目标细分场的营销策略课件.ppt

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1、,某酒业公司营销及管理体系咨询第三期 营销卷（营销策略之二:目标消费群、品牌推广策略和销售管理）,目录,核心内容薪酬框架和设计业绩考核-提成设计业绩考核-岗位职责福利政策,销售公司人员薪酬福利构成,总经理,大区经理,（首席）业务代表,其他经理,行政人员,$,固定工资,$,考核工资,月度提成,$,年终奖金,$,一般福利,$,$,$,$,$,$,$,$,$,$,$,$,$,$,$,工 资,提 成,季度提成,$,年终提成,$,$,奖金,福利,$,特殊福利,$,$,$,$,省级经理,$,$,$,$,$,$,营销中心各级人员薪酬构成和比较,各职位员工象征性年收入及其构成,集团销售公司是销售型企业,业务人

2、员工资预算必然占大部分,万元,大区经理销售提成比例设计,前提:总量控制大区经理提成百分比：分季度提成和年度提成按销售额指标的100%和大区经理的象征性年奖金/提成总额计算标准提成百分比XX=象征性年提成总额/销售指标*100%每季度按季度完成额*X/2 提取，年终按年完成额*X/2 计提；如考虑地区差异，可在象征性年工资和/或年奖金/提成总额中乘以地区系数如考虑产品提成比例差异,可按上述参考百分比X上下浮动,提成按各产品销售额及各自提成比例计算,大区经理销售提成设计,季度指标完成60%以上、年度指标完成70%以上可分别获季度和年度提成季度完成率（Y）提成比例 年度完成率(Y)提成比例Y 60%

3、0%Y 70%0%60%Y 75%X/2*(1-10%)70%Y 80%X/2*(1-10%)75%Y 85%X/2*（1-5%）80%Y 90%X/2*（1-5%）85%Y 100%X/2 90%Y 100%X/2100%Y(超额部分)X/2*(1+10%)100%Y X/2*(1+10%),购房购车总支出预算,购房贷款还贷各主要年份的大致支出状况,万元,为达到购房还贷福利的激励作用,大部分支出都在第8年之后,第X年,目录,核心内容薪酬框架和设计业绩考核-提成设计业绩考核-岗位职责福利政策,薪酬制度建立的一般程序,确定公司的付酬原则和策略,职务设计和职务分析,类似行业和职位薪酬调查,薪酬结构

4、设计,职位评价,工资定级和定薪,核实薪酬总额是否符合费用限制,确定薪酬发放和考核程序,根据企业特征和发展阶段和战略确定能刺激公司发展的薪酬原则和政策导向,组织结构设计、确定岗位职责,根据相关因素评估职位并确定薪酬系数,根据公司发展要求确定薪酬构成和大致比例,根据专业公司以及其他调查获取行业及同类职位的薪酬，使薪酬具有一定竞争力,根据相关专业公司以及其他调查获取行业及同类职位的薪酬,根据公司不同发展阶段按公司业绩确定薪酬总额限制并检查上述薪酬设计是否符合要求,按岗位职责要求和公司战略要求指定薪酬发放办法，并辅以考核标准，确保薪酬达到激励效果,根据公司特征分析薪酬政策导向,该公司是成立不久的葡萄酒

5、公司，要快速进入竞争激烈的葡萄酒市场，薪酬水平必须要有很强的竞争力，才能吸引优秀人才由于公司处于快速增长阶段，薪酬政策的激励或浮动部分必须要向销售队伍倾斜，才能有效刺激销售增长由于该公司是一家地处内陆的国有企业，平均主义现象明显，必须以岗定薪，行政职位与薪酬不一定成正比，按职责要求定分配，拉开差距，打破平均主义，调动员工积极性为调动全体员工的积极性，所有员工的薪酬跟公司业绩挂钩，销售人员与个人销售业绩挂钩，行政人员与公司整体业绩挂钩为鼓励员工向薪酬高的职位靠拢，薪酬和考核政策为员工创造晋升机会均等的条件，创造“能者上、庸者下”的绩效文化为增强优秀员工对公司的忠诚度，公司提供良好的福利待遇，鼓励

6、优秀员工长期为公司服务,上海薪酬调查结果参考,岗位,副总,市场部经理,企划主管,行政经理,WATSON WYATT上海分公司提供,40万以上,20万,12万,10万,WARDHAWARE上海分公司分析,18万,10万,6万,4万,项目组分析,14万,9万,6万,4万,项目组建议,12万以上,8-10万,6万,4万,培训经理,16万,8万,6万,6-8万,薪酬调查说明,1、调查薪酬为“12+2”月工资和车贴的总额，不包括福利部分，福利为工资的10%25%不等。2、WATSON WYATT 是美国著名人力资源薪酬咨询公司，其上海分公司提供的数据为跨国公司相应岗位的较低薪资水平，仅供参考；3、WAR

7、DHAWARE是美国著名的猎头公司，其上海分公司提供的数据为分析该公司的第一阶段实际情况和对人才的要求提出的，具有实际意义；4、项目组分析的数据是根据行业的统计数据和项目组对上海同类公司的了解得出；5、随着该公司上海营销中心责任的加大，对人员水平要求的提高，第二阶段、第三阶段的薪酬需要相应提高。,集团销售公司的薪酬福利体系建议,薪酬福利体系,工资,津贴,基本工资,职务工资,季度提成,年终奖金,特殊奖励,薪酬,福利,工资,奖金,内部福利,社会保障,驻外津贴,依据员工的学历和职称确定,依据职务和岗位确定,各销售区域的驻外人员享受此项,销售人员依据销售业绩提取当月/季度奖金,销售人员、行政管理人员依

8、据销售业绩和年终考核提取年终奖金，,总经理对一年中有突出贡献的个别销售人员、销售管理人员的额外奖励,根据公司的政策鼓励优秀员工长期为公司服务的公司福利,按照国家政策执行,营销中心各级人员薪酬构成和比较,关于岗位/职位的补充说明,省级经理指销售额占大区1/4-1/3以上的省/市经理，能独立管理市场，独立解决问题，并能领导其他业务代表完成销售指标，随着销售额提升从首席业务代表职位得到晋升首席业务代表指能独当一面，独立或带领其他业务人员管理一个省/市市场的从业务代表职位得到晋升的优秀业务人员其他专业人员指需要一定专业或特殊技能的的岗位人员，如财务市场等人员,各职位员工象征性年收入及其构成,其他职位及

9、副职(如正职空缺，副职还不能升为正职)参照上述标准浮动,上海营销中心完成年指标下的薪酬初步预算,集团销售公司是销售型企业,业务人员工资预算必然占大部分,万元,基本工资:依据学历和职称确定,依据学历和职称确定的基本工资系数表,上述基本工资对所有员工适用；表中未列职称依据国家规定执行，如与工程师相当的职称有会计师、律师、讲师等；对于没有相应职称的员工，公司按照聘用的级别由人力资源部予以确认；建议目前的工资基数为400元，即400元为1.0级别，最高级别3.0为1200元，将来可依据情况调整系数和基数。为方便工作，除特殊人员外，本科或工程师以上人员按800元，其他人员按600元计算,职务工资：系数确

10、定的相关评估因素,对企业的重要性职责范围职责完成的难度所需知识/学历要求所需专业技术要求人员管理能力要求经验要求,可替换性/可获得性工作的复杂程度创造性要求人际关系和沟通要求对其他员工的影响工作环境危险性,销售管理人员和行政人员的职务工资系数和职务工资,上述职务工资适用销售公司总部的管理和支持人员；表中未列岗位，岗位工资系数可参照上述标准，由总经理和人力资源经理共同核算确定；建议目前的岗位工资基数为900元，即900元为1.0级别，最高级别15.0为13500元，将来可依据情况调整系数和基数。,销售人员的职务工资系数和职务工资,级别,职务工资系数,主要岗位,四级,5,大区经理,三级,2.0,省

11、级经理,二级,1.2,首席业务代表,一级,1,业务代表,表中未列岗位，岗位工资系数由总经理和人力资源经理共同核算确定；建议目前岗位工资基数为600元，即600元为1.0级别，最高级别5为3000元，将来可依据情况调整系数和基数。,不同岗位薪酬固定和浮动的大致比例构成,工资和提成占总收入的比重因工作性质不同而变化，离销售一线越近，提成在收入中的比重越高；鼓励销售一线的业务人员通过业绩获得高薪，激励政策向销售一线倾斜；销售公司所有人员的收入和销售公司的销售业绩正相关，以此推动该公司的整体销售业绩；特殊人才的考评激励与薪酬方案由酒业公司董事长/总经理与相关部门商议，特殊处理。,销售人员驻外津贴(建议

12、),上述驻外补贴适用销售公司各大区的驻外销售人员（疆内不驻外的人员不享受此项补贴，销售公司由乌鲁木齐派驻上海的管理人员享受此项补贴），驻外非业务人员的驻外补贴减半；驻外津贴不分职位级别一律平等享受补贴分级的依据是各地的消费水平的差异，消费水平的数据来自“中国2000年统计年鉴”；补贴的天数以实际驻外的天数为准。公司鼓励聘用人品可靠、经验丰富的当地人员以节约销售费用,目录,核心内容薪酬框架和设计业绩考核-提成设计业绩考核-岗位职责福利政策,考核的基本思路和原则,考核的目的是在薪酬设计的基础上确定薪酬领取的程序，以使薪酬起到应有的激励作用由于薪酬设计的基础是岗位责任制，所以考核项目原则上按岗位职责

13、进行考核主要针对考核工资和奖金/提成部分考核方法设计尽量量化，实际可行，可以操作对行政管理人员考核：80%固定工资每月发放；20%考核工资针对岗位职责履行情况年终考核；年终奖金按公司业绩发放对大区经理考核：80%固定工资每月发放；20%考核工资按岗位职责履行情况年终考核；每季度按销售业绩考核；年终按年度销售业绩考核对省级经理/（首席）业务代表的考核：80%固定工资每月发放；20%考核工资按岗位职责履行情况年终考核；每月按销售业绩考核；年终按年度销售业绩考核管理人员及销售人员年终奖金预留10%待第二年年终发放；如管理/销售人员离开管理/销售岗位，经财务审计确认管理/销售人员对公司无损害或潜在损害

14、后，将预留部分一次性发放,销售提成设计的导向和原则,经理人员由于销售指标完成可以在不同省市市场间平衡销售任务,所以对其提成的起步台阶设计较业务代表要高设计提成百分比时设定的销售指标系数,管理职位越高,销售任务完成平衡能力越强,销售指标系数就越大,大区经理为100%指标,省级经理95%指标,(首席)业务代表90%指标为激励最前线业务人员积极性,对超额部分的奖励向一线业务代表倾斜对于年终提成,还必须考核主打产品完成比例、销售费用控制情况和应收帐款管理情况考核数据由销售部门和财务部门提供，主管上级根据数据进行提成考核,大区经理销售提成比例设计,前提:总量控制大区经理提成百分比：分季度提成和年度提成按

15、销售额指标的100%和大区经理的象征性年奖金/提成总额计算标准提成百分比XX=象征性年提成总额/销售指标*100%每季度按季度完成额*X/2 提取，年终按年完成额*X/2 计提；如考虑地区差异，可在象征性年工资和/或年奖金/提成总额中乘以地区系数如考虑产品提成比例差异,可按上述参考百分比X上下浮动,提成按各产品销售额及各自提成比例计算,大区经理销售提成设计,季度指标完成60%以上、年度指标完成70%以上可分别获季度和年度提成季度完成率（Y）提成比例 年度完成率(Y)提成比例Y 60%0%Y 70%0%60%Y 75%X/2*(1-10%)70%Y 80%X/2*(1-10%)75%Y 85%X

16、/2*（1-5%）80%Y 90%X/2*（1-5%）85%Y 100%X/2 90%Y 100%X/2100%Y(超额部分)X/2*(1+10%)100%Y X/2*(1+10%),省级经理销售提成百分比设计,前提:总量控制省级经理提成百分比：分月度和年度提成按销售额指标的95%和省级经理的象征性年奖金/提成总额计算标准提成百分比XX=象征性年提成总额/销售指标95%*100%每季度按季度完成额*X/2 提取，年终按年完成额*X/2 计提；如考虑地区差异，可在象征性年工资和/或年奖金/提成总额中乘以地区系数如考虑产品提成比例差异,可按上述参考百分比X上下浮动,提成按各产品销售额及各自提成比例

17、计算,省级经理销售提成设计,季度指标完成60%以上、年度指标完成70%以上可分别获季度和年度提成月度完成率（Y）提成比例 年度完成率(Y)提成比例Y 60%0%Y 70%0%60%Y 70%X/2*(1-10%)70%Y 80%X/2*(1-10%)70%Y 85%X/2*（1-5%）80%Y 90%X/2*（1-5%）85%Y 100%X/2 90%Y 100%X/2100%Y(超额部分)X/2*(1+10%)100%Y X/2*(1+10%),(首席)业务代表提成比例设计,（首席）业务代表提成百分比：分月度和年度提成按典型市场中人员工资/奖金占销售额的百分比计算工资奖金总额；扣除大区经理薪

18、酬额后，按每一业务代表象征性年薪酬计算大致所需业务代表人数按实际零售终端销售管理难易调稍微整计算所得业务代表人数按调整后业务代表人数分解销售指标按分解指标的90%和（首席）业务代表的象征性年奖金/提成总额计算出提成百分比XX=象征性年奖金（提成）总额/销售指标90%*100%每月按月度完成额*X/2 提取，年终按年完成额*X/2 计提；如考虑地区差异，可在象征性年工资和/或年奖金/提成总额中乘以地区系数如考虑产品提成比例差异,可按上述参考百分比X上下浮动,提成按各产品销售额及各自提成比例计算,(首席)业务代表提成设计,月度指标完成50%以上、年度指标完成60%以上可分别获季度和年度提成月度完成

19、率（Y）提成比例 年度完成率(Y)提成比例Y 50%0%Y 60%0%50%Y 70%X/2*(1-10%)60%Y 70%X/2*(1-10%)70%Y 80%X/2*(1-5%)70%Y 85%X/2*(1-5%)80%Y 100%X/2 85%Y 100%X/2100%Y 120%(超额部分)X/2*(1+10%)100%Y 120%X/2*(1+10%)120%Y(超额部分)X/2*(1+20%)120%Y X/2*(1+20%),大区分级系数(建议),由于薪酬奖励按总量控制并参照象征性年度薪酬总额来反推提成百分比，所以地区系数差异不宜拉得太开可按以下系数作为参考：一级地区：华南、西南

20、、华东 标准*1.1 二级地区：华北、华中、西北 标准 1三级地区：新疆 标准*0.9分级考虑因素并给以不同权数：（任务指标、市场容量）、战略重要性、竞争程度、已有品牌地位、当年广告促销投入费用、销售集中程度、是否直销,目录,核心内容薪酬框架和设计业绩考核-提成设计业绩考核-岗位职责福利政策,岗位职责履行考核（一）,不论职位高低,不管是销售人员还是行政人员,工资的20%必须作为考核工资,到年终作为岗位职责履行情况的考核基数针对不同工作岗位都设计了相应的岗位责任说明书以及相对应的岗位职责履行考核项目每个考核项目按1-5分制打分1分表示该项基本未达到要求；2分表示尚可达到要求；3分表示基本达到要求

21、；4分表示较好地达到了要求；5分表示完全达到要求由上级针对各项目逐一打分；部分考核项目由人力资源部门征求相关部门和个人进行360全方位考核，两套分数各占50%，求出总分和平均分数,岗位职责履行考核（二）,根据职责履行考核后的考核工资发放标准：平均分(Y)发放比例Y 1.5 0%1.5 Y 2 50%2 Y 2.5 60%2.5 Y 3 75%3 Y 3.5 90%4 Y 100%职责履行考核结合销售业绩考核结果，主管考核人员将就员工的整体绩效作出评价，提出下年度应该提高的地方，考核结果和总体评估将成为员工晋升、降级、奖励和给予特殊福利的依据。,其他行政和管理人员的考核评估,其他人员考核分两部分

22、，年终奖金根据公司整体业绩结果发放，20%考核工资根据职责履行项目考核结果发放。年终奖金考核是对全年工作努力对公司业绩所产生的结果的考核。公司全年销售指标完成率60%可发奖金50%以上，完成率低于60%的，取消当年奖金。各台阶奖金比例如下：完成率（X）奖金基数比例X 60%0%60%X 65%60%65%X 70%65%70%X 75%70%75%X 80%75%80%X 85%85%85%X 90%90%90%X 100%上述奖金基数比例随岗位责任的增大而提高销售任务完成率要求如无合理的原因，全年营销和销售费用总额超出10%以上，且销售额超标低于20%的，每超10%扣减市场部和销售部经理年终

23、所获业绩奖金的3%。（公司销售增长阶段可适当放松，但一定要有合理的原因和费用明细）,营销中心岗位职责和考核办法,关于营销各岗位职责和考核方法另见附件,在绩效考评的基础上采用多种激励方式，从各方面提高销售人员的积极性,能力业绩职责履行,晋升,奖金,加薪,特殊奖励,上级的鼓励和表扬,给销售人员以更高的成就感和责任感，满足销售人员的自我发展的需要,肯定销售业绩的直接表现,肯定销售业绩和能力的直接和长期表现(通过晋升体现),鼓励引导销售人员某些优秀能力和潜质发挥,令销售人员随时感到受关注和尊重的简单方法,额外福利,除国家政策规定外的公司福利,考评结果实施：建设“在赛马中寻找千里马”的用人机制，在销售公

24、司中形成“能者上，庸者下”的局面,业务人员,省级经理,大区经理,销售经理,总经理,要快速实现销售的增长，该公司必须建立优秀人才快速凸现的机制，让优秀的销售管理、业务人才脱颖而出，承担更大的责任，为公司作出更大的贡献；同时，对优秀员工进行职务提升，帮助他们在实现公司目标的同时实现他们自己的职业生涯，这也是留住优秀人才的重要措施之一：每年将有2名大区经理被降职为省级经理，职位被优秀的省级经理替代；每年有2-3名省级经理被降职为首席业务代表;职位被优秀的首席业务代表替代每年将有5名首席业务代表被降职为业务员，职位被优秀的业务人员替代；,优秀员工的职业发展,业务人员,关于晋升和降级的说明,有以下问题的

25、大区经理、省级经理和首席业务代表将被降级未完成销售指标80%以上且工作态度不端正、不服从上级指示或违反公司政策者未完成销售指标80%且工作能力和综合素质确实不胜任大区经理职位者符合以下条件的省级经理、首席业务代表和业务代表将被升级完成销售指标90%以上且工作态度端正、积极向上、有管理能力潜力、能针对销售现状提出切实可行的建设性意见的人员人员降级、晋升后可跨区进行人事调动,目录,核心内容薪酬框架和设计业绩考核-提成设计业绩考核-岗位职责福利政策,按政策规定的福利,养老保险医疗保险失业保险住房公积金按当地政府的规定为员工设立四金，帐户的权益归员工，其资金来源为：A.员工个人缴费的全部B.公司缴费按

26、比例划拨的部分C.利息,公司福利,生日：发价值120元的生日蛋糕或同等价值的礼品。结婚：发给人民币1000元，或同等价值的礼品生育：发给人民币1000元，或同等价值的礼品退休：将给予特别纪念品一份人身意外保险带薪年假本公司连续工作满一年,享受年假7个工作天加入本公司前已经有5年或以上工作经历，在本公司工作满一年，可享受年假10个工作天每满一个工作年度增加年假1个工作天，年假最多增加至14个工作天,公司其他福利,培训管理人员-经理管理技能培训业务人员-产品知识、客户服务、销售技能、信用管理等专业技能其他员工-根据岗位技术要求确定培训方式-公司内部培训和专业机构培训相结合旅游计划超额完成年销售指标

27、20%以上且在公司服务满两年或两年以上的优秀业务人员，公司将奖励个人旅游计划以减轻员工的工作压力，费用限额为每人次5000元/年，当年费用当年使用，逾期不补。,购房和购车贷款贴息福利,两种贷款可以同时享受贴息福利,但总额不能超出规定限额一项贴息结束后可在符合资格的情况下享受另一种。但购车享受贴息的贷款总额不超出15万。贴息必须每月凭银行有效贷款付息证明领取。,购房、购车贷款享受公司替员工还贷50%福利,资格审定由部门经理、人力资源部门和总经理联合执行。银行贷款的50%由公司一次性替员工向银行支付，但不能超过公司限额。银行贷款支付剩余部分一次性发放给员工购车还贷按此条件，但总额不超出8万。,购房

28、、购车贷款享受公司替员工还贷剩余50%的福利,银行贷款剩余50%由公司一次性替员工向银行支付，但不超出公司限额。银行贷款支付剩余部分一次性发放给员工购车还贷按此条件，但总额不超出6万。,关于公司贴息和购房、购车还贷的补充说明,资格审定由部门经理、人力资源部门和总经理联合执行。职位调整前的福利按原职位待遇计算,调整后的福利按新职位待遇计算。员工享受此福利必须向公司出示购房合同、房产证明、购房发票、贷款合同及其他相关文件证明。公司替员工还贷50%后如有贷款余额，公司继续为员工提供剩余贷款部分贴息。,购房购车总支出预算,购房贷款还贷各主要年份的大致支出状况,万元,为达到购房还贷福利的激励作用,大部分支出都在第8年之后,第X年,