XX服饰集团战略实施报告.doc

《XX服饰集团战略实施报告.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《XX服饰集团战略实施报告.doc（29页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、XXX集团战略实施报告XXXX管理咨询有限公司二零零九年十二月 目 录第一章 战略实施举措41.1 产品举措41.1.1 产品设计：明确定位，形成成熟稳定的产品风格41.1.2 产品生产：以制衣厂为基础，采取轻资产经营模式41.1.2 产品质量：全程全员质量管理41.2 品牌举措51.2.1 品牌模式51.2.2 品牌传播51.2.3 品牌管理51.3 营销举措61.3.1 营销组织和流程建设61.3.2 销售队伍建设61.3.3 销售培训61.3.4 渠道和终端管理：标准化运作，精细化管理71.3.5 客户关系管理81.4 组织举措81.4.1 健全组织架构，完善组织功能81.4.2 明晰职

2、责分工，加强部门协作91.4.3 按照精简、高效的原则梳理关键管理流程91.5 人力资源举措91.5.1 完善人力资源管理各项制度，逐步实现规范化管理91.5.2 建立人才储备体系，建立科学合理的人才结构101.5.3 完善培训体系，导入网络化学习系统101.5.4 强化经营责任制，完善业绩考核体系101.5.5 完善薪酬激励体系，激发员工工作热情101.5.6 完善员工职业发展规划，提高员工的归属感111.6 财务举措111.6.1 加强财务管理基础建设，提高财务管理能力111.6.2 完善财务预算体系，提高资金使用效率111.6.3 增强财务的管理功能，提高集团抗风险能力111.6.4 拓

3、宽融资渠道，为集团发展提供资金保障121.6.5 导入财务管理软件，提高财务管理的信息化水平121.7 企业文化举措121.7.1 建立企业文化组织保障体系121.7.2 完善企业文化理念体系121.7.3 制定企业文化建设五年规划121.7.4 健全企业文化实施体系131.7.5 借助外部咨询机构的力量，系统开展企业文化建设131.8 资本运作举措131.8.1 完善组织资本运作功能，提供资本运作能力131.8.2 完善法人治理结构，为引入风险投资或上市奠定基础131.8.3 打造鲜明的商业模式，吸引战略投资者131.8.4 XX集团未来可能上市的方案选择131.9 信息化举措141.9.1

4、 基础网络架构优化及安全管理控制141.9.2 ERP系统继续优化及功能挖掘141.9.3 导入办公自动化OA系统141.9.4 电子商务项目的IT支撑14第二章 战略实施体系152.1 战略管理基本内容152.2 战略实施的核心内容152.2.1 年度经营计划的制定152.2.2 年度经营计划运行162.3 战略实施的组织保障192.3.1 战略委员会192.3.2 相关部门的职责202.4 战略实施的支撑机制212.4.1 战略实施定期沟通机制212.4.2 战略实施的量化管理机制212.5 战略实施监控与考评232.5.1 监控与考评的步骤242.5.2 监控与考评的手段242.6 战略

5、调整242.6.1 战略调整的必要性242.6.2 战略调整的频度252.6.3 战略调整的原则252.6.4 战略调整的基本步骤25第 13 页 共 29 页第一章 战略实施举措为了顺利落实XX集团五年发展战略规划，实现战略目标，建议XX集团在产品、品牌、营销、组织、人力资源、财务管理、资本运作、企业文化、信息化等九大方面采取配套举措，以保证集团战略规划的顺利实施。 1.1 产品举措从产品设计、产品生产和产品质量保障三方面快速推出适合消费潮流的高品质的产品。1.1.1 产品设计：明确定位，形成成熟稳定的产品风格 明晰品牌定位，形成成熟稳定的设计风格，产品系列化、建立产品淘汰制度（每年应该保留

6、哪些产品、淘汰哪些产品）。 围绕品牌定位和市场细分，明晰职责、整合内部设计资源，借助外部咨询机构，引进国际一流设计人才，同时加大设计技术培训力度，提升设计水平。 建立市场信息收集机制，密切关注行业发展趋势。建立完善的市场研究机制，及时了解市场发展趋势和客户需求，把握服装设计技术、世界及国内服饰流行趋势，对产品的目标客户群、价位、款式等展开研究，为产品设计提供依据。 完善激励机制，激发设计人员的工作热情。1.1.2 产品生产：以制衣厂为基础，采取轻资产经营模式XX集团定位为品牌运营商，资源重点集中在产业链附加值较高的产品设计和品牌经营环节，在生产上采取轻资产经营模式，发挥现有制衣厂的优势，同时委

7、托就近生产，以达到节约资源和成本。1.1.2 产品质量：全程全员质量管理 采购管理。完善采购管理制度，逐步实现产品面料、辅料采购的标准化。 供应商管理。根据公司的产品规划及质量标准，选择相应的供应商，并按评估要求进行评估，建立符合公司要求的供应商资料库；并从产品开发能力、产品性价比、财务支持、诚信度、售后服务等方面对供应商再次进行评估，以确认是否能成为公司长期合作伙伴。 质量保障体系。严格按照服装行业的质量标准，从生产前的准备、生产过程和售后服务等环节确保产品质量。1.2 品牌举措1.2.1 品牌模式统一集团品牌管理，建立XX集团母子品牌结构，以母品牌统领子品牌，以子品牌带动集团品牌，实现母子

8、品牌的良性互动。要着力塑造XX是全国品牌乃至国际品牌的形象，扩大品牌的辐射范围，放大品牌的价值。1.2.2 品牌传播采用内外部结合方式进行，实施以内部为主，策划以外部专业公司为主。通过多元化活动与传播渠道的组合，提升XX集团品牌知名度与美誉度。特别是目前集团整体品牌知名度不高的情况下，建议集团应该重点考虑推出全新的集团母品牌MIIOW的形象广告，以母品牌带动各子品牌的发展。根据母子品牌结构，在母公司或子公司进行传播时，同时出现XX集团及相关下属子公司的名字，即品牌背书。子品牌广告样式1.2.3 品牌管理要强化品牌管理部门的品牌管理功能，配备专业的品牌管理人员；根据集团战略制定集团品牌战略规划，

9、为品牌建设提供指导；完善品牌识别VI系统，规范品牌传播。品牌战略规划建议与外部咨询机构合作，对集团品牌建设进行科学诊断、定位，系统制定集团品牌战略规划。1.3 营销举措加强营销组织、流程和队伍等基础建设，精耕渠道和终端管理，采取灵活的营销策略组合，提高店铺的盈利能力。1.3.1 营销组织和流程建设整合营销资源，进行内部调整，组织清晰，责任明确。明确界定公司销售管理中心、分公司、零售管理部、货控部、渠道拓展部之间的权责，形成协同作战能力，消除机构臃肿、人员浮动的现象。理顺营销流程，按流程办事。进一步理顺业务拓展、业务维护、品牌管理、价格制定、专卖店建设、订单处理、售后服务、办事处建设、样品管理、

10、促销管理、广告制作、媒体投放、物流、投诉处理、展会业务、经销商会议、销售计划、危机公关、营销审计等营销流程，对供应链体系进行优化，消除供应链体系无法增值的环节。1.3.2 销售队伍建设 提升管理者带队伍的能力。 招聘合适的人员，组建销售队伍。 加强对销售人员的培训，提高销售能力。 建立完善的激励机制，激发销售人员的积极性。 塑造激情的营销团队文化。1.3.3 销售培训 销售培训不仅是针对本公司销售人员的培训，还应包括对经销商、代理商以及零售商等渠道上的人员进行培训。 与专业的服装培训机构合作，为相关人员提供专业的素质和技能培训。 培训包括职业素质和专业技能培训。 店长/店员的职业化素养提升：新

11、店员入职培训、职业形象与服务礼仪、店长/店员职业定位、店长/店员能力与素质培养、店长/店员的工作重点、店长/店员职业规划等；货品管理：进货管理、存货管理、盘点管理、防损管理等；店面形象管理：店面外观、橱窗布置、商品陈列、卖场氛围营造等；员工管理：员工招聘与甄选、用人与留人、员工激励、员工绩效考核、员工奖惩等；销售管理：制订销售计划、销售技巧、商品价格管理、售后服务等；店铺信息化管理：安装ERP销售软件，正确使用、分析店铺经营业绩，及时上传数据，寻求后勤营运支援等。1.3.4 渠道和终端管理：标准化运作，精细化管理根据“合资源、分渠道”的思想，整合XX集团的渠道，如下图所示。 规范管理。建立健全

12、渠道管理制度，并加强对制度执行的检查监督，针对人、店、货建立统一的管理标准，逐步规范渠道秩序、竞争手法、上下游关系等。 提高对渠道的控制能力。从单纯依靠区域代理商，逐步向自己搭建网络转变，建立一批优质、高效的专卖店、生活馆，并使其成为自己品牌销售的主渠道，为消费者提供便利性的、一站式的、顾问式的服务。 分类分层管理。批发、零售业务形成合理的比例，逐步改善粗放式、缺少市场层级划分的管理体系，管理要从批发层面延伸到零售终端层面。 统一终端形象。包括店铺装修风格、销售人员着装、货品陈列等。 推进终端信息化管理。用信息化系统将终端店（柜）的订货、铺货、补货、促销、人员培训管理等串起来，打造快速运转的零

13、售体系。 示范店工程。以区域市场为单位，在重点省份建立 “样板工程”、在全国推进“店务工程”，通过点对点的实践，“统一形象、统一指导、统一经营、统一管理”，确保上行下至，政令统一，目标一致，达到以点带面的效果。 与渠道商建立伙伴型成员关系。伙伴型成员关系将渠道商视做共同发展的经营伙伴，以共生共赢为核心，在统一的经营理念指导下合作发展，在首付资金、利益保证和服务支持等方面与渠道商建立战略共赢关系。1.3.5 客户关系管理要从以产品为中心向以客户为中心转变，真正做到以客户需求为本。要“以客户价值为导向”，建立客户关系管理系统，收集、整理和分析客户信息，与客户建立更加紧密关系，树立集团市场口碑。1.

14、4 组织举措建立健全的组织架构，完善组织各种功能；明确职责分工，建立运转有序、快速高效的组织管理体系，为战略的顺利实施提供组织保障。1.4.1 健全组织架构，完善组织功能根据战略发展和业务运作要求，健全公司组织架构，并完善各种功能，尤其是市场研究功能、财务管理功能、品牌运营功能、战略管理功能等。在第一阶段，强化集团的概念，分武汉公司和上海公司相对独立运作。根据业务划分，武汉公司下设制衣厂、XX内衣事业部、XX秘密事业部、品牌授权及代理事业部、相应职能管理部门，上海公司下设xx事业部、猫xx事业部、相应职能管理部门。事业部负责业务的开拓、销售、商品、终端管理，职能部门统筹行政人事、财务、采购、物

15、流、品牌管理。在第二阶段，集团化运作，由集团统筹行政人事、财务、采购、物流、品牌管理，事业部负责业务的开拓、销售、商品、终端管理。为了提高决策的科学性和可执行性，董事会下设战略委员会，负责对战略的制定、实施进行研究，为集团战略决策提供参考依据。委员会由集团董事长任主任，成员包括各业务板块的主要负责人和相关职能部门的负责人，总经办为其常设部门。1.4.2 明晰职责分工，加强部门协作明确划分各个部门之间的职责，清晰界定不同层级部门的职责与权限，消除“有事没人做，有人没事做”的现象，建立分工明确、运转有序的机制。通过部门之间的相互配合、上下级之间的同心协力，最大限度发挥各种资源的效用，有效实现战略目

16、标。1.4.3 按照精简、高效的原则梳理关键管理流程基于业务和组织结构，对集团关键管理流程进行梳理和重新设计，建立面向市场竞争和以客户为中心的管理流程，提升集团对市场需求的反应速度。1.5 人力资源举措遵循以人为本的管理思想，以优秀敬业的专业化员工队伍为基础，以卓越高效的职业经理人团队为砥柱，以企业家团队为核心，完善人才培养、薪酬绩效体系，保证XX集团发展战略成功实施。1.5.1 完善人力资源管理各项制度，逐步实现规范化管理由于公司对人力资源相关操作流程淡化，导致员工晋升、调薪、异动等人力发展行为随意。为此，要对制度流程进行培训，明确相关标准，明确不同事件的不同权限批准人；减少特殊事件的特批，

17、做到公平与一事同仁。1.5.2 建立人才储备体系，建立科学合理的人才结构要根据集团战略发展要求，做好人力资源规划，进行人才盘点，明确集团的人才优势和劣势。为了实现战略目标，需要进行层级化人力配置，管理型人才与专业型人才相配合、宏观性人才与细致性人才相配合、高级人才与初级人才相配合，搭建一个相互补充、相互促进的团队。采取外部引进和内部培养相结合的方式，引进全面统筹与具备战略眼光的高级管理人才，培养有系统思维及执行力强的中层管理人才，解决公司发展的人才瓶颈。1.5.3 完善培训体系，导入网络化学习系统 建立分级培训体系建立分门别类的培训体系，从新员工的分级培训入手，建立新员工分级培训标准，指引新员

18、工快速融入环境；建立部门负责人对部门内部员工培训责任体系，通过非人力资源部门的人力资源培训等课程，强化部门负责人的人力资源管理意识和技能。 加强技能培训根据公司战略发展要求，加强市场营销、客户关系管理、终端管理等技能培训，培养一批技能过硬的中基层管理骨干，为公司的扩张提供人才保障。 导入网络学习系统适时导入E-learning网络学习系统、知识管理KM系统，实现员工培训学习的无缝对接，构建知识共享平台，推进学习型组织的建设。1.5.4 强化经营责任制，完善业绩考核体系为了能够使整个集团的下属企业行动一致，服务于集团战略目标，必须将集团战略转化为各业务板块和员工个人的绩效指标和行动。因此，一要完

19、善对各业务板块的业绩考核体系，落实经营责任制，强化对各业务板块负责人的业绩考核；二要完善部门和个人考核体系，导入KPI考核体系、年度述职体系，激发员工的工作热情。在此过程中，要以战略目标为导向设计考核体系，强化部门负责人的绩效管理意识，完善绩效结果的运用机制。1.5.5 完善薪酬激励体系，激发员工工作热情完善以按劳分配的报酬机制，设计科学合理的薪酬结构，合理拉开差距，体现多劳多得、按业绩贡献大小取酬的原则。对核心经营管理团队推行股权激励计划，建立起股东与经理人团队之间的利益共享与约束机制，将公司利益、股东利益和经理人团队的利益更紧密地结合在一起，这有利于公司平衡短期目标与长期目标，激励持续价值

20、的创造，并促进公司吸引与保有优秀人才，增强公司竞争力，保证企业的长期稳健发展。1.5.6 完善员工职业发展规划，提高员工的归属感建立以业绩和能力为主要依据的用人机制，并为员工发展提供包括管理线、研发线、营销线等在内的多种职业通道。为此完善员工晋升体系、员工晋升后的培训机制等配套措施。1.6 财务举措遵照企业价值最大化的目标要求，加强财务管理制度建设，逐步统一财务预决算和资金管理，提高财务分析、预测能力，加强财务风险防范与控制，增强财税整体筹划能力，实现财务从核算向管理的转型，以适应未来战略发展的需要，提升财务对集团决策的支持能力。1.6.1 加强财务管理基础建设，提高财务管理能力进一步完善财务

21、部门的功能，完善相关财务管理制度和流程，建立各种财务模板，明晰各岗位的职责，提高财务工作人员的业务技能。1.6.2 完善财务预算体系，提高资金使用效率加强财务预算体系建设，促进各业务模块真实、客观地反映经营业绩和经营成果，为业绩考核、收入分配、人事考核等工作提供依据，同时达到优化资源配置、加强成本费用控制，促进企业改善财务状况，提高经济效益的目的。按照统一管理的原则，集团根据各业务发展要求，做好资金统筹工作，减少资金占用，提高资金周转率，通过预算控制而提高资金使用效率。1.6.3 增强财务的管理功能，提高集团抗风险能力除了发挥财务的核算职能，更加要发挥财务的管理职能，做好信息数据分析和经济分析

22、预测，提高财务对管理决策的指导性。因此，要完善内部稽核体系及内控制度，结合不同发展阶段和业务拓展情况，全面系统持续地收集相关信息，结合实际情况，及时进行风险评估，动态进行风险识别和风险分析，及时调整风险应对策略。通过对资产、负债、盈利指标等的分析，预测公司的收益和风险所在，提高风险抗拒能力，保证公司稳健运转。1.6.4 拓宽融资渠道，为集团发展提供资金保障对银行资源和公司现有可用于融资的资源进行分析，一方面开辟和选择更合适的渠道，另一方面使自身资源最大限度利用，从而使融资更充分合理。 1.6.5 导入财务管理软件，提高财务管理的信息化水平 在夯实集团财务管理基础工作的前提下，导入财务管理软件，

23、提高财务管理的信息化水平，从而提高财务数据报送、财务分析的速度，提高财务管理对集团战略的支撑力度。导入财务管理软件可以与专业的软件提供商合作。1.7 企业文化举措构建集团企业文化管理体系，培养共同的价值信仰，以统一思想观念，培养整体意识，使企业文化成为集团经营管理的方向指引，成为全体员工的精神财富，成为市场竞争的强大武器，为集团战略的顺利实施提供思想保障。1.7.1 建立企业文化组织保障体系成立企业文化建设的领导机构，形成企业文化领导机制。明确牵头组织部门，具体落实企业文化领导机构的重大决策，协调各部门的文化落地工作。明确各个职能部门的职责分工，以保障文化建设工作的顺利进行。1.7.2 完善企

24、业文化理念体系对XX集团现有企业文化进行调研评估，针对性地对现有的文化理念及企业文化建设情况进行诊断和梳理，充分掌握XX集团企业文化现状。完善XX集团企业文化理念体系，包括愿景、使命、核心价值观、职能理念等，在对原有的优秀文化传统进行总结提炼的基础上，根据XX集团新阶段战略发展需要补充新的文化要素，形成XX集团特色的XX集团企业文化理念MI手册、XX集团员工行为规范BI手册。1.7.3 制定企业文化建设五年规划制定XX集团文化建设中长期规划和年度工作计划，明确企业文化建设目标，确定每年的企业文化建设重点，形成XX集团企业文化建设五年规划。1.7.4 健全企业文化实施体系提出具体的文化实施方案，

25、围绕年度经营计划及管理重点，提出针对性、匹配性和实效性的企业文化推进计划。重点推进企业文化落地实施工程，大力推进企业文化内部宣贯与培训，整合内外部企业文化传播渠道，并导入系统的实施方案，使得企业文化通过故事、案例、活动等方式真正落实到职工思想行动上，形成XX集团企业文化品牌效应，形成XX集团企业文化实施方案。1.7.5 借助外部咨询机构的力量，系统开展企业文化建设企业文化建设可以与外部咨询机构合作，对企业文化现状进行全面调研、系统提炼，推进企业文化实施，更好地支撑战略的实施。1.8 资本运作举措资本运营是企业根据自身发展战略，以资本为手段，通过兼并、重组或收购等途径，实现经营资源的战略性优化配

26、置，并以较小的成本，快速实现业务的扩张、资本的增值和战略目标的实现，促进集团跨越式发展。1.8.1 完善组织资本运作功能，提供资本运作能力要完善组织的资本运作功能，建立或明晰相应的责任部门和岗位，有计划有步骤地开展资本运作。1.8.2 完善法人治理结构，为引入风险投资或上市奠定基础按照公司法和现代企业制度的要求，健全法人治理结构，形成权责明确、运行有序与有机制衡的管理体制和运营机制。1.8.3 打造鲜明的商业模式，吸引战略投资者逐步形成鲜明的商业模式，给投资者传递强烈信号XX集团是一家值得投资的对象，从而吸引战略投资者。此外，寻求与业内强势企业建立业务、设计、生产等合作关系，借鉴其他企业经验及

27、优势强化内部能力。1.8.4 XX集团未来可能上市的方案选择方案一：以XX内衣作为上市融资主体。通过成立第三方公司，收购XX业务，XX内衣将对XX的债权转为股权。方案二：集团整体上市，将XX内衣作为现金流，以XX和XX为两翼，着力打造，实现集团整体上市。1.9 信息化举措规划和设计一个可持续支持企业管理的集成框架，为企业的生产经营管理提供有效的信息系统支持，通过IT技术的应用，整合集团、分公司、办事处，以及经销商、供应商、合作伙伴的资源，提高集团运作效率。1.9.1 基础网络架构优化及安全管理控制构建网络管理控制平台，监控连入网络的工作站情况，并实施控制网络流量，避免非正常下载造成的网络堵塞，

28、保证正常办公信息访问的速度，提高办公资源的使用效率。从管理制度和软硬件设施上规范网络使用标准，确保网络安全。1.9.2 ERP系统继续优化及功能挖掘通过规划，促进经销商使用系统，采集到更多终端销售数据。继续完善现有流程，为营销部门提供所需要的数据支撑，让管理更有执行力，挖掘现有功能，使ERP系统发挥更大的作用。1.9.3 导入办公自动化OA系统根据公司具体需求构建办公OA系统，整合公司内部各种资源，如人力资源、客户资源、知识资源、经验资源、硬件资源、制度资源、文化资源等；加快信息流通，使文件上传下达及沟通效率更高，使“提高执行力”有工具可实现和记录评估；规范办公流程、提高办公效率，使得各种流程

29、（如报销、请款、请假等等）更加标准化，制度化；为公司各项管理提供统一的标准平台和信息发布平台，提高沟通效率。1.9.4 电子商务项目的IT支撑电子商务平台从前台交易、后台定单处理，物流发货、电子收付款到信息交流反馈，应成为整体运营的自动化系统。IT部门作为技术支撑，进行系统软件的选型、规划和管理后台系统。猫人国际集团战略实施 第二章 战略实施体系战略实施体系主要是针对战略实施中战略管理中的计划、运行、保障、监控、调整等关键环节，详细介绍其实施思路及方法，有效指导XX包括战略管理部门、人力资源部门、财务管理部门、业务单位、相关职能部门等在内的各部门相互配合，共同完成集团的战略目标和长远规划。同时

30、，各部门要根据本部门实际情况，制定详细的战略实施计划及安排，以求各项战略目标及计划贯彻落实。2.1 战略管理基本内容战略管理是指从战略分析和制定、战略实施、战略监控与调整这三个主要阶段实施对集团战略的动态管理全过程。其中战略实施体系的重点包括战略实施、战略监控与调整两大部分，其核心是年度经营计划的制定与调整。2.2 战略实施的核心内容战略实施体系的核心是年度经营计划的制定与运行。年度经营计划是指为保障集团战略目标的实现，对战略实施过程中的主要工作、人员职责及具体时间在每一年度所进行的计划和安排。年度经营计划的重要作用是在集团战略规划总体指导下，把集团战略目标以及战略实施关键举措的重点工作，在充

31、分考虑内外部环境因素的前提下，分解到每一年度，确保战略规划在每个阶段时间内得以实施。同时，年度经营计划也使XX集团的各级管理层，清晰明确的定位自身在完成集团战略目标过程中，所充当的角色和具体任务，并为战略实施的实际效果提供综合考评的依据。2.2.1 年度经营计划的制定2.2.1.1 制定原则 前瞻性原则：在公司长期战略目标的指导下对本年度及下一年度的战略目标综合考虑情况下，制定出本年度的经营计划。 全局性原则：年度经营计划必需从公司整体战略目标的角度出发，各部门根据公司层面的目标及宗旨，制定出支撑公司战略的职能层经营计划和目标，是一种至上而下的过程。 可量化原则：公司目标和部门目标都必需以KP

32、I关键业绩指标为主要指标体系，尽量按照可量化原则进行目标量化和分解。 层层分解原则：经营计划要从公司层面自上而下进行分解目标和任务，公司分解到部门，部门分解到岗位，层层落实，环环相扣；公司执行时间落实到部门执行时间，部门执行时间落实到小组和个人；年度分解到月度，月度分解到周，周分解到日；负责人由公司总经理落实到副总经理，分管副总落实到部门负责人，部门再落实任务到岗位。 表格化原则：对年度经营计划的内容可以实行表格化的尽量实行表格化，可以实行流程化、 图表化的内容尽量实行流程化和图表化，使年度经营计划的内容清晰和可阅读性。2.2.1.2 制定基本步骤 以公司长期战略规划为基础，在不同的年度进行分

33、解，确立本年度的经营目标根据公司战略目标进行分解，主要围绕关键业绩指标进行量化和细分，按不同的部门职能进行战略规划细化，并制定具体战略行动计划。 为确保战略实施公司层面必需制定保障战略实施计划落实的相关原则和政策。 根据部门职责说明书，按照各部门职责分工为基础，确定不同的战略行动步骤主要的负责部门及协同部门。 公司和职能部门要提出保障战略实施计划得以落实的资源配置。 根据目标实行的难易程度及重要性，部门要分解出战略目标实现的阶段性工作安排，确定不同的行动步骤的起始时间。 预测战略实施可能存在的风险，并制定保障战略计划落实的各项风险防范措施。2.2.2 年度经营计划运行2.2.2.1 运行流程及

34、内容 公司提出年度经营计划的宗旨及目标。 部门及业务单位根据公司层面的指导思想确立部门及业务单位的年度经营宗旨及目标，在此基础上进行环境分析并确定年度经营措施。 战略负责部门收集各部门及业务单位的年度经营计划并汇编成公司年度经营计划主体内容。 人力资源部根据公司年度战略目标分解各部门及业务单位的年度关键业绩指标及任务指标。 战略负责部门最终确立公司年度经营计划内容，并进行目标分解和经营措施分配和调及，落实部门负责人和时间期限。 部门和业务单位负责人根据各单位的经营计划在部门进行目标分解、负责人分解和时间分解。2.2.2.2 运行具体流程表XX集团年度经营计划流程表内容 时间工作内容负责部门协同

35、部门工作目的每月根据不同部门工作内容进行战略相关信息收集和分析工作。各部门和业务单位战略负责部门为战略环境分析提供信息和资料每月从集团层面收集战略信息，并在收集各部门战略信息的基础上汇集成每月度战略分析资料给集团领导层审阅。战略负责部门各部门为公司层进行年度战略制定提供依据每季度最后一个星期提交各部门绩效考核情况人力资源部各部门为战略实施供执行情况的考核结果，并确定 进行考核目标的调整每年3月和9月召开第一季度和第三季度战略分析会战略负责部门各部门分析上一季度战略实施情况并确定下季度工作重点，如有必要可进行战略调整每年7月中旬召开半年度战略研讨会战略负责部门各部门分析上半年度战略实施情况并确定

36、下半年工作重点，如有必要可进行战略调整每年10月份预测明年市场情况并提出集团经营宗旨和目标战略负责部门各部门为明年经营计划制定提出公司层面的宗旨和目标每年11月份全面进行财务预算，根据年度经营目标提出集团年度财务预算财务部各部门为年度经营计划提供财务预算支持每年11月上旬汇总各部门工作计划的结果并进行分析战略负责部门人力资源部提供战略目标绩效考核结果，各部门提供相关资料和反馈意见为制定公司经营目标体系做准备每年11月中旬对本年度经营战略实施情况进行评估战略负责部门 各部门提出反馈意见确定现有战略是否有效每年11月下旬提出年度经营计划初稿战略负责部门各部门提出反馈意见战略制定需要每年12月下旬召

37、开年度战略分析会，确定并通过年度经营计划，落实资源，实施时间和责任人董事会各部门确定并通过下年度的经营计划次年1月执行年度经营计划战略负责部门各部门年度经营计划的实施跟踪及辅导2.3 战略实施的组织保障2.3.1 战略委员会2.3.1.1 战略委员会的功能 对公司战略执行工作进行指导、监督和改进 指导、监督各业务单位和各职能部门的战略制定和执行工作 组织、负责召开公司战略实施的各种会议 对战略执行的落实和最终结果负责 战略委员会的常设机构为战略发展部/总经办2.3.1.2 战略委员会的组成 委员会主任s 具有负责公司战略执行的全面监督和指导工作的权利s 具有对各部门执行效果评估和考核的最终确认

38、权s 具有对战略实施进行重大调整的建议权s 建议由董事长担任 委员会副主任s 由委员会主任提名s 主任不在时主持战略执行会议s 协助委员会主任进行监督与指导工作s 建议由分管副总担任 委员会秘书长s 负责召集战略委员会议s 负责战略委员会的日常工作s 对战略实施过程的监控及效果具有调整和评估建议权s 确认实施过程中所出现的问题，并落实相关部门进行调整和改进s 建议由担任负责战略管理部门的负责人担任2.3.2 相关部门的职责2.3.2.1 战略发展部（现为总经办） 负责公司层面战略计划的具体制定和组织工作 负责日常战略规划的信息汇总和协调工作 负责把公司的整体战略目标分解到各职能部门、各业务单位

39、 通过月度或季度的战略执行来监控目标完成情况 负责召开季度和半年度、年度战略分析会 促进战略执行监控工作的改善，使目标在各部门和各单位之间保持一致性，避免目标重复或断层的情况发生 对各层次的战略执行情况及时跟进并提供帮助和指导2.3.2.2 人力资源部 建立公司绩效考核目标体系，并分解到各部门 对公司战略目标和各部门目标执行情况进行月度跟踪并量化考核 配合战略发展部进行季度和半年度、年度战略分析会，为其提供绩效考核结果并提出相应建议2.3.2.3 财务部 财务部为年度经营计划执行提供财务数据支持 建立全面预算体系，并负责各部门财务预算指标的汇总和分解 严格根据公司经营计划的指标体系控制财务费用

40、支出和提出相关建议2.4 战略实施的支撑机制2.4.1 战略实施定期沟通机制2.4.1.1 会议种类 每周例会：每周一 月度考评会：每月末 季度分析会：每季度最后一个月末 年度研讨会：上半年最后一个月末三天注：以上例会遇特殊情况可前移或后延，但应保证会议时间，可根据公司目前例会时间适当调整。2.4.1.2 会议要点 明确分配个人发言时间：周例会每人发言时间限5分钟，要抓住重点，提高会议效率。月度考评会一般发言限15分钟，最长不得超过20分钟。秘书长控制，主任发言可适当延长。 安排好发言顺序：形成相对固定的发言顺序，以提高会议效率。 确定自由讨论的时间：周例会一般安排20分钟，考评会可安排30-

41、40分钟。2.4.2 战略实施的量化管理机制一般制定年度经营计划时可以采用如下表格形式，表格中列明部门年度经营宗旨、关键业绩指标KPI、部门责任人，年度经营计划的分解任务，具体时间和细分的责任人。2.4.2.1 年度工作计划管理表年度工作计划管理表部门：部门负责人： 部门员工：部门年度经营宗旨关键业绩指标KPI确保目标努力目标年度主要工作计划经营措施责任人进度安排（季度）工作内容主要工作计划具体措施责任人第一季度第二季度第三季度第四季度重大调整说明：附录：1、财务预算表2、生产计划表3、设备需求表等等部门领导签名：公司分管领导签名：时间：2.4.2.2 季度工作计划管理表季度工作计划管理表部门

42、：部门负责人： 部门员工：本季度工作重点1、关键业绩指标KPI确保目标努力目标1、1、季度主要工作计划经营措施责任人一、1、2、二、1、2、三、1、2、进度安排（月度）工作内容责任人1月份主要工作计划具体措施一、1.2.二、1.2.2月份一、1.2.二、1.2.3月份一、1.2.新增计划1.2.减少计划1.2.重大调整说明：附录：1、季度财务预算表2、季度生产计划表3、季度设备需求表等等部门领导签名：公司主管领导签名：时间：2.5 战略实施监控与考评为确保集团年度经营计划的正确实施，避免重大环境因素变化对集团造成的不良影响，必须在进行战略规划并制定战略实施计划后，进行战略监控与考评，建立战略预

43、警机制，对可能发生的问题提出预警，使得管理层能在情况变得无可挽回之前采取措施加以改进。2.5.1 监控与考评的步骤步骤一：根据集团战略规划和年度经营计划，在本年度经营目标体系中确立指标浮动的界限，设定各个关键业绩指标的基数和争取数，在公司进行全面预算的前提下，根据每月的财务预算进行分析，通过与历年水平相比情况，与产业平均水平和竞争者水平相比情况，据此考察战略行动计划的执行状况。步骤二：根据年度经营计划管理表的时间安排情况，在月考核时进行时间完成情况评估，评估重点包括计划完成的及时率，执行结果与预期的差异等情况。步骤三：如果月度考核存在较大的时间执行差异，先由各部门对执行的情况及时进行评估分析其

44、具体差异原因，如果属于不确定因素所造成的，要在此基础上填写年度经营计划重大调整表，上报董事会进行确认。如果是可控因素造成的，可以由分管副总确认并进行调整，上报总经理审批，并在季度经营计划的时间内进行调整。2.5.2 监控与考评的手段手段一：计划监控与考评报表体系集团通过对年度经营计划KPI考核报表的监控，及时了解集团年度经营计划执行情况，将公司管理纳入正规化道路。手段二：周期性计划监控与考评会议通过周期性（月度、季度、半年度、年度）计划监控与考评会议，使计划监控与考评不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出执行改善的方案。手段三：计划监控与考评后行动改进通过对改进行动的跟踪

45、，将改进方案落实到行动上，实现持续地改进，最终实现集团预定的目标。2.6 战略调整2.6.1 战略调整的必要性本战略的制定时间跨度五年，制定的基础基于集团自身现有各种资源及外部环境的分析。考虑到外部环境可能因客观条件及政策导向等原因发生变化，为保障规划目标的实现，有必要在各年度经营计划中进行适当的调整。2.6.2 战略调整的频度常规性调整：通常调整周期为一年，即对年度经营计划作出调整。临时性调整：根据突发事件进行调整。2.6.3 战略调整的原则一致性：即战略调整后，终极目标需与原战略主要目标保持一致。可行性：即战略调整后，须仍然支持原战略目标的实施。可控性：即战略调整的幅度与范围必须是可控的，要在集团自身资源可支持下作出有效调整。系统性：即战略调整需防止只作部分调整的情况出现，需注意整个战略各部分内容的关联性，在作某部分内容调整时，应对其相关内容同时作出调整。2.6.4 战略调整