流程管理实用方法课件.ppt

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1、流程管理实用方法,流程管理实用方法流程管理实用方法流程管理方法论2015-9-71流程管理的价值和目的2流程管理的职责分配3流程管理方法4流程管理人员胜任力目录3,2023/3/19,流程管理方法论,6,1.2 流程管理的目的,通过：提高流程运营的整体水平规范流程的优化和修订过程 建立科学、高效、规范的流程管理体系 明确流程管理的职能与职责实现：公司战略、组织转型的有效、正确执行执行力、执行效率提升从管理要效益、降低运营成本流程管理是一把手工程吗？与其引导老板重视流程管理，不如主动探求老板已经觉得有紧迫感的事情并以流程为工具帮助老板分忧。,7,2.流程管理的职责分配,2023/3/19,流程管

2、理方法论,8,2.流程Owner和流程管理部门,流程优化启动之初，就必须让流程Owner成为责任中心，不能是流程管理部门越俎代庖。,一个供参考的流程Owner与流程管理部门职责表,2023/3/19,流程管理方法论,9,2.1 流程管理部门,2023/3/19,流程管理方法论,10,2.2 流程Owner,2023/3/19,流程管理方法论,11,2.2 流程Owner,12,3.流程管理方法,2023/3/19,流程管理方法论,13,3.流程管理方法,系统调研流程现状明确关键短板优化方向,优化关键短板流程设计流程方案,完成标准流程文件制定设计流程固化方案,工作目标,流程现状梳理：建立流程全景

3、图筛选关键短板流程：通过筛选模型明确亟待提升的关键短板流程流程短板诊断：明确流程待优化点与提升方向,关键短板流程优化：运用多种优化技巧，系统优化关键短板流程设计新的标准化流程方案：以价值为中心，以顾客满意为目标,完成标准流程文件制定：从流程信息、流程图、流程说明、控制点、表单等多个方面流程落地推进方案：流程固化手段建议，制定流程落地推进计划,工作内容,标准化能力,能力提升,第一阶段：流程诊断,第二阶段：流程优化,第三阶段：流程固化,问题发现能力,执行能力,2023/3/19,流程管理方法论,14,3.1.1 系统调研流程现状,1.流程绩效：成本、速度、质量、可靠性、柔性2.现状流程图：全局视角

4、，而不是一个部门流程责任分析流程相关数据箭条图,2023/3/19,流程管理方法论,15,3.1.2 流程诊断识别关键短板流程,1.找出所有和外部顾客有关的流程2.把每个流程的增值估测出来。将增值大的流程定为核心流程。3.判定能够为上述增值的流程创造各种资源，作为这些增值流程的输入流程，也可以考虑将其确定为核心流程。4.寻找对上述已经确定的核心流程有统率或有重大影响作用的流程，也可以考虑确定为核心流程。5.评估上面确定的核心流程对公司的运行及效益的影响，利用80/20原理，最终确定核心流程。,1.存在经常或严重的外部顾客问题和投诉2.存在经常或严重的内部顾客问题和投诉3.经常发生问题和造成混乱

5、4.花费成本很高5.具有复杂的组织机构关系或有奇怪的权力结构作用6.循环时间长7.已经发现存在着更好的方法（基准等）8.流程执行时严重不统一或流程更改频繁9.出现了可以利用的新技术10.运用技术或界定范围基于某个经理的个人偏好,判断核心流程,寻找问题流程,重点备选流程1.对顾客的影响：顾客在多大程度上关心这件事？2.对企业的影响：它对企业有多重要？3.运作状态：它实际到底有多糟糕？4.改革成功的概率：你是否能够在短期内解决它？解决程度与概率多大？5.对相关业务的影响：它占用了什么资源？是否影响其他流程？,2023/3/19,流程管理方法论,16,3.1.3 流程短板诊断,流程关键短板诊断针对两

6、大层面：1、流程管理 四个诊断领域：流程体系、流程导向、流程设置、流程控制2、流程运行的保障/支撑 三个诊断领域：组织架构、IT支撑、运营管理,关键短板流程,流程关键短板诊断模型,流程关键短板,2023/3/19,流程管理方法论,17,诊断领域1：流程体系,“流程体系”的标准流程在垂直和水平方向进行合理划分必要的流程没有缺失明确流程的目的、相互关系和协作关系保证流程之间的良好配合，共同完成业务事件和业务目标,诊断维度,判断标准,常见关键短板,体系完整，层次分明,分类合理，满足不同需求，可特事特办,流程有对应制度，流程要素齐全,界定清晰，衔接良好,流程缺失,流程多样性不够流程灵活性不够,流程缺乏

7、固化流程缺乏标准化,流程间接口不清晰上游对下游支撑不足,分类不够，处理僵化,不具备特事特办机制,交接不顺畅，沟通成本高,2023/3/19,流程管理方法论,18,诊断领域2：流程导向,“流程导向”的标准流程欲实现的目标与企业战略的目标要求一致战略目标决定要做的工作，每个流程保证正确地做事整个流程体系保证做正确的事，流程目标与战略导向一致流程倡导的价值应与企业的追求价值一致：追求的是效率还是效益，关注速度还是质量，期望“管住”还是“管好”，加强控制还是鼓励授权,诊断维度,判断标准,常见关键短板,纵向统一差,部门导向，非全局最优横向联动差,流程缺乏宣贯,目标一致，纵向一致，区分一体化,客户满意，横

8、向联动，业务、管理一体化,相关人员明确流程目标，知晓执行过程,影响客户满意度,2023/3/19,流程管理方法论,19,诊断领域3：流程设置,“流程设置”的标准流程内部各环节有效、完整并能紧密配合剔除不增值环节各环节形成管理闭环，保证整个流程的效率、工作质量,诊断维度,判断标准,常见关键短板,存在无效环节（效果、效益）,环节缺失，流程断裂未形成管理闭环,上游对下游支撑不足流程环节沟通过频信息不完整、不及时表单缺失、不完整,流程环节具有增值性,流程环节完整，形成管理闭环,接口明确、输入输出清晰、具备表单，信息完整,2023/3/19,流程管理方法论,20,诊断领域4：流程控制,“流程控制”的标准

9、流程的执行需进行控制，但控制也需要消费时间和资源，应控制该控制的环节流程控制可能减少环节，也可能增加环节，但目的都是为了更好的控制,诊断维度,判断标准,常见关键短板,控制的合理、有效,过度控制/重复控制无效控制,控制点缺乏控制点无效（效果/效益）控制要素不全辅助决策信息可获取差辅助决策信息支撑不足缺乏流程绩效,控制的是应控制的、能控制的,控制点设置合理，要素齐全，信息可获取，指标合理,2023/3/19,流程管理方法论,21,诊断领域5：组织架构,“组织架构”的标准组织必须依照流程而定，组织架构应支撑流程实现快速和有效运转组织结构与流程匹配须遵循的原则：事件驱动：以事定组织架构、定岗、定编，以

10、岗定人组织架构适应流程，保证职责完整性，尽可能使同一个人完成一项完整的工作，尽量减少交接的次数,诊断维度,判断标准,常见关键短板,职能清晰，分工明确,职责清晰,绩效激励与岗位职责匹配,人岗对应，能力、素质与流程匹配,职能缺失职能设置不合理分工不明确,职责不明确职责完整性不够权责不匹配,权责激励不匹配,人岗不匹配无人负责，多头负责量质不匹配,2023/3/19,流程管理方法论,22,诊断领域6：IT支撑,“IT支撑”的标准流程运转需要有相应的IT支撑，这是流程落地实施的基础IT支撑充足IT支撑能够系统协同、信息共享,诊断维度,判断标准,常见关键短板,有效支撑流程实施,IT支撑不足系统协同性差信息

11、未共享,2023/3/19,流程管理方法论,23,诊断领域7：运营管理,“运营管理”的标准流程运转需要有贯穿始终的各种资源支撑（策略、资源、制度等），这是流程落地实施的基础策略正确资源保障充足制度有效支撑流程运转,诊断维度,判断标准,常见关键短板,策略正确,策略偏差,充足的资源保障,资源保障不足，执行不到位等,制度与流程匹配；制度被严格执行；制度被知晓,制度缺失制度与流程不匹配制度间存在冲突制度未宣贯落实,2023/3/19,流程管理方法论,24,3.2.1 流程优化原则,1.以顾客为中心（1）强调客户满意而不是上司满意的原则（2）强调内外部客户满意相统一的原则（3）强调把整个供应链纳入“客户

12、满意”流程体系的原则2.以价值为中心，全面优化（1）重流程，而不是重组织和职能的原则（2）使用绩效衡量和整体最优原则（3）借助IT手段，最大限度实现信息实时共享基础上的集成管理3.以人为本：强调高层管理者的推动与参与（1）强调培养一个团结、综合力与示范效应强的团队（2）强调组织扁平化，减少决策层级，充分发挥员工作用（3）强调具有流程管理思想的员工队伍建设,2023/3/19,流程管理方法论,25,3.2.2 流程优化技巧,一、模板化及标准化二、压缩无效消耗三、剔除非增值环节四、端到端打通五、调整流程顺序六、信息化与自动化七、授权八、业务流程外包九、资源重新配置十、流程中心型组织变革,2023/

13、3/19,流程管理方法论,26,3.2.2.1 模板化及标准化,任正非：规范化管理的要领是工作模板化。1.实施标准化管理书面说明流程图和表单2.明确流程管理的侧重点成本控制、快速反应、风险控制、知识传承、权力分配、服务产品附加值提升3.防止犯错误4.工作模板化,2023/3/19,流程管理方法论,27,3.2.2.2 压缩无效消耗,增值：顾客愿意付费的就是增值的。迈克尔波特1.过度生产/过度供应2.等待时间3.移动和转移4.清除缺陷、故障和返工5.官僚主义不必要的审查、监督、协调、审批6.重复工作7.重排格式8.监督、检查和控制9.协调,一次采购流程所需时间,可压缩,2023/3/19,流程管

14、理方法论,28,3.2.2.3 剔除非增值环节,1.简化表格2.简化语言对顾客和组织内成员的沟通都应该清晰易懂3.简化程序通过合并职责减少程序业务人员是否可以评估产出确保无误,2023/3/19,流程管理方法论,29,3.2.2.4 端到端打通,从顾客到供应商的整合1.整合工作将几项相似或连续工作合并为一项加快物流与信息流的速度减少交接2.整合团队拉近团队空间距离，完成个体无法完成的复杂作业3.整合顾客顾客参与研发试制4.整合供应商供应商管理库存VMI,2023/3/19,流程管理方法论,30,案例：IBM信用公司融资申请流程,1.销售人员带着融资申请书向公司的圆桌会议说明情况，并将请求信息记

15、录在一张纸上。2.将信息送到信用部输入电脑，并进行审核，把结果写在同一张纸上。3.送到经营部，根据请求修改出贷款合同，并记入自己的电脑中。在申请文件上加上特定条款。4.融资申请书送到核价员，再将数据输入个人电脑中，定出利率写在纸上。5.办事组将所有材料装进信封，快递到销售代表。整个流程平均需要6天的时间，最长要两个星期。新办法：综合办事员融资申请往往简单明了，普通工作人员就能胜任。效果：申请流程从7天减少到4小时，人员减少，处理的交易数增加了100倍！,销售代表,经营部,核价员,办事组,信用部,融资申请书,融资申请书,融资申请书,融资申请书,融资申请书,融资申请书,2023/3/19,流程管理

16、方法论,31,专题：端到端流程管理,两个核心问题：流程的客户是谁？流程最终的价值产出是什么？端到端管理，不仅仅是流程的起点和终点。要想实现流程的端到端管理，需要实现很多管理要素的端到端。,开始,结束,活动1,活动2,活动3,活动4,活动n,端到端：流程范围、组织、所有者、意识、管理原则、目标、会议、表格工具、报表、IT系统、资源,广义端到端流程管理,2023/3/19,流程管理方法论,32,组织的端到端,组织的端到端：是实现业务管理端到端的基础,营销中心,大客户部,华南大区,华中大区,华北大区,大客户1,广州区,深圳区,大客户1,郑州区,湖南区,大客户1,北京区,天津区,某公司的销售组织框架图

17、,大客户需求往往与普通客户差异较大，为更好服务大客户，该公司专门成立大客户部，设计组织的端到端，使大客户服务流程得到彻底执行。,2023/3/19,流程管理方法论,33,所有者的端到端,端到端流程需要有一个统一的所有者，否则无法实现跨部门对流程设计、持续优化的协同。,开始,客户需求,结束,客户满意,营销中心,财务中心,生产中心,客服中心,端到端所有者：营销中心总经理,2023/3/19,流程管理方法论,34,意识的端到端,需要不断强化和统一企业各级员工端到端审视和管理业务的意识，每个部门是否都能做到“向前跨一步”是关键,不同部门看待问题的不同视角,2023/3/19,流程管理方法论,35,管理

18、原则的端到端,不同的职能有不同的管控目的，当发生冲突时需要采取达成共识的原则。,活动1,审批1,审批2,活动1,审批1,审批2,管理原则1,管理原则2,一致的业务管理原则,业务部门审批通过,财务部门审批不通过,当出现冲突事件时，如何处理？谁说了算？原则是什么？,2023/3/19,流程管理方法论,36,目标的端到端,流程目标的统一，本质上就是要求各部门对客户需求和价值达成一致，各部门目标横向协同性是确保实现端到端流程目标的必要条件。,原方案：各自负责,建议方案：统一对成功定义,2023/3/19,流程管理方法论,37,会议的端到端,作为流程执行的重要手段之一，会议也需要端到端设计，形成固定的会

19、议节拍，并对会议要素达成一致。,概念形成,市场研究,技术评估,市场测试,产品推广,业绩评估,引进实施,开发阶段,漏斗结构,阶段评审会议,概念形成,市场研究,技术评估,引进实施,市场测试,月,-7.5,-6,-5,-3,0,3,4.5,产品推广,某公司新产品研发端到端流程,2023/3/19,流程管理方法论,38,表格工具的端到端,工具是流程的外在体现和载体，所以也需要端到端设计,2023/3/19,流程管理方法论,39,资源的端到端,各部门的资源如果都是完全独立的，就无法实现业务管理的协同,公司管理层,个人用户服务事业部,企业用户服务事业部,销售部,产品部,市场部,销售部,产品部,市场部,公司

20、管理层,个人用户服务事业部,企业用户服务事业部,销售部,产品部,个人用户市场组,企业用户市场组,销售部,产品部,市场中心,资源端到端实例,2023/3/19,流程管理方法论,40,3.2.2.5 调整流程顺序,根据流程侧重点不同，对运作顺序调整，使各环节的负荷与处理时间均衡1.变串为并统筹处理，分散执行2.改变作业顺序例如：一项产品移送到一栋楼里，然后再返回到原来的楼里。文件在同一栋楼的不同部门之间送来送去，在这个阶段，我们需要检查作业顺序以判断是否能减少文件的“长途旅行”,2023/3/19,流程管理方法论,41,3.2.2.6 信息化与自动化,1.脏活累活难活2.枯燥作业3.数据采集4.数

21、据传送5.数据分析,2023/3/19,流程管理方法论,42,案例：福特汽车公司采购付款流程,采购部门,会计部门,供应商,仓库,采购订单,订单副本,收货凭证,发票,采购部门,供应商,仓库,会计部门,中央数据库,付款流程（优化前）,付款流程（优化前）,发货,付款,发货,电子付款,电子化订单,电子订单副本,在传统流程中：1采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往会计部门；2供货商发货，福特的验收部门收检，并将收货凭证送到会计部门；3同时，供货商将产品发票送至会计部门。当且仅当“订单”、“收货凭证”以及“发票”三者一致时，会计部门才能付款。而往往该部门的大部分时间都花费因这三者的不吻合而进行的

22、处理工作上，从而造成了人员、资金和时间的浪费。,新的业务流程：1采购部门发出电子化订单，同时将订单内容输入联机数据库；2供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。,福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果：1以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内客，而如今只需3项零件名称、数量和供货商代码；2实现裁员75，而非原定的20；3由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。,2023/3/19,流程管理方法论,43,

23、3.2.2.7 流程优化其他方法,1.授权合理授权，调动员工积极性促进能力提升，变被动为主动压缩审批环节，提升流程效率2.业务流程外包3.资源重新配置4.流程中心型组织变革1.员工流程管理思想和意识的培养2.传统职能式组织体系的调整3.流程价值的体现,2023/3/19,流程管理方法论,44,3.2.3 审批流程的优化,一、分析是决策点还是沟通点只需要知情权 定期报告备案 而不是流程、不增值二、提炼规则，实现事前的管理把经验写成规则和指导，结构化变 事后审批 为 事前控制三、决策流程优化1w2hWhen明确决策时机，实现管理前置 流程简化流程图简化How明确决策方式，提高决策科学性How Mu

24、ch分析流程频率，在管控和成本间取得平衡,2023/3/19,流程管理方法论,45,3.2.4 优化流程中的无效活动ESIA,清除、简化、整合、自动化：Eliminate，Simplify，Integrate，AutomateE：清除非增值活动：过量产出、活动间等待、不必要运输、反复的加工、多余的库存、缺陷失误、重复的活动、活动的重组、反复的检验、跨部门协调S：简化表格、程序、沟通、物流I：整合活动、团队、顾客、供应商A：自动化脏活、累活、乏味的活、数据采集与运输、数据分析填补：知识的积累、知识的复用、评估和总结,2023/3/19,流程管理方法论,46,案例：江苏淮安国税局“一窗式”流程改革

25、,2023/3/19,流程管理方法论,47,3.3 流程固化,把流程固化到IT系统中把流程固化到制度中1.流程运作的方法，主要指流程运行的活动步骤2.流程运作的规则，为了实现流程目的需要遵守的规则3.流程执行的指责分配4.流程运行的管理要求，包括流程的整体目标及关键活动的KPI5.流程运行绩效的评估规则6.流程运行绩效的激励规则,2023/3/19,流程管理方法论,48,3.3.1 落实流程刚性的八项关键举措,不知道：不知道有流程或者不知道流程如何执行1.对流程达成共识2.加强对流程的培训和宣导不合理：流程与实际业务脱离，使得执行十分困难3.落实流程责任人及职责4.对流程KPI的评价和回顾不执

26、行：主观意识上不愿受流程的约束，不愿按照流程开展工作5.流程E化6.实施流程上的会议管理7.流程审计和监控8.流程文化宣导,2023/3/19,流程管理方法论,49,3.3.2 流程固化,流程文件任命流程Owner：1.明确流程责任人承担的具体职责2.正式的授权3.定期汇报和流程讲评机制,2023/3/19,流程管理方法论,50,3.3.3 流程Owner,流程Owner是对流程整体绩效负责的人或团队，流程所有者具体职责为:(1)负责流程的设计，保证流程方向正确、方法正确、规则清晰有效。具体工作表现为新流程的建立与旧流程的梳理。(2)负责流程的推动实施，确保流程执行到位。具体工作表现为流程的宣

27、贯、培训，流程的稽查与纠偏。(3)负责流程的绩效评估与考核。具体工作为流程绩效评估、分析与采取纠正措施，对流程团队的流程绩效考核。(4)负责流程跨部门问题的处理。(5)负责推动流程持续优化，提升流程竟争力。(6)与其他流程所有者一起合作推动高阶流程绩效的改善。概括而言，流程所有者的职责就是推动流程PDCA闭环运作。,2023/3/19,流程管理方法论,51,3.3.3.1 流程Owner的权力,非正式权力个人影响力1.流程设计的审批权2.向流程团队下达计划与工作任务的权力3.要有绩效考核权4.流程调整、变化的决策建议权5.流程的资源调配权,2023/3/19,流程管理方法论,52,3.3.3.

28、2 谁适合做流程所有者,原则：达成共识资格：(1)流程所有者一定要理解业务，理解业务比熟悉业务要求要高，要理解业务的本质与关键控制点，知道客户的关键需求是什么，知道业务应当采取什么样的策略与原则。对流程设计、流程管控、流程优化很清楚关键节点所在。(2)流程所有者要有一定的影响力，因为流程所有者不是组织传统的岗位，他的权力不牢靠，很容易在企业被推翻。为此他需要更多地运用影响力来推动工作。影响力来源可能是较强的说服能力、较高的威望、一定的职位高度、卓越的领导能力等。(3)流程所有者一定要理解流程管理，理解流程管理的目的，掌握流程管理的基本方法。碰到流程问题的时候，能够运用流程方法去解决。参考原则：

29、1.受益者部门2.主要职责部门3.中立的第三方,2023/3/19,流程管理方法论,53,3.3.3.3 帮助流程所有者上岗,1.营造促进流程所有者上岗的环境知晓流程所有者的概念与职责知晓流程所有者对公司的重要性知晓每个流程的所有者是谁2.为流程所有者确定岗位职责与工作手册有必要任命吗？3.为流程所有者提供岗前培训流程问题解决能力流程梳理方法与技能流程优化方法与工具流程宣贯方法与工具流程稽查方法与工具流程绩效评估理念、方法与工具,54,4.流程管理人员胜任力,2023/3/19,流程管理方法论,55,4.1 必备的基础能力,沟通协调能力（决定了流程管理在组织内的生存能力）业务理解能力（决定了流

30、程管理产出价值的高低）项目管理能力（流程管理工作质量保障）系统思考能力分析问题解决问题能力学习创新能力,2023/3/19,流程管理方法论,56,4.2 必备的知识,流程管理知识企业管理知识信息系统知识,2023/3/19,流程管理方法论,57,4.3 必备的工作素质,关注产出，放弃空谈，少谈愿景任劳任怨，强烈的服务意识坚忍不拔，敢于接受挑战,2023/3/19,流程管理方法论,58,附：个人近期阅读书目推荐,迈克尔哈默：推荐指数企业再造 流程管理必看经典著作超越再造 暂时没有看清思路，没有深刻感受AMT系列：跟我们做流程管理 最实用流程管理书籍流程革命2.0 实用流程管理书籍图说流程管理 图

31、形贯穿，内容较简洁其他：流程优化与再造 实用流程管理书籍什么是业务流程管理 基本概念了解流程管理的55个关键细节 偏向生产流程，目前不够实用流程管理工具箱 一般实用流程管理书籍世界500强企业流程化运作管理工具各种流程范本,谢谢,谢谢！,21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。培根22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。韩愈23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。马克思24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。莎士比亚25、学习是劳动，是充满思想的劳动。乌申斯基,供娄浪颓蓝辣袄驹靴锯澜互慌仲写绎衰斡染圾明将呆则孰盆瘸砒腥悉漠堑脊髓灰质炎(讲课2019)脊髓灰质炎(讲课2019),