知识管理案例分享课件讲义.ppt

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1、日月光知识管理案例分享知识管理学院 流程管理进阶课程,*,日月光知识管理案例(3 hr 课程),一.如何找出企业所需要的知识(20 min)三.整合组织学习与知识管理(30 min)四.知识的再应用:训练,解决问题,研发,满足客户需求(30 min)五.知识管理推动步骤及实务(30 min)六.WorkShop:企业知识系统推动仿真实作(50 min),积体电路设计,晶圆制造,晶圆测试,IC 封装,IC 测试,物流运输,典型厂商,威盛扬智硅统,台积电联电世界先进,福雷飞利浦,日月光硅品飞利浦,福雷飞利浦,半导体产业供应链,企业知识管理推动实务架构图,知识文件平台,制造知识,销售知识,研发知识,

2、管理知识,产品知识,知识地图,A,C,P,D,知识分享,传承及改善机制,企业策略与竞争力,管理制度,企业知识需求分析,组织学习促动,(1),*备注:Plan 企划,Do 实施,Check 查核,Action 再对策,(2),(3),(4),(5),(6),*,知识管理基本观念引导,91,03,19,75,99,40,68,92,96,20,79,71,83,35,67,08,48,84,12,64,59,07,27,23,55,36,16,56,32,88,63,15,39,11,51,44,28,04,52,76,95,43,31,47,87,60,72,100,24,80,85,29,25

3、,69,89,50,18,90,02,70,57,17,45,13,53,58,42,14,54,94,09,21,01,37,49,34,06,26,38,78,41,05,33,65,77,62,46,22,74,86,93,61,73,81,97,30,66,82,98,10,*,请问,这个游戏告诉我们什么?,资料,信息,知识,智慧,透过行动与应用来创造价值,产生有效行动所需的能力,产生有效行动的数据,定量显示事实,知识的金字塔,制造现场的良率数据,UCL,CL,LCL,作业批,信息:良率平均值,信息:现场异常点需提出异常改善,信息与知识,可供下一次发生时的参考,或不再重复犯错,此即为知

4、识的累积,不良品比率,什么是知识管理?,知识管理是指组织内成员透过获取,分享及运用知识,以提高作业效率或者是竞争力,来达成组织的目标(商业利益)的活动知识管理不止提升组织的竞争力,同时也建立起企业知识分享文化,促动组织的学习,知识管理的目的,经验的传承缩短新人训练或转调人员的学习曲线降低重复犯错的机率提升企业内部解决问题的能力加快产出及研发速度保存并发展企业核心能力,高 应变力 低,时间,积极进行知识管理的企业,未做任何因应措施的企业,差距,定性效果,定量效果,增快速度,降低成本,提升产品质量、服务质量,减少时间,增加利润,知识管理的效果,做KM如做运动一般,今明天没有差别,但是几年下来就会有

5、很大的差异,知识管理成功案例与效益,创新型企业,标竿企业的知识管理策略,Informal,Formal,显性,隐性,Culture Change,Collection/Codification,Connection/Personalization,学习型企业,GE,Xerox,AA,TSMC,HP,Nokia,3M,Dell,知识社群的运作方式知识管理的探讨主题,知识存在型态,管理导向型企业,1,2.如何找出企业所需要的知识,知识文件平台,制造知识,销售知识,研发知识,管理知识,产品知识,知识地图,A,C,P,D,知识分享,传承及改善机制,企业策略与竞争力,管理制度,企业知识需求分析,组织学习

6、促动,(1),(2),(3),(4),(5),(6),日月光知识管理策略三步曲,1.基础的专业能力(训练体系),2.解决问题的能力(策略工具),3.快速创造的能力(研发能力),知识基础的累积(缩短学习曲线),核心能力的累积(缩短研发周期),*备注:截至2002年四月份第1,2项已经建构完成 80%以上,下半年将着手第 3 项.,教材1,教材2,教材3,教材4,教材,教材1,教材2,教材3,教材4,教材,教材1,教材2,教材3,教材4,教材,知识管理从关注知识开始,D/A,W/B,Molding,D/T,教材1,教材2,教材3,教材4,教材,子教材1,子教材2,子教材3,子教材4,子教材5,子教

7、材,封装厂专业知识,UCL,CL,LCL,作业批,信息:良率平均值,信息:现场异常点需提出异常改善,知识管理文件如何切入,可供下一次发生时的参考,或不再重复犯错,此即为知识的累积,不良品比率,生产稳定及技术精进导向,日月光知识管理活动整合图,异常处理报告,项目结案报告,工程失败模式分析指引,项目管理&知识管理范畴,知识社群(知识分享),训练体系(专业教材的建立),社群的连结,知识累积,指标查核并结合考绩,开始,高阶主管组Team投票表决之(建议使用 AHP 决策法),由产出列出产业的成功致胜关键因素,导出公司的核心竞争能力及需求知识,分析公司主要利润流入的核心产品,*,核心能力分析步骤意示图,

8、如何找出企业所需要的知识,部门工作程序分析,部门工作内容盘点,工作知识需求分析,企业知识分类,界定知识运用范围,职位分析,工作分析,介业所需知识,品管手法,营销知识,制程知识,机台知识,机台知识,品管手法,企业的需求知识与职务技能结合,产品知识,制程知识,机台知识,业务,研发工程师,维修工程师,品管手法,产品知识,品管手法,产品知识,产品知识,营销知识,知识,1.柏拉图2.鱼骨图3.管制图4.层别法5.检查表6.直方图7.散布图,企业需求知识分类,单元,产业成功关键因素,如何由企业核心能力建立企业的知识地图,找出公司核心产品,产品背后隐含能力,能力分布在各部门,能力对应到那些知识,制造知识,销

9、售知识,研发知识,管理知识,产品知识,知识地图,建构企业知识地图的重要概念,知识地图的目的是为求“发展”企业核心能力,并非为了“管理”企业的能力不是所有企业的知识都是要由企业内部来发展,很多知识是可以在外部找得到的,直接购买或者由外部训练而取得知识地图可以告诉企业,核心能力的知识分布情况如何,如:每一类知识有多少文件?其质量如何?企业由此知识地图对其核心能力的知识掌握可以一目了然,4.企业知识地图设定实作,3.整合组织学习与知识管理,知识文件平台,制造知识,销售知识,研发知识,管理知识,产品知识,知识地图,A,C,P,D,知识分享,传承及改善机制,企业策略与竞争力,管理制度,企业知识需求分析,

10、组织学习促动,(1),(2),(3),(4),(5),(6),十倍速时代的学习竞速,当别人还没想到时,你已想到,当别人已经想到时,你已经在做,当别人在做时,你已经做得不错,当别人做得不错时,你已做到最好,当别人做得跟你一样好时,你已换跑道在做.,摘自 严守仁 如何做好知识管理,心智模式:意识,思维,价值观,标准定义,目标设定,细项层别,改善事项,单环路学习,双环路学习,企业愿景使命,企业策略,缺乏整合运作,*,这个图是学习型组织的基础叫做 Double Close Loop Learning 双环路学习图.在1980年代由管理学家阿吉瑞斯与熊恩（Argyris&Schon,1978）共同发展.

11、这个管理观念可以说是九十年代彼得圣吉（Peter Senge）所提出的学习型组织理念的基础之一。1.首先大家看到的是改善事项,当执行确立后,员工即开始做事情,用 PDCA 的程序,把事情做对了.这就是我们耳熟能详的“Do the Things Right!”.但是这种做法应该是在规划完整以后在执行面的做法.2.在执行面工作有没有重复呢?有没有依循着由上而下的分工展开呢?有没有产出指标来衡量效果呢?所以在这里就出现了“标准”的定义,这包含了跨部门的功能整合及运作,也就是大家所熟悉的管理体系图.那么谁要来定义这一块呢?当然是 Do the Right Things 的人=经理人 或 跨部门运作小组

12、的 Leader.经理人应该清楚目标的计算基准及所要求的目标是多少,如目标是良率 99.90%,经理人 对良率的计算公式及计算基准须了如指掌,并能对组内说明.接下来的是最重要的工作.有了目标的设定后,若直接到改善项目,这是目标管,理最大的缺失,也是我们展开各工作的最大盲点.正确的做法应该是经理人透过过程的数据做数据解析,应用层别够细的柏拉图等分析工具,以 80/20法则,把改善项目放在最大的效益工作上,而且需要能确认成效.此即细项层别的意义,不造成任何的资源的浪费.否则就如台语俗谚:“散弹打鸟,看到黑影就打枪”所谓的单环路学习就是当改善项目的经验可以回馈到标准的定义.这个单环路可以侦测出错误并

13、矫正错误。3.设定标准的经理人观念对不对,是受着他们的即有的心智模式的影响(心智模式就是组织即有的价值观及成功模式.)到最后运作结果应该回馈到他们的心智模式.或者要有新的观念 Input 才行.这就是所谓的 Double Close Loop Learning 双环路学习,这个 Double Loop 可以更进一步指出当错误被侦测出来后，矫正错误的行动涉及组织内在规范、政策甚至主要目标的改善.4.到最后这些新的观念会汇集到公司的推行策略方针上,再展开到我们的设计标准.如此生生循环不息.,*,时间,企业绩效,企业的策略转折点,摘自 严守仁 企业生命力的知识管理,组织学习与知识管理,知识管理不止提

14、升组织的竞争力,同时也建立起企业知识分享文化,促动组织的学习.知识是没有办法被制度创造的,但却可以因为制度的支持而产生;即制度是可以帮员工拿掉一些创造的障碍.如:3M 员工拥有 15%自主时间,可以激发员工的创造力.,感谢 台北中国生产力 刘兆岩 提供,ERP,*,企业分享实务的做法,成立正式知识社群跨厂(部门)技术委员会知识分享(Best Practice)竞赛成立非正式的知识社群读书会主题式实务社群(如:知识管理研讨社群),BKM sharing flow,活动模式,一.主题研讨(定期,每月24次)由BKM各小组依主题选定原则遴选适当题目作研讨主题。每次题目EMR,QC-story,RAD

15、S,OJT等范例数据库与其他主题Review Update。各小组由代表人或项目负责人发表。预排半年度研讨主题。二.专题演讲(不定期,每月1次)邀请机台厂商/材料供货商/外部专家作科技专题演讲。三.聚会与季产出Meeting:regular at 5pm6:30pm.Quarter output indicatorsPKG design rule/Material BOM ruleKM self-management document updates.Patent application,闻名全国的新竹希望园区,园主严守仁为竹科高科技公司培养了无数的知识管理推广菁英,对社会贡献良多.如今由中国

16、生产力所主导的南部希望园区目前尚在筹备阶段,若是您对企业培养知识管理推广人员或自我成长系列课程有兴趣的话,欢迎您与我们连络 园区所有活动皆为公益性质.已在南部于2002/06/01于日月光正式成立;社员达78人.目前已开始运作,4.知识管理推动步骤及实务,知识文件平台,制造知识,销售知识,研发知识,管理知识,产品知识,知识地图,A,C,P,D,知识分享,传承及改善机制,企业策略与竞争力,管理制度,企业知识需求分析,组织学习促动,(1),*备注:Plan 企划,Do 实施,Check 查核,Action 再对策,(2),(3),(4),(5),(6),推动内部知识不是一蹴可及的,内部的知识管理绝

17、对不是一夕间可以造成的,也不是由上而下即可达成目标的就算工程师本身愿意分享所学,但是本身并无知识创造的能力,也是徒然例如:教工程师解决问题前,要教他们解决问题的步骤,但是在教他们解决问题的步骤之前,他们需要学会常用的品管手法,如 QC7 手法.教会了之后还要有一段时间方能熟练,应用到实务.最后才能有系统地创造知识.,时间,强,知识创造及应用能力,弱,早期,晚期,工程师知识创造及应用的基础,知识管理是由众多文件体系所组成的,知识文件平台,生产异常事件的处理文件,客户反应的质量问题文件,产品开发的文件,.,知识文件的体系,*,*,推动知识文件经验谈,客户抱怨的知识文件累积现场异常处理程序文件推行工

18、程师在职训练教材库的建立,促进对知识管理成效的手段与架构,100只猴子的故事,在日本某一群岛上,有一群猴子每天吃着沾满泥土的果子.做研究的人员于是教其中一只猴子到溪水边洗果子,猴子发现果子变好吃了第二天再教第二只猴子,第三天教第三只.当教到第15只猴子时,其它的猴子起而效仿之.久而久之100只的猴子全部都学会如何洗果子了,推动知识管理实务技巧,不要特地去强调KM或核心技术,仅要让各部门了解 KM 很重要就足够了高阶主管的支持很重要,特别是在正式场合的 Announce,会让推行 KM的人减少很多阻力做 KM 的顺序应该是先挑选最重要的部门,再来跨部门.跨部门更需要高阶主管的支持及不断地要求由最

19、高价值的文件来着手,如客户抱怨处理经验的累积做 KM,知识分享的实践比华丽的系统更加重要,推动知识管理实务技巧,善用部门的竞争技巧,可以将第一个做出来的部门做出来的成效供其它部门参考之.当其它部门觉得成效良好时,他们自然会对推行 KM 的人主动提出 KM 的需求在客户的满意度指标方面可以把改善前及改善后的定性及定量指标列出来,供各部门及高阶主管参考KM 的成效不是短期可见,故要善加利用使用部门的口碑.有好的口碑,KM 才能再接再励.,推动企业知识管理常见瓶颈,老板不支持知识管理大家不知道什么是知识管理知识管理与企业的商业利益无明显关系知识管理的绩效指标要如何挑选企业文化要如何促动,Scandi

20、a AFS公司的企业市场价值架构 数据源:Scandia Navigator Model,知识管理的绩效指针,高科技产业智能资本管理之指标分项,流程资本,创新资本,:企业常用 KPI,人力资本,关系资本,:企业常用 KPI,5,6.知识再应用:训练,解决问题,研发,满足客户需求,知识文件平台,制造知识,销售知识,研发知识,管理知识,产品知识,知识地图,A,C,P,D,知识分享,传承及改善机制,企业策略与竞争力,管理制度,企业知识需求分析,组织学习促动,(1),*备注:Plan 企划,Do 实施,Check 查核,Action 再对策,(2),(3),(4),(5),(6),知识文件的再利用,*

21、备注:Plan 企划,Do 实施,Check 查核,Action 再对策,知识文件平台,制造知识,销售知识,研发知识,管理知识,产品知识,1.知识的建立,A,C,P,D,2.知识的收集,3.知识应用的流程化:知识系统本身一定要跟企业 的日常管理活动结合,否则会沦于为建立知识系 统而建立知识系统的窠臼4.知识的再利用:知识的再利用必需要有记录可查,以做为奖励或惩罚的依据5.知识的改善:每一个知识利用循环要有可以对原 有知识有回馈的管道,如此才能站在巨人的肩膀上,6.知识系统的回馈,日月光将知识再利用建构在,1.新人训练时阅读厂内训练文件.训练结束后需产出一份文件,Case Study 或教材Up

22、date建议2.厂内发生异常事件,需产出异常事件处理的文件,此文件由相同站别的人员在知识分享会议上共同分享,若是类似案件再发,则会有权责问题3.厂内降低成本的技术累积成一技术设计指引,供日后研发新产品参考,推动知识文件经验谈,客户抱怨的知识文件累积现场异常处理程序文件推行工程师在职训练教材库的建立,知识管理制度的建立与支持,一.文件再利用的过程是无法透过信息系统来管理的,需要同时透过公司的日常管理及训练制度来搭配.二.知识文件在应用时所定义的权责问题.1.当异案案件发生时,未有此案件的分类,为经理人设计文件分类不够详实的责任;2.过去有类似的案件,但工程师未阅读,则属于主任的纪律要求的责任;3

23、.过去有类似的案件,工程师有阅读,但仍然发生,则属于工程师的责任.,知识文件产出及再利用列为日常活动,管理机制的定义,管理机制是制度的设计,让执行者一定要做这件事情,若是奖励可能要花费资源,若是考核则花费资源比较少管理机制是检核管制点(成果论成败),要求执行者一定要做这件事情,否则即被企业评定为失败在未促动组织文化前,是不能一开始就使用管理机制.否是只会浪费资源或引起员工反弹管理机制一定要有系统改善的回馈功能实务范例:训练体系图,知识传承,KM 的另一个重要课题是知识的传承,知识传承须与工程流程分析,职能分析,任务分析,然后将所需训练的内容设计成训练程序,再透过训练计划实施,推动知识文件经验谈

24、,客户抱怨的知识文件累积现场异常处理程序文件推行工程师在职训练教材库的建立,教材制作产出,绩效考核系统,情境学习,专业能力学习分布表,教材题目写作者,1.Mgr.认证2.评鉴委员会3.(考试制度),Pkg.&ProjLeader需求,做中学,公布,训练需求归纳,助理协助,上传KM平台,能力要件增加,Leader安排面谈,学习课程明细表,Proj Leader原版架构,学习目标季前设定,新教材建立,教材UPDATE,Contents,循环流程图,OJT,教材中心,晋升,文件如何地有效被去芜存菁,一.促动方式:每月定期公告知识文件的排名,每季提报最优前三名由高阶主管颁发奖金并公告全公司以示嘉奖.二

25、.由阅读者给分方式:在公司日常管理及训练制度会要求使用者阅读相关的文件,才能取得认证或晋升的资格,在阅读文件完毕,文件阅读者给文件的分数及建议视为一种阅读记录,*,企业知识管理推动仿真实作,假设您是企业知识管理的导入人员,您会如何拟定您的推动计划Hint:1.你要如何取得高阶主管的支持?2.您要如何告诉大家知识管理有什么好处?3.您会如何着手促动组织的学习?成立何社群?4.你会举办什么活动来奖励知识的分享?5.您如何将知识管理纳入公司的管理机制?,结语:竞争优势与核心能力,Porter(Competitive Advantage)：从产业经济的外部观点切入来探讨企业的竞争优势。Prahalad(Core Competence)：从组织特质的内部观点切入来探讨企业的核心能力。From Technology to Take-Knowledge!组织学习与知识管理是新时代最关键的课题！,Mail:lh_,若是您需要本教材或想加入roger每周笔记分享群组,请填写左方“加入roger分享群组”窗体寄回给 roger 即可,