精细化管理与精细化管理理念.doc

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1、精细化管理与精细化管理理念本次学习的重要性培训对象精细化管理的指导服务者机关是企业关键之关键、政策制定执行者、精细化管理的推进者企业政策实施的表率关键的少数平均高智商集体对精细化管理的认识要：既懂、又会、不断学习。主要内容第一章：精细化管理的概念第二章：精细化管理与精益生产JIT第三章：精细化管理与其他管理关系第四章：为什么选择精细化管理第五章：精细化管理体系建立第六章：精细化管理目标第七章：如何看待精细化管理第八章：如何推行精细化管理第九章：企业文化与精细化管理第十章：职业经理人与职业道德第十一章：学习型组织与精细化管理第十二章：信心与精细化管理第一章：精细化管理的概念什么是精细化管理?在发

2、展中认识精细化管理精细化管理是一种以最大限度地减少企业管理所占用的资源和降低企业管理及运营成本为主要目标的管理方式。“精细化管理”就是提高每个企业管理环节中的“质量”，追求“不求最大但求最强”的目标，重新明确并归整合价值链条，提高利润。“精”在事前，“细”在过程企业的利润是流失在每个管理环节中，特别是大企业集团。因此，实施“精细化管理”提高利润，就必须提高每个环节中的“质量” 精细化管理、精细化营销、精细化制造、精细化产品开发与生产工艺。概括讲，就是管理精细化制造精密化，就是“精”在事前，“细”在过程中。公司计划用二到三年时间全力实施“精细化管理工程”。它的意义已经远远大于恢复、提高利润。任何

3、公司都需要精细化管理，改革更需要精细化管理。精细化管理提高每个环节中的“质量”提高利润就必须提高每个环节中的“质量”这个环节，不仅仅是指生产链的环节，同时包括管理的每一个环节，包括直接与辅助的管理内容。采购环节考核环节（工资复合等等）精细化管理是一种理念，一种文化精细化管理是一种以最大限度地减少企业管理所占用的资源和降低企业管理及运营成本为主要目标的管理方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精细化管理就是决心追求完美和卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求零库存、零浪费、零缺陷的目标。追求

4、不断创新，企业的不断发展壮大。理念不是虚的有许多人认为，管理理念不象技术、产品开发那样实在，是虚的。管理理念绝对不是虚的，理念指导这我们的各项制度的制定和实施的基础，体现在政策中。政策又是促进企业发展的重要动力。合适的政策可以极大的调动人的积极性。不同的理念指导的企业发展是不同的。例如：动力分厂的机制变化、科研开发、创新机制。管理不是无所谓。管理带来的效益可能比一般的科研在目前更为重要。例：后勤分离理念和观念的培训，是精细化管理的重要组成部分，不是可有可无。落后的首要问题是观念落后理念阻碍公司的发展价格、市场、生产、企业发展等理念企业发展的目的：追求长期利润（价值）最大化。圆柱电池现实：市场的

5、丢失，就是理念落后的例证。不是引导市场，而是被迫跟市场屁股后走。舍不得当前的部分利益，怕被说胳膊向外拐。眼前利益与长期利益没有处理好落后理念阻碍公司的发展价格、市场、生产、企业发展等理念企业发展的目的：追求长期利润（价值）最大化。圆柱电池现实：市场的丢失，就是理念落后的例证。不是引导市场，而是被迫跟市场屁股后走。舍不得当前的部分利益，怕被说胳膊向外拐。眼前利益与长期利益没有处理好。精细化管理是一项系统工程范围：企业管理的所有内容方法：精细、量化推进：系统设计、分步推进、逐步完善第二章：精细化管理与精益生产JIT精细化管理与精益生产JIT精细化管理：所有管理的精细量化，属于企业管理的范畴精益生产

6、JIT：重点侧重生产管理，属于企业管理中生产管理范畴精益生产是精细化管理的重要组成部分。精细化管理是在精益生产管理的基础上发展来的。精益生产管理和精细化管理是不可分割的。精益生产管理的方法以精益生产管理为例，讲精细化管理的方法。精益生产管理过程包括人事组织管理的优化,大力精简管理层，进行组织结构改革，减少非直接生产人员；推进生产均衡化同步化，实现零库存；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费。精细化管理的特点精益生产管理的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤

7、除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。精益生产管理是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术。第三章：精细化管理与其他管理关系精细化管理与6S关系精细化管理：属于系统，精细化管理是全方位的管理。6S管理：属于分枝、是其他管理的基础精细化管理的实施离不开6S管理的支持精细化管理与6S管理的最终目标是一致的，就是提高企业的盈利能力。 6S管理是工具，精细化管理是管理理念，指导其他管理工作的实施。精细化管理与其他管理的关系精细化管理是一种

8、系统的将其他管理的方法有机的联系在一起，追求管理收益最大化的一种理念和管理思想。精细化管理不能代替其他管理（如全面质量管理等），但是，可以提升其他管理的质量。推行精细化管理必须要求做好各项基础管理工作（例如6S管理等等）管理关系模型精细化管理是一个自治的系统精细化管理对多品种、小批量生产企业尤为重要。我们公司就是这一类企业。精细化管理作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想，并在实践中取得成功，精细化管理非简单地应用了一二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精细化管理自身就是一个自治的系统。精细化管理有良好的控制和约束机制，形成闭环的完整的体系。管理中

9、的任何单元都处于控制之中。第四章：为什么选择精细化管理选择精细化管理为什么有人认为精细化管理是：图花样？整人？榨油？给领导看？为尽快扭亏为盈，为提高企业后劲，为了发展，不是自己的发明，成功企业的秘密武器。为什么要推进精细化管理我们公司实施精细化管理是针对目前公司管理粗放、观念滞后、浪费严重、产品缺陷多、质量不稳定、设备管理不到位、新品开发滞后、人浮于事、缺乏创新等现状而提出的，旨在通过细化、明确岗位职责，实现工效挂钩、奖惩分明，提高生产效率、产品质量及全员的素质，逐步建立起以质量为核心的生产管理体系、以三项制度改革为核心的人力资源管理体系和以创新为核心的企业文化体系，使有限的资源（资金、人力、

10、设备等）实现最优化配置，实现企业的经营目标。海尔的斜坡球体论支撑力：日清控制、管理科学化、规范制度化等制约力：职工惰性、落后观念等拉动力：价值观、文化、目标牵引等拉动力大于制约力：企业稳步发展拉动力小于制约力：企业下滑拉动力等于制约力：企业处于平衡拉动力-促进企业成长的力量先进的企业文化和员工价值观企业发展目标、趋势和愿景的牵引力创新能力与开发能力的增强、技术提高人才增加、员工素质和管理能力的提高员工收入提高、销售扩大利润提高市场占有率、顾客满意度、企业知名度核心竞争力的拥有和提高主要力量：基础管理的止退力、优质产品和科技发展的提升力、创新能力制约力-阻碍企业发展的力量观念落后、自满情绪增加、

11、惰性增加基础管理下降、管理结构不合理员工素质和领导威信下降、离职率高市场竞争加剧、对市场变化反映迟缓创新精神减弱、创新能力下降设备老化、知识老化主要是：观念、自满、惰性最大的敌人是自己，自己敌人是传统的思维定式支撑力-防止企业下滑的力量主要是基础管理的科学化、规范化、制度化、标准化，保证企业的正常运行管理是企业成功的必要条件。没有管理就没有止档，企业就要下滑。管理是企业成功的必要条件。没有管理就没有止档，企业就要下滑。抓管理要持之以恒。管理艰苦又细致。管理容易反复，常抓不懈才能止退、不滑坡、上档次。管理是动态的，永无止境。管理无定式，没有一劳永逸的办法，需要不断调整和创新。公司的管理现实公司从

12、90年代初就开始了明显滑坡出现了比较大的亏损额原因：制约力大于了拉动力又因为：观念没有跟上、员工出现思想情绪、基础管理没有跟上、对市场反映迟缓、创新能力下降、产品质量问题等樊总经理：观念陈旧、机制僵硬、管理落后。公司落后非单一因素，系统病必须系统治疗。所以：必须选择精细化管理。实现公司战略的重要手段典型公司的战略策略低成本战略-以总体成本优势取胜集中型战略-集中优势兵力取胜差异化战略-以差异化取胜精细化管理可以促进公司战略的早日实现（降低成本、追求优势、培育核心竞争力）众多公司成功的法宝精细量化管理在国内公司已经成功推行了10多年，取得了显著成绩。海尔、上海易初通用公司，将精细量化做到了每一个

13、工序，工序之间是一种市场交易，包括管理和服务等。打开网页搜索一下，可以发现数以千计的公司在推行精细化管理。我们公司精细化管理所处的阶段精细化管理在我们公司处于刚刚起步阶段，属于初级阶段。 该阶段处于一种管理上“质的飞跃”，困难将会重重，特别是观念的冲突比较明显，但是，目前的实际管理无法做到真正的精细化，漏洞仍然是比较多。 由于管理基础数据的严重缺乏，我们目前的管理还没有精细量化，只是一边推进一边细化，同时进行必要的理念教育不是精细化管理惹的祸！系统性毛病，必须用系统方法治疗企业不管改制与否都需要管理开工不足不掩盖工作不努力的理由任务不足的原因在市场，不在精细化管理，相反证明的在营销方面管理不到

14、位精细化管理是老老实实“做人”的管理管理不能照搬，必须与公司的现实环境结合科学管理与人本管理第五章：精细化管理体系建立精细化管理的控制精细化管理的做法：就是将每项管理责任精确细化到每天、每件事、每个人，在管理的系统化上坚持“事事有人管、人人都管事”的原则，实施全方位管理，目标明确，重点突出，系统控制，奖惩到位，把管理的各要素全部纳入严密的控制系统。精细化管理的目的通过精细化管理，建立以质量为核心的生产经营体系，建立以分配为核心的三项机制体系，建立以创新为核心的企业文化体系，增强企业的核心竞争力，实现企业效益最大化。规范管理精细化管理的目的还有：（樊总经理）规范公司内部各单位管理培育和发现管理人

15、才培育企业管理模式培育新的企业文化精细化管理的组织形式上系统性，网络化，规范化，程序化改变凭感觉工作的局面管理从无序逐步达到有序精细化管理需要建立的目标体系-建立三个体系1、建立以质量为核心的生产经营体系。2、建立以分配为核心的三项机制体系。3、建立以创新为核心的企业文化体系。精细化管理方法1、建立目标体系，并将目标体系分解到每天、每人、每件事。2、建立控制体系，并将控制体系落实到每天、每人、每件事。3、建立考核体系，并将考核体系落实到每天、每人、每件事。三主三辅（三纵三横）体系此处的三个体系与前面的三个体系，是主与辅的关系。是目的与方法的关系。后三个体系是实现前面三个体系的保证 。目前，体系

16、建立才刚刚开始，还不完善，例如：控制体系的自控、互控、专控体系仍然没有有效的形成。精细化管理不仅毛巾中拧水!目前，市场竞争异常激烈，暴利时代已经过去，企业只有追求合适的利润了！管理是体现企业差异的重要手段。著名企业联想力图不断通过精细化管理，来使整个产品链包括供应链具有更强的竞争力，如毛利率的提高，库存周转期的不断减短等杨元庆：DELL是一家流程卓越型的公司，在精细化管理方面它非常伟大。联想在管理中也非常注重流程的精细化，也就是联想常说的要从毛巾中拧水!.这就是精细化管理！精细化管理更要不断扩展领域目前管理主要集中在内部，先内后外樊总经理讲到，下一步：在营销、市场开发、对外合作等领域全面引进精

17、细化管理。精细化管理-改变分配机制实质以前：平均比例，吃大锅饭现在：多劳多得，计件工资干活的员工多得，不干活的员工少得精细化管理不是减少工资发放，而是，改变工资的分配流向，提高广大干活员工的积极性，提高工资的激励作用。精细化管理是提高员工的积极性，比简单的减少工资发放，对企业的发展的作用更大分配机制正在发挥作用（如第二事业部4月份工资，人员越少，公司支付的工资总额越多，但是这是公司的政策导向，是公司的期望）工资分配方案中变化比较任何制度不是十全十美2002年工资制度中的不足之处：一般员工工资与利润挂钩的不合理性、利润挂钩比例计算方法的不合理性、工资分配的透明度不够、事业部和分厂无法预测工资收入

18、不利于劳动组织、控制不力漏洞多（销售费用、长期不上班、工时以单位上报为准多少兑现给员工？等）新的工资方案：一种质的改变，但也有许多不足。如：控制不当可能造成重视产量，不重视销售，产生新的积压等。工资分配中的几点说明工资发放主体发生变化工资发放与工作量、质有关工资总额与单位目标没有直接对应关系无二次分配、单位负责人代表总厂进行的工资考核与分配。为工资银行作准备工资不是直接与利润挂钩、但有关。工资与岗位的可考核项有关。工资分配审查的意义工资审核保证该得不能少、不该得不能要，真正保护广大员工利益。培养良好的工作作风、规范落实管理程序、杜绝投机取巧机会、树立正气、发挥工资的激励作用合理调整工资流向、提

19、高定额工时岗位实得工资、为同岗同酬打好基础第六章：精细化管理目标精细化管理的近期目标我们公司精细化管理的近期（今年）目标，就是全面推行精细化管理的理念。全面开展精细化管理的初步实施，提高公司产品的毛利率，为今年的扭亏为盈打下良好的基础。建立并使“三个体系”得到良好的运转，在运转中逐步完善其管理。在内部交换中，初步引进市场机制（半成品采购可以参考市场价格）2003年精细化管理的具体目标总目标：主营业务成本费用利润率由：-9.45%提高到1.2%。分项目标一：主营业务收入成本率：由74.5%降低到66%，其中：材料采购降低，材料利用率提高，万元产值能源消耗量降低分项目标二：主营业务收入费用由35.

20、9% 降低到26%，其中：主营业务收入工资率由18.5%降低到13%。分项目标三：质量损失率1.3%, 并保持统计真实。精细化管理的中期目标自主管理建立内部市场链，高效率的管理机制建立适应市场的激励机制精细化管理的远期目标业务流程再造ERP企业的快速增长高效率、低成本的企业运转建立自觉的企业发展机制最终目标-提高核心竞争力核心竞争力：企业在市场上保持竞争优势和取得超额利润的能力。是建立在企业核心资源的基础之上，是企业智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。核心竞争力不是虚的。具备有独创性、具有一定的扩展性、具有充分的用户价值。精细化管理的具体目标精细化管理的主要内容之一，精益生产

21、管理的基本目标：工业企业是以盈利为目的的社会经济组织。因此，最大限度地获取利润就成为企业的基本目标。在市场瞬息万变的今天，精益生产采用灵活的生产组织形式，根据市场需求的变化，及时、快速地调整生产，依靠严密细致的管理，通过“彻底排除浪费”，防止过量生产来实现企业的利润目标。为实现这一基本目的，精益生产必须能很好地实现以下三个子目标：零库存、零浪费、无缺陷。精益生产管理子目标1-零库存一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在的各种问题。例如，设备故障造成停机，工作质量低造成废品或返修，横向扯皮造成工期延误，计划不周造成生产脱节等，都可以动用各种库存，使矛盾钝化、问题被淹没。表面上看，生产仍在平衡进

22、行，实际上整个生产系统可能已千疮百孔，更可怕的是，如果对生产系统存在的各种问题熟视无睹，麻木不仁，长此以往，紧迫感和进取心将丧失殆尽。因此，日本人称库存是“万恶之源”，是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明，并提出“向零库存进军”的口号。所以，“零库存”就成为精益生产管理追求的主要目标之一。精益生产管理子目标2-零缺陷传统的管理很少提出零缺陷的目标。一般企业只提出可允许的不合格百分比和可接受的质量水平。它们的基本假设是：不合格品达到一定数量是不可避免的。而精益生产管理的目标是消除各种引起不合格品的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平，追求零缺陷。零缺陷要以预防为主“返

23、修”得花费更多的金钱、时间与精力，强调“第一次就作对”非常重要。每一个人若在自己工作中养成了这种习惯，凡事先做好准备及预防工作，认真对待，防患于未然，在很多情况下就不会有质量问题了。建立“零缺陷”的质量控制体系。对预防缺陷的费用的节约，结果却造成更多浪费。如：材料、工时、检验费用、返修费用等。事后检验是消极的、被动的，而且往往太迟。返修成本，常常是预防费用的几十倍。因此，应多在缺陷预防上下功夫，也许开始时多花些费用，但很快便能收回成本。缺陷管理-让我们跑的更快缺陷管理-一种新的管理方法在通往成功的道路上，谁能克服自身的缺陷，谁就能比别人跑的更快。缺陷管理的实质就是通过对企业各个方面的现状进行评

24、估和诊断，发现企业管理中存在的缺陷，然后深入到企业的具体运作中，使企业健康发展。零缺陷”是一种决不妥协的决心“零缺陷”表达的是一种决不向任何不符合妥协的决心。它要求管理者和员工都把自己的事情做好，达到“零缺陷”的境界，不搞双重标准，坚持精细的工作作风。要将“零缺陷”的思想与管理者和员工精细的工作作风有机地融合起来，走出“差不多就行”、“马马虎虎”的思想和管理工作误区。精益生产管理子目标3，即精细化管理的最终目标-零浪费企业有七个方面的浪费：为了利润最大必须减少浪费。(1) 转产工时浪费-加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费。目标降为“零”或接近为“零”。(2) 库存浪费工序积存、中间库存、

25、成品库存都是浪费。目标按合同生产，将产品库存降为零。(3) 多余工序浪费-多余制造、搬运、等待的浪费。目标实现零浪费。(4)不良品浪费-不良品、返修浪费。目标加强预防追求零不良。(5)故障浪费-机械设备的故障停机浪费。目标实现零故障。(6)停滞浪费-中间环节的停滞是浪费。目标实现“零”停滞(7)事故浪费-人、工厂、产品安全等事故的浪费。目标实现“零”事故。跑冒滴漏-管理中的浪费精细化管理中的浪费-跑冒滴漏无形：观念导致的落后企业发展缓慢或者下滑，企业文化的滞后。最大的跑冒滴漏。半隐形：管理与执行中的漏洞，企业的损失的重头。例如：观念的落实（后勤经营代替管理）、制度系统性和适用性、资金占用、资金

26、周转、外欠货款、管理衔接（2002年外加工）、人才流失、科研滞后等等。显形：不良品、返工、长流水、长明灯、资金的具体使用不合理、采购回扣、出工不出力等等。浪费的名目繁多。各负其责堵漏洞抱西瓜与捡籽麻并重无形、半隐形是西瓜：中高层负责显形是籽麻：主要是员工负责各负其责，不越位，种好自己的责任田高管层中层员工无形主要次要次要半隐形次要主要一般显型一般一般主要第七章：如何看待精细化管理看待精细化管理的观点市场观念（后勤事业部的改制、零配件事业部的精细化管理方案）眼前利益还是根本利益观念（这是我们看待问题的根本）角度不同，看待问题的结论是不同的。-宋二虎的著名论点：当你围绕一个问题立体360度分析全面

27、的话，结论只有一个，那就是立体O。精细化管理参照物-市场！精细化管理中的标准是市场，而不是百分比。不是做给哪一级领导看的。对精细化管理的看法，其参照物不同，结论是不同的。看自己的过去-只能封锁自己，永远落后市场平均水平-和市场保持等同差距市场先进水平-缩小差距、迎头赶上市场平均低水平-？机关的管理水平如何，想必大家心中自有一杆称，干部的工作作风如何历史自有客观的评价。机关的精细化管理工作，高智商人的自己工作。精细化管理工作标准市场水平标准观念（企业竞争、企业发展需要、外加工的现象、工时材料定额的差距）。质量指标、材料定额-我们自己水平工时定额-比平均水平还落后！价格与市场接轨、内部标准没有接轨

28、，如何适应市场（圆柱电池、铅酸电池价格放开）加入WTO后，电池制造中心向中国转移，国际公司的纷纷加入，愈来愈规范的市场经济，留给我们的喘息时间不多时间不等人，没有一定的目标、调整比例和阵痛何时能够赶上？精细化管理中的新观念（1）精细化管理中的许多观点与普通管理是不同的，对此有清晰的认识。如：对待库存的态度不同一般管理认为：库存是必然的，库存管理强调“库存是必要的恶物”。精细化管理强调：“库存是万恶之源”，是合格的废品！精细化管理将生产中的一切库存视为“浪费”。认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。强调供应对生产的保证和对“零库存”的追求，不断暴露矛盾并加以改进，“消灭一切浪费！”。精细化管理中

29、的新观念（2）质量观不同传统的管理认为：一定量的次品是生产中的必然结果。接精细化管理认为：可以通过提高每一个生产环节的预防措施，来“消除一切次品所带来的浪费”，追求零不良目前，公司采用了一种过渡策略精细化管理中的新观念（3）对人的态度不同传统管理强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。精细化管理则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性。更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。还有，许许多多的观念是不同的。精细化管理的阻力对精细化管理的认识和观念不到位。精细化管理：降低水位、揭开矛盾！大量的关系户、有背景的

30、矛盾暴露了！吃大锅饭者无法容身、滥竽充数无地自容了！出工不出力者将无法拿以前的收入！盘剥职工工资的行为将暴露！广大员工的利益的得到保护！(试点单位例子）我们的企业可以养老（社会主义）、可以养残、可以养病，但是，绝对不能养懒！有人讲：精细化管理就是治人的，至于，治的是谁？请对号入座！管理者的阻力大于一般员工的阻力中高层的阻力大于基层的阻力内心的阻力大于表观阻力2080法则同样实用：80%的阻力来自少数的20%的人群。机关阻力大于基层机关重量级阻力工作卖劲与使反劲职业经理人的品质精细化管理的实施是代表最广大员工的根本利益精细化管理不是十全十美的管理。管理没有十全十美，也没有九全九美。管理没有最优方

31、案。最优方案意味这风险为零，但是，收益同时也为零。管理只有次优方案。精细化管理不是代表所有人的利益！精细化管理不是代表员工的眼前利益！精细化管理代表的是广大员工的根本利益！精细化管理不单纯是事业部的事事业部是精细化管理推进的重点单位精细化管理是整个集团公司的事情各个部门都要实施精细化管理工作职能部门在精细化管理重点要突出服务职能精细化管理在各个部门的推进是分步实施的。樊总经理：在百忙之中研究精细化管理，说明精细化管理比百忙还忙，还重要。精细化管理是解决企业长期的事，要作为大事来抓。樊总经理：各部门要各司其职、统一计划、按各自职责落实到位、系统推进。精细化管理与事业部、分厂管理精细化管理管理与事

32、业部、分厂管理的关系帮助事业部和分厂管理，促进管理的规范化，提高事业部的盈利能力，对于事业部和分厂各项指标的完成起保证作用帮助事业部部长完成自己的经营责任书，帮助分厂厂长完成目标成本指标帮助事业部员工实现利润分成。精细化管理与事业部机制精细化管理与事业部机制的关系帮助利润中心、成本中心的尽快建立完善经营过程的管理程序化，提高经营者的正确思考和分析问题的能力对于销售起到了有力的保证作用精细化管理的思路同样可以扩大销售精细化管理的推进可以有效防止部分销售人员、管理人员“出工不出力”，提高工作质量。精细化管理、计划经济和市场经济计划经济、市场经济，宏观经济的范畴精细化管理企业内部基础管理范畴精细化管

33、理是管理工具、不是体制问题市场经济越规范、公司运作越规范、企业内部管理越规范、企业内部的计划性越强、适应市场经济的能力越强越细。加入WTO，意味着市场经济越来越强树立信心努力赶超世界上没有救世主，只能自己救自己要取得精细化管理工作的成功，必须坚持持久战。由于我们采用的标准是一个落后的标准，因此，不可能短期内就赶上国内同等企业的先进水平。如果，我们今天不能，而是在空谈，我们永远也无法赶上国内的先进水平。我们的命运将会是什么？我们应如何看待精细化管理？广种不等于博收粗耕10亩不如精耕1亩做企业就是做管理做管理就是要做细节将管理做透做到位，就要做管理的全过程全环节我们不仅对产品和管理进行ABC分类管

34、理还要对过程、员工及管理队伍进行精细化管理我们不赞成做管理“浮在水面”更不赞成“高空作业”我们提倡“渗透”，提倡“有效”，更提倡“到位”这就是：针对“如何才能丰收？”、“如何才能大丰收？”等实际问题，采取的系统思维和行为。他山之石可以攻玉不是因为我们本身站在企业的前沿，而是因为我们一直就擅长学习，懂得每一次进步来自于不间断的努力的汲取这样的汲取才保证了我们的企业拥有攻无不克战斗力!学习让我们有了责任!因此，精细化管理实施过程本身就是一次学习的机会，一次提升我们管理水平的最好的试验基地。需要我们共同努力。学习让我们负起责任!第八章：如何推行精细化管理实施精细化管理的主要方面和要求实施精细化管理的

35、基础-通过6S活动来提升现场管理水平。发挥劳动力的主观能动性强调“发挥团队的主观能动性是精细化管理的基本运行方式”。要鼓励团队精神，推倒企业各部门之间的墙壁。不断追求完美。企业管理理念和员工的思想非常关键，纵然永远达不到理想的完美，也要不断前进，即使浪费是微不足道的，进步是点点滴滴的！精细化管理的推进步骤学习：理解精细化管理的精髓岗位说明书制定：规范岗位职责标准修订：工时、材料、质量、成本费用日清表、三E表和考核制度的制定培训：理念、岗位说明书、工具应用等实施：强化落实、强化服务、强化监督考核到位：过程调整：逐步完善：专人负责制度精细化管理的准备和实施的前期必须有专人负责-这是经验建立联系人-

36、便于协调和工作的促进。专人负责制-责任明确专人负责制-不等于行政一把手和其他领导可以不管。建立月度工作报告制度月工作报告制度-精细化管理落实的重要保证措施。月工作报告制度（类似海尔8号会议）-重点促进管理人员工作质量的提高。月工作报告制度的基本作法。月工作报告制度是对管理人员公开、公正考核的重要机制，可以保证考核的严肃查处。处室工作月度报告制度质量分析报告材料消耗分析报告成本、利润完成情况分析报告劳动生产率分析报告（提高劳动生产率的主要方法是技术进步，不是拼命的压定额，目前，我们的定额比国内平均水平还落后）其他报告：文化建立、精细化管理不能隔岸观火精细化管理是全体员工的事情精细化管理涉及管理的

37、全方位精细化管理要管理人员必须深入、不能浮在水面。各级管理人员不能作为旁观者主攻部队与迂回策应部队，目标是一致的，效应同等重要。全体员工协同作战，取得最终胜利。多当实干家，少当评论家。精细化管理中的方法研究管理方法的研究劳动组织的研究（班次、人员、组织）工艺的应用研究（向工艺进步要效益）技术进步应用研究（向进步要效益）技术革新应用研究（向进步要效益）成本费用的研究化成工序的取消、利库责任、双化成的必要性技术和实验工的合理搭配八达公司的岗位组合门岗的班次研究、连续班次研究精细化管理试点工作效果分配机制逐步到位员工责任心明显提高质量、物耗、成本控制进一步加强，员工更加“斤斤计较”。跑冒滴漏明显减少

38、，物资流失得到很大程度的控制。员工逐步适应新的管理体系。在初步实行并明显不是十分到位的情况下，取得了明显的经济效果。事业部逐步理解的精细化管理。精细化管理试点经济效果袋式电池1月份执行新分厂目标成本，新目标成本比去年平均下降15%。根据财务部报告：1月份与新目标成本相比：物质：材料费+53267元，工资+9877元，制造费用-2438元。合计+60705元。袋式：材料费-203533元，工资+63323元，制造费用+93573元。合计-46637元。合计：材料费-150266元，工资+73200元，制造费用+91135元。合计+14069元。扣除工资因素则实际为-59131元。实际总目标成本2

39、093045元，扣除工资因素与新目标成本相比-2.8%。与去年平均目标成本相比为-17%。第九章：企业文化与精细化管理企业文化与精细化管理企业文化：核心文化、制度文化、表观文化合适的企业文化是对企业管理起到推力落后的企业文化对企业管理起到一种拉力！企业文化是精细化管理的重要保证。精细化管理的成功于否，与企业文化的引导至关重要！推行精细化管理必须是企业先进的文化建设作为先导！企业文化先行-精细化管理的保证创新是民族之魂-创新也是企业之魂 !企业的根本出路在于创新。创新能给企业带来生机，使得企业健康发展。如果一个企业缺乏创新观念，那么这个企业是很难生存的。因为创新是未来商战的主题。创新是我们这个时

40、代的特征，是今天市场经济的产物，创新是企业发展的动力之源，只有创新才能营造出具有规模经营和高科技技术，具有适应市场竞争的规范企业制度，具有现代化高素质的经营管理队伍，才能永远立于不败之地。创新-企业文化的根本!观念创新是企业发展的先导思路决定出路，观念上的不断创新是企业发展的先导和基础。制度创新是企业管理的前提企业实现了产权明晰、所有权与经营权相分离，现代企业制始进入快速建立、健全期，有利于企业长远发展要求。科技创新是企业发展的载体所谓技术创新是指应用高新技术对原有企业进行改造，使其在市场上拥有持久的竞争优势。在科技上的创新促进企业的发展主要体现在两个方面：一是提高企业管理水平，发挥企业成本优

41、势。公司加强科研成果的生产力转换，突出科技成果的经济效益。二是促进产品升级换代，优化产品结构。在新产品开发方面，每年都要有新产品开发面世，实现高中低档产品相结合，多种类型产品相结合的局面。市场营销创新是企业发展的支点市场形势瞬息万变，企业只有积极调整营销战略，灵活运用营销战术，才能适应“以市场为导向，以顾客为中心”的市场经济要求，保持销售业绩的稳步提高。因此,企业必须首先保证营销观念的创新。价值竞争与价格竞争“价格、需求、品牌”与“需求、品牌、价格”。管理创新是企业发展的重要保障企业不断引入新的管理模式和理念在管理上创新，可以使企业从粗放型管理向精细化管理发展，管理水平和效率不断提高，最大限度

42、的发挥了企业优势。首先企业引入绩效考核制度，对全体员工明确岗位责任，指标量化，进行严格考核，结果与个人收入直接挂钩，有效地提高了员工的工作效率。其次企业引入危机管理理念。树立全体员工居安思危意识，增强员工的紧迫感和责任感，提高员工的竞争意识，提高了自我发展的积极性和自我管理的自觉性。再次企业必须引入稳健经营理念。在企业困难和快速发展期间，稳健是极为重要(特别是大企业)，每一个重要决策都要经过详细调研、科学论证、民主评议，使每一个重大决策都是100地成功。最后，企业必须导入了5S管理模式，通过5S管理提高了现场管理水平，对降低消耗，有效控制成本，规范生产秩序、提高产品质量和提高工作效率，将起到非

43、常积极的作用。创新-企业发展的不竭动力之源英特尔总裁葛洛夫说：“唯一不变的就是变化”。创新_海尔的秘密武器海尔的创新充满着集团公司的方方面面。海尔集团公司的每一个角落都充满着创新的气息。第十章：职业经理人与职业道德精细化管理推进与人品精细化管理所处的阶段初级阶段精细化管理中有许多漏洞可以被利用如何去看待漏洞，是去完善，还是利用这些漏洞维护小集体利益，反映一级管理者的品质。精细化管理的推进中，可以反映出职业经理人和职业道德。职业经理人与职业道德 (1)21世纪是知识经济时代。未来3-5年是中国职业经理人走向成熟的时代！在社会主义市场经济日臻完善的今天，孕育已久的中国职业经理人，已破土而出。一个逐

44、步成长和壮大的职业经理人阶层，正成为中国经济领域的亮丽风景。作为未来经济的“火车头”的职业经理人，他们是企业的基因，他们是经营管理的“加速器”，他们是众多企业，尤其是民营企业的“孵化器”.在人们困惑资本判变和经理人的背叛等诸多发人深省的现象。冷峻的现实，向我们提出这样的课题：如何界定职业经理人的职业道德？怎样建立健全职业经理人的制度？职业经理人与职业道德 (2)对于职业经理人，管理模式创始人刘光起定义为：以经理为职业，以企业行政为专业，以契约关系受聘于企业，引导企业盈利的人。在实际的远作中,公司必须与经理人签定合约，以契约的方式来保证双方权利的公平。与此同时，企业应该为职业经理人提供更好的薪水

45、和发展空间。职业经理人在服务于企业的过程中，除了爱岗敬业，为企业创造财富外，同时，也要具备相应的道德意识，尤其是职业道德观念具体说：职业经理人要忠于他所服务过的企业。他离职后，绝不把原有公司的商业机密，项目方案，技术机密公诸于世，绝不拿走原有企业的核心资源，为现有企业服务，谋取进身之阶。这样做不仅背离道德，严重的甚至还会触犯法律。职业经理人与职业道德 (3)对于企业来讲，除了利用职业经理人为自己创造效益，还要为他们提供发展的空间和提升的平台。企业应充分利用激励机制，来满足经理人的物质需求。另外，还要满足他们精神上的需求如安全感等。使职业经理人在职业生涯中，完成自我增值，与企业共同健康成长。资本判变和经理人的背叛原因是多方面，不能仅仅归罪与职业经理人本人。国营企业的各种机制应该更多的去探讨一下，看是否适应市场经济下的职业经理人机制。职业经理人与职业道德 (4)社会的发展，需求的不仅仅是成熟的经理人，更需要一个成熟的老板阶层。扶持扶助更多的经理人健康成长，为社会造就更多备选的高水准，高素质的职业经理人阶层。爱才若渴，求贤有方的老板，在“挖人”和求才时，他通过与现职的经理人接触，沟通，双方相互理解，具有共同的价值观。职业经理人必定是在满足企业的同时提升自己.满足走向更高平台的创业激情，同时满足老板对优秀职业经理人这种稀缺资源的需求，者是一种“双赢”局面。因经理人离开而空缺的岗位