第九版《管理学》讲义斯蒂芬·P·罗宾斯.doc

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1、 斯蒂芬P罗宾斯管理学笔记 第篇 绪论 第一章 管理者与组织导论一、谁是管理者（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。（4）管理者分类：基层管理者 中层管理者 高层管理者。二、 什么是管理和管理者做什么、管理的定义：（1） 管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。（2） 效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。

2、（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。、管理的职能：（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。、管理者角色（亨利明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行为范畴涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者涉及信息传递：监听者、传播者、发言人涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系：职能方法仍然代表

3、着将管理者的工作概念化的最有效方法。管理者角色实质上与四种职能是一致的。、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德卢森斯） 成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。 两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制 、而从事更少领导。、 管理者工作的普遍性(1) 管理具有某些一般的性质：无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者

4、的工作是相同的。管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。营利性组织：有明确的一般指标衡量利润等。非营利性：没有明确的一般指标。小企业：加强与外部联系，管理者是通才、多面手，处理各层次的管理工作。大企业：正规性好于小企业。三、为什么要学习管理：改进组织的管理方式关系到每个人的切身利益。(1) 对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他们成为有效的管理者。(2) 对于不打算从事管理的人来说，可使他们领悟上司的行为方式和组织的内部运作方式.第二章 管理的昨天和今天一、历史背景20世纪前，在管理方面的主要贡献

5、1、埃及金字塔的建设 罗马教会2、亚当斯米关于劳动分工的著作：将工作分解成一些单一和重要性的作业，提高工人技巧和熟练程度。3、产业革命 ：提高效率二、多样化的时期 （20世纪前半期）21 概述：1、科学管理：从如何改进作业人员生产率的角度看管理。代表人物：泰勒。吉尔布雷斯。甘特2、一般行政管理：关心整个组织，寻找如何应用于整个组织的管理原则和任何使之有效代表人物：法约尔，韦伯。3、人力资源管理方法：集中于人的管理。定量化的方法：运用数字或统计技术改进资源分配的决策。4、管理进程：科学管理（1880s）-行为科学（1920s）-管理科学（1950s）。22科学管理：2.2-1泰勒四个方面 ：1、

6、对工作的各个组成部分，进行科学的分析，以科学的方法代替陈旧的操作方法。2、科学的挑选人，培训人，促进工人的进取心。3、在科学的方法下，与人合作。4、管理人员和工人各负其责。具体步骤：工作环境分析-任务分析-制定工作标准，挑选员工-管理人员配合，督促，完成自己的工作。解释：工作环境分析内容：工作是什么，谁来做，管理者怎么办。任务分析内容：任何根据工作需要和工人技能分配工作。2.2-2弗兰克和吉尔布雷斯（时间和动作的研究）：用动作摄影来研究手和身体动作 解释：在不增加工人的劳动强度的下，进行最轻松最有效作业的方法作用：1、促进机器和设备的改良2、通过标准时间和评测时间来比较测定工人的劳动效率3、标

7、准时间可以作为奖励工资的基础4、作为制定标准劳务费，各种计划的基础2.2-3甘特图：在y坐标表示出 计划的工作和完成的工作，在x坐标表示过去的时间。 作用可以使管理当局了解计划开展的情况和及时采取必要的行动保证项目按时完成。2.2-4科学管理在许多人从事一种工作的劳动密集型工作程序才有意义。2.2.-5历史的评价科学管理：使生产率提高300%+成为可能；从一种凭感觉的活动，发展成一门复杂化和科学性的学科；提高了整个国家的生活水平。2.3一般行政管理法约尔：他认为管理是一种涉及所有关于人的控制和协调的共同的活动，这样的活动包括五个职能：计划、组织、指挥、协调、控制。（第一个将管理定义为五个职能）

8、。注意：在以后的认识中（本明杰书中，认为这五种，其实是消除管理中不确定行的基本手段，因为如果他们是，那其他一些管理的活动也可以看作管理的职能，比如：信息的搜集）2.4人力资源管理方法1、早期的提倡者：欧文、巴纳德权威的传统的观点：下降必须服从上级，从高层建立起来然后贯穿整个组织。权威接受观点：权威来自下级接受它的意愿。2.、霍桑的研究（现在我们称它为，行为科学）人是社会人影响工作效率的因素：工人的积极性，家庭和社会及组织中的人际关系金钱不是唯一的决定的因素，感情有重大影响基层管理要重视人际关系，和工人多交流非正式团体，左右员工的行为，对员工的影响；作用：引起重视人的因素，人们开始从积极的寻求提

9、高工作满意和士气的途径。2.5人际关系运动1、西子发型屋 超净网过程方式：被当作综合多样化理论观点的一种方式。按过程方法：管理者从事计划、组织、领导和控制的工作。系统方法：认识到组织系统：一组相互联系和相互制约的要素按一定方式形成的整体。封闭系统：不受环境影响也不与环境发生相互作用。开放系统：认识到系统与环境间的动态相互作用。 权变方法：分离出影响组织绩效的情境变量。四、当前的趋势和问题：变化中的管理实践 全球化 工作人员的多样化 道德 激励创新和变革 全面质量管理（）（戴明）含义：1、强烈地关顾顾客2、坚持不断的改进3、改进组织中每项工作的质量4、精确的度量5、向雇员授权 授权 工作人员的两

10、极化授权管理者通过重设计工作和让工人来决定与工作有关的事情，使质量、生产率和复员的责任感加强。工作人员的两极化从事低技能服务只能得最低工资，高技能服务得高工资。 总结管理理论的演进：、历史背景：亚当斯密，工业革命。、多样化时期（20世纪前半期）科学管理：泰勒。一般行政管理：法约尔韦伯。人力资源方法：早期提倡者：欧文巴纳德霍桑研究（梅约），人际关系运动，行为科学理论、 定量方法。 、今年来的趋势（趋向一体化）：过程方法，系统方法：权变方法。、当前趋势：变化中的管理实践：全球话，工作人员多样化，道德，激励创新和变革 ，授权，工作人员的两极化。 第篇 定义管理者的领域 第三章 组织文化与环境：约束力

11、量一、管理者：万能的还是象征性的管理万能论管理万能论：认为管理者对组织的成败负有直接责任，它在管理学理论和社会中占主导地位。 管理象征论管理象征论：管理者对实质性的组织成果起着极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。现实是两种观点的综合：每一个组织中都存在着限制管理者决策的组织文化、什么是组织文化（1）组织文化：是组织环境1、 环境的定义（1）环境：指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量，分为一般环境和具体环境。（2）一般环境与具体环境一般环境：包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。这些力量主要有：经济、政治、社会和技术因素。

12、具体环境：与实现组织目标直接相关的那部环境、组织的具体环境的相关要素有：供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。 一般环境与具体环境关系：一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素，反之亦然2、评价环境的不确定性环境的不确定性：变动程度：动态环境：组织环境要素大幅度改变稳态环境：组织环境要素变化很小 复杂程度： 指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。稳定的和简单的环境是相当确定的，而越是动态和复杂的环境，其不确定性越大。2维矩阵模型3、组织及其环境：一个组织是一个与其具体环境相互作用，相互依存的系统，并随时注意其一般环境的潜在作用。具体环境 供应商、顾客、竞

13、争者、政府、压力集团。一般环境经济条件：利益、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期。 政治条件：包括一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性及政府首脑对工商企业的作西子美发网 西子发型屋 超净网用所持的具体态度。社会条件：管理当局必须使其经营适应所在社会变化中的社会预期技术条件、环境对管理时间的影响环境的高度不确定性，限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由补充：技术的变化要关心：1。方向 2。速度 第四章 组织工作一、组织工作概述1、组织人们为实现特定目标而形成的系统集合，共同目标是组织存在的前提。组织可实现个人力量所无法达到的目标特征：分工与合作，以获取专业化优势。从本质上

14、说，组织是一种工具或手段，用得好，有利于目标实现，反之，会阻碍目标实现。2、组织结构即组织的框架体系，是人们在组织 建立一个符合人际关系原则的组织。松散、分权、民主 参与型结构43权变组织理论适用于所有情况的理想组织结构是不存在的。组织设计取决于各种权变因素：a. 战略：AChandler：“结构跟战略走”低成本战略 - 机械式结构多角化战略 - 有机式结构b. 规模： 小规模 - 集权化大规模 - 分权化c. 技术：佩罗（Charles Perrow）： 采用常规技术 - 机械式非常规技术 - 有机式d. 环境： 稳定 - 机械式不稳定- 有机式机械结构与有机结构的比较特点 机械结构 有机结

15、构外部环境 稳定、简单、确定 变动、复杂、不确定专业化程度 高 低职权集中程度 集中于高层 集中于每一层中有能力的人如何解决冲突 由领导解决 由相互作用解决信息沟通 垂直沟通 横向沟通忠诚的对象 制度 任务和群体影响力的基础 建立在职权基础上 建立在个人能力基础上规章制度 多 少二、组织结构设计任何一个组织结构都必须解决三个相互关联的问题： 部门、层次、职权的划分。（一）部门化确定任务分配和责任的归属。1、按职能划分部门（有基本相似的专业知识）将相同性质的工作合并在一起。- 传统、最普遍优点： 使各部门充分发挥专业优势有利于维护组织统一缺点：协调困难，各部门易产生“隧道视野”。适用：组织规模较

16、小、产品较少2、按产品划分部门优点：有利于产品改进有利于部门 优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。缺点：与总部之间协调困难（不易控制）4、按顾客划分：前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。5、按人数划分：容易控制西子美发网 西子发型屋 超净网6、综合标准：实践中往往几种划分方法结合在一起（二）层次结构管理层次是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的，与规模、管理幅度密切相关。 管理幅度：一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。管理幅度与层次成反比关系。层 次1 1 12 4 83 16 644 64 5125

17、 256 40966 10247 4096A B层次=7 层次=5管理人员=1365 管理人员=585（减少780人）影响管理幅度的因素：1）管理者的素质和能力2）下属的素质和能力3）工作相似性4）环境： 稳定- 幅度大； 不稳定- 幅度小5）计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手2、 锥型结构：tall structure扁平型结构： 优点：上下级关系密切、信息纵向流通快、Flat structure 管理费用低、下属有较大自主性。缺点：监督不充分、协调困难。3、格拉丘纳斯的上下级关系理论管理幅度以算术级数增加时，面临的关系数将以几何级数增加。4、安东尼结构： 层次结构的特征描述（三）

18、职权的划分职权：职务范围内的管理权限（核心是决策权）。职权是权力的一个子集1、直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。“指挥链”各级主管都拥有直线职权。line有时把组织对目标实现负有主要责任的管理者称为直线人员。2、参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。产生：源于直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、公关等。“参谋建议，直线指挥”3、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。其产生：直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权厂长参谋职权直线职权 财务科长职能职权车间、

19、科室直线职权员 工工人、一般员工边界、范围（四）组织结构类型1、直线型结构：（图示：P178）直线人员拥有全部职权，没有参谋部门或职能部门。优点：权力集中，命令统一。缺点：直线人员负担重。适用：小型组织2、职能型结构（图示：P178）各职能部门直接向下级发布命令，由泰罗发明，主要问题：“多头领导”。3、直线参谋型（图示：P179）各参谋部门仅提供咨询建议，无指挥权。优点：命令统一，专业优势缺点：直线人员负担重，参谋部门积极性不高。4、直线职能型（图示：P180）职能部门拥有业务指导和部分指挥权。在中小型企业中应用较为普遍。5、事业部制（图示：P181）20年代美国通用汽车公司首创。概念：各事业

20、部有各自独立的产品和市场，实行自主经营、独立核算。 按地区特点：集中决策，分散经营。走向分权（实际上是在公司 网络结构（以合同为基础、只有很小的中心组织）西子美发网 西子发型屋 超净网经理小组案例 -耐克公司和皮尔卡丹公司 （五）横向协调设计1、明茨伯格的协调方式发展三阶段过程标准化相互调整 直接监督 成果标准化 相互调整技能标准化在一个有相当规模的组织，往往多种协调方式同时并存。2、协调方式设计（1）结构性方式： 设立任务小组或委员会（TQC领导小组）设置联络员设立专职协调部门（综合计划办）（2）制度性方式：管理工作标准化例会制度（早会、周会、月度会、季度会等）工序服从制度（上工序服从下工序

21、、一般工序服从核心工序、辅助工序服从主体工序） 跨部门直接沟通（需注意建立汇报制度）联合办公或现场调度（3）人际关系方式： 大办公室制领导接待日制员工联谊组织 案例 -CMP、H.P 三、组织结构的运行1、授权一个主管人员不可能承担所有的任务，正确地进行授权，有助于更好地实现目标。 授权的含义上级将部分权力授予下级，并行使监督权，下级负有汇报和完成任务之责。 益处： 使上级从日常事务中解脱出来；调动下级的工作热情；培养下级才能；发挥下属专长，弥补上级才能之不足。授权的过程：任务的指派；权力的授予；责任的明确；下级负工作责任，上级负最终责任。监控权的确认。授权不等于授责！有效的授权： 选好受权者

22、明确责权利用好监控权： 既不能失控，又不能干预。授权不同于分权： 系统地授权可收回授权与代理、助理、分工之间的关系2、集权与分权集权与分权是相对的。集权的好处：（1）政策的统一（2）行政高效率过分集权的弊端：（1）降低决策质量（2）降低组织适应能力（3）降低成员工作热情影响集权与分权的因素： 决策的重要性或代价 组织规模 组织形成的历史： 下级管理人员的素质： 控制技术的发展： 防止失控往往是集中的借口。 组织领导人的个性： 环境：困难时期和竞争加剧可能助长集权。如何平衡？斯隆（ASloan）：“政策制定与行政管理相分离，集中控制与分散经营相结合”。3、正确处理直线、参谋、职能人员的关系：参谋

23、多谋，直线善断。 职能权力应受到限制。4、委员会：（集体决策机构）委员会管理的优点：缺点： “组织重大决策的委员会制和执行中的个人负责制”四、组织工作的基本原理（P183） 第五章 人员配备 确定了计划和组织结构以后，组织目标能否实现的关键在于人员配备。一、人力资源管理人力资源 招聘 甄选 定向 考评 培训 职业发展规划适应解聘 帮助员工获得成长与发展的机会当前评价：对现有人力资源状况的考察。依据：职务说明书（可以提升、经过培养可提升、基本胜任、不胜任等）未来评价：依据正常的人员流动、组织发展战略等确定未来需要量。确定规划方案：二、选 聘1选聘的依据（1）职位的要求：（职务分析）- 职务说明书

24、西子美发网 西子发型屋 超净网职务范围、目标、特别要求（出差）职务的相对重要性：-比较法（通过关键职位）-职位要素法：复杂性、责任大小-判断时距法（贾克斯）：解决问题、作出决策所需时间越长，则该职位越重要。（2）素质和能力：素质方面： 品德智力、文化、专业知识、经验个性身体能力方面： 技术能力； 人事能力；(HKoontz) 认识、分析、解决问题的能力；规划决策能力 实际中应处理好的几个关系：关于德与才： “德才兼备、德为第一”关于能力与贡献： “职以能授，爵以功授”关于文凭与水平：关于经验与年龄（结构）：2选聘途径（1）外部招聘 - 形式：广告、员工推荐、中介机构推荐、学校分配等。优点：被聘

25、者没有历史包袱；有利于平息 缺点：引发同事不满；近亲繁殖（不良风气得以继承发扬）；一般，应优先考虑从内部提升（除非内部人选缺乏）；如从外部招聘，宜先放在较低的位置上看其表现。对某些职位而言，外聘也许是合适的，如中、高级营销管理人员。 3选聘的程序、方法（1） 粗选：申请表、面谈（2） 测试：智力、性向、能力（3） 民意测验：判断被接受程度 （适用于内部提升）（4） 体格检查：（5） 上级主管审批：上级主管对组织目标承担责任，选人是其基本职责，并判断能否与上级合作。人事部门只是提出建议或推荐。4甄选的手段（替代物）申请表： （履历调查）面 谈：对应聘者的智力、动机强度、人际技巧等有较高效度，但对

26、面谈者及面谈设计的要求较高。笔 试：包括智商、个性、能力、兴趣等方面。（一致性？）评审中心法：公文处理、小组讨论等成功的选聘：所聘人员在以后工作中做出符合其职务要求的业绩失败的选聘：错误的拒绝和错误的接受三、考 评人事考评的用途：由于人事测评具有多种用途，企图只以一种综合性测评来满足多种需要是不现实的。（1）确定奖金：工作业绩（对组织目标的贡献） - “回顾性”（2）提薪：业绩、态度、能力等 -“展望性”（预计被考评者今后可能发挥多大作用）（3）职务调整（保留、调动、解聘等）：适应性考察（素质、智力、能力等）（4）晋升：人事测评中最重要的部分。全面评价（素质、智力、能力、工作态度、成绩等）（5

27、）绩效反馈：反映组织对自己工作的承认程度及今后努力方向。一个长期不进行人事考评的组织会使员工逐步丧失工作热情。（6）培训的依据：（7）发现西子发型屋 超净网设置助理职务： 给予观察、实践的机会设置代理职务： 防止“彼得现象”产生（提升过头）辅导：由上级传、帮、带 管理生涯成功要领：(S. Robbins) 组织结构扁平化，阶梯减少如组织成长缓慢、不景气、衰退业绩评价、追随成功唯上不唯下？“快车”汇报、总结（群众眼睛雪亮？技术、社会关系，价值体现实际决定权冒险或保守，军人风度或儒家良好的业绩是基础选择一个权力影响大的部门 第六章 领导工作一、概 述1、什么是领导工作？指导、影响下属努力工作以实现

28、组织目标的过程。实质：影响力领导工作的三要素：领导工作 = （领导者，被领导者，环境）领导与管理：管理是建立在合法的职权基础上对下属行为的指挥过程，下属必须服从管理者的命令，但不一定尽力。领导则是一种影响力，使下属自觉地为实现组织目标而努力。管理的范围较大，领导的范围相对较小领导者的双重角色：领导者必然是管理者；但管理者不一定是领导者，但应努力成为领导者。2、领导的作用（1）指导作用：认清环境、指明方向、统一思想认识。（2）协调作用：步调一致（3）激励作用：以高超的领导艺术诱发成员的事业心、忠诚感和献身精神，激励工作热情。3、领导者的影响力来源：（1）正式的权力 - 职权包括支配权：职责范围内

29、拥有的决策指挥权、人事调配权等。强制权：与惩罚权相联系，利用下属惧怕惩罚的心理。奖赏权：有权利用物质的、精神的奖励手段来换取下属的遵从。职权通过组织正式渠道发挥作用，一旦领导者失去管理职位，这种影响力就大大削弱或消失。职权之所以被接受，是因为大家理解这种权力是实现组织目标所必须的。（2）非正式的权力 - 威信 ：由品德、知识、才能、个性等因素构成。4、领导工作的原理和要求：P291二、沟通联络1、概念信息交流的过程。（消息、思想、观点、态度、情感等）完整的沟通过程包括七个环节：主体 编码 媒体 译码 接受者 反应 反馈关键环节： 编码、译码、媒体（渠道）。- 沟通中的障碍主要发生在这三个环节。

30、有效的沟通：接受者感知到的信息与发出者基本一致。有效的沟通 意见一致！ - 争论2、沟通的方式口头方式：交流深入、反馈及时；但易忘记，如果经过多人则易失真。书面方式：正规、严密、准确、持久；但费时、缺乏反馈、文字表达要求高。 非语言文字方式：手势、表情、语调、符号（红绿灯）等。电子媒体：闭路电视、计算机等。3、沟通在管理中的重要性沟通与管理成效密切相关，管理者每天都离不开沟通，每件事都离不开沟通。 决策前 - 得到信息决策后 - 有效执行；（最好的想法、最优秀的计划，不通过沟通都无法实施） 美国曾对500家公司中的191名总经理作过调查，发现导致失败的最主要的原因并非技术能力的欠缺，而是缺乏沟

31、通技能。为了进行有效的管理，有必要研究和掌握沟通的技能以及克服沟通障碍的方法。 （你是什么不重要，重要的是别人认为你是什么！）4、正式沟通：按正规组织程序进行的沟通，包括上向、下向、横向等。- 权威但刻板！非正式沟通：正式组织途径以外的信息交流。存在的必然性：满足人们的需要（信息、情感、友谊、思想交流）。优点：形式不拘，传播速度快缺点：难以控制信息不确切易失真影响组织凝聚力和人心稳定管理上的对策： 使正式沟通渠道畅通 - 正本清源制止流言的唯一手段 - 澄清事实避免使员工过分闲散、单调培养员工的信任感。5、沟通中障碍（1）主观障碍：个人的性格、知识差异、态度、不信任等，也包括有意歪曲、截留。（

32、2）客观障碍：社会文化背景不同；传递路线太长（中间层次太多）。（3）沟通方式的障碍：语言方面、信息含糊混乱、方式不当（如在大会上通知每人西子美发网 西子发型屋 超净网做一大串事情）。（4）信息超负荷：文山会海二、激 励即激发人的动机，以产生期望的行为。需要 动机 行为有没有激励，效果大不相同- 工作绩效 = 能力 激励水平警觉性试验：辨别光强变化（误差：试验组8次； 对比组24次）威廉詹姆斯：按时计酬的员工仅发挥能力的2030%（可保住饭碗）；充分激励后，可达到8090%选择的激励方式不同，效果也大不相同 激励（一）对人的认识1、“经济人”假设 - X理论麦格雷戈提出，观点：P330 - 泰罗

33、制对策：“胡萝卜加大棒”2、“社会人”假设霍桑试验中提出。观点：P331对策：重视员工的需求、关系、归属感、认同感3、“自我实现的人”假设 - Y理论马斯洛提出，观点：P332对策：使工作安排富有意义、挑战性、成就感。4、“复杂人”假设 - 超Y理论60年代末70年代初，观点：P333对策：权变理论（二）激励理论1、马斯洛的需要层次论美国心理学家 AMaslow 在1943年所著人的动机理论一书中提出，他认为人的需要从低到高可分为五个层次： 生理需要：衣、食、住等基本生存需要安全需要：对人身安全、生活工作保障的需要物（买保险、接受培训等）管理措施：雇佣、劳保、退休金制度；社交需要；友情需要；归

34、属需要 尊重需要： 自尊（有信心、有能力胜任） 会 他尊（地位、权力、荣誉、高收入等）自我实现需要： 实现潜能和自我价值、成就个人理想和抱负、个性张扬等。 低一级需要得到基本满足后，高一级需要成为行为驱动力。（衣食足，知荣辱） 多种需要同时并存，其中优势需要主导人的行为。生理 安全 社交 尊重 自我实现我国明朝一位文人：终日奔波只为饥，方才一饱便思衣；衣食两般皆具足，又想娇容美貌妻；娶得美妻生下子，恨无田地少根基；买到田园多广阔，出入无船少马骑；槽头扣了骡和马，叹无官职被人欺；县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣；作了皇帝求仙术，更想登天骑鹤飞。2、麦克利兰的成就激励论（David CMcClela

35、nd ）认为：人除了生理需要外，还有三种需要：权力需要：影响、控制别人的愿望社交需要：相互交往、获得友情成就需要：对挑战性工作和事业成就的追求 不同的人对三种需要的先后次序和重视程度不同。 一个组织拥有高成就需要的人越多，成功的希望越大。特征：事业心强，独立，敢于承担责任；视成就重于金钱（报酬只是衡量成就大小的标志）； 可通过教育、培养造就高成就需要的人。3、赫茨伯格的双因素理论50年代末美国心理学家( FHerzberg ) 对匹兹堡地区11个企业、203名工程师和会计师进行了调查，发现使他们满意的因素与不满的因素是不同的。保健因素：薪金、工作条件、人际关系、管理方式、公司政策等激励因素：挑

36、战性工作、责任、赏识、成就、晋升、成长机会等不具备 具 备-保健因素激励因素-不满 没有不满没有满意 满意 只有激励因素的满足，才能激发人的积极性。 双因素理论70年代后越来越受欢迎，但多数人认为它适用于经济较发达地区和权力阶层。4、弗鲁姆的期望理论美国心理学家（VHVroom）1964年在工作与激励一书中提出。激励水平(M) = 效价(V) 期望值(E)效价：对目标价值的主观评价。同一奖酬对不同的人有不同价值。期望值：对实现目标的可能性的主观估计。努力 绩效的可能性绩效 奖酬的可能性应用期望理论应处理好的三个关系：1）努力与绩效的关系： 目标不要太高或太低！2）绩效与奖酬的关系： 多劳多得，

37、说话算数！3）奖酬与满足人们需要的关系： 多种奖励方式！5、亚当斯的公平理论美国心理学家（JAdams）于1976年提出。主要用在分配上，即分配的合理性、公平性对员工积极性的影响。员工激励水平不仅受绝对报酬的影响，而且受相对报酬的影响。 ， 或 都会产生不公平产生不公平感的原因： 奖励制度本身引起、领导作风不正个人错误判断：公平是一种主观感受（三）激励方式1、合理设计、分配工作考虑员工特长、兴趣；使工作丰富化。-使工作本身成为激励因素西子美发网 西子发型屋 超净网2、奖励物质的 （1）奖励应针对员工的需要； 坚持“物质利益原则”精神的 （2）奖励应与业绩挂钩。 坚持“按劳分配原则”3、增强员工

38、自我激励思想政治工作；成就意识教育 三、领导理论现有领导理论可分为三类：性格理论；行为理论；权变理论（一）性格理论研究领导者的个性对领导有效性的影响。研究方法：找出好的领导者与差的领导者、非领导者之间在个性特征方面的差异，再考 察某个领导者是否具备这些特征，就可断定他是不是优秀的领导者。吉赛利的研究：P354性格理论自40年代后逐渐被放弃，原因是：性格难以测量；所得结论不一致；没有考虑被领导者的情况等。性格理论并非一无是处，一些研究表明，领导者的才智、广泛的社会兴趣、强烈的成就欲、对员工的关心尊重等确实与领导成效有密切关系。（二）行为方式理论出发点： 其中有五种典型的领导方式：P3616、雷定

39、的三维构面理论三维构面是：（1）任务导向；（2）关系导向；（3）领导效能 结论：四种领导方式中每一种都可能有效或缺乏效能。P3647、阿吉里斯的不成熟-成熟理论有效的领导者应该帮助员工从不成熟转变到成熟状态。P359* 行为理论在确定领导行为类型与成功的绩效之间的一致性关系上很不成功。该理论缺乏对影响成功与失败的情景因素的考虑。（三）权变理论讨论领导效能，必须考虑人的动机、态度及环境影响等。1、菲德勒模型 (Fred E Fiedler)领导工作的有效性取决于各种因素的相互作用，其中最主要的三个因素：1）职位权力：实际影响下属的能力（奖励、提升、工作分配、解雇等）2）任务结构：是否明确，即任务

40、的结构化、程序化程度。3）上下级关系：是否得到下属的尊重、信任、爱戴。相互信任、喜欢的程度越高，领导者的影响力就越大。同时，将三种因素组合成8种类型：P366，认为在最有利和最不利的情况下，任务型领导方式较为有效。而在其它情况下，关系型领导方式较有效。2、豪斯的途径-目标理论（Robert House）领导者的职责是指导、支持、帮助下属实现目标并确保这些目标与组织目标相一致。3、赫塞、布兰查德的情景理论（Paul Hersey & Kenneth Blanchard）建立在管理方格理论和不成熟-成熟理论基础上。成熟度：自觉性、工作能力、承担责任的愿望高关系行为（参与式） （说服式）低工

41、作 高工作高关系 高关系低工作 高工作低关系 低关系（授权式） （命令式）任务行为 低 高成熟度： 成熟 不成熟（四）领导方法与领导艺术（略） 第篇 计划第七章 计划的基础1、计划的定义计划是一个确定目标和评估实现了佳方式的过程 (正式计划、 非正式计划)2、计划的目的：:指出方向，减少变化冲击，尽可能减少浪费和冗余；设上标准以利于进行控制。3、计划和债效计划与债效关系（1）.一般地说，正式计划通常与更高的利润，更高的资产报酬率及其他积极的财务成果的联系。（2）.高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的债效。（3）.凡是正式计划来能导致高债效的情况，一般都是因为环境的原因。

42、4、对计划存在着的误解（1）不准确的计划是在浪费管理当局的时间（2）计划消除变化（3）计划降低灵活性5、计划的类型：以计划的广度分：战略性计划：应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的位的计划。 作业计划：规定总体目标如何实现的细节的计划。计划的时间框架分：短期计划 长期计划计划的明确性分：具体性计划：具有明确的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题的计划。 指导性计划：只规定一些一般的方针，指出重点但不限定具体目西子美发网 西子发型屋 超净网标上或是特定的行动成果上。当环境的不确定很高，以及当组织处于生命周期的形成阶段或衰退阶段或衰退阶段时，指导必计划与具体性计划更可取。6、计划的权变原因：基层管理者 作业计划组织的层次基层管理者 战备计划组织的生命周期 幼年期 指导性计划，短期计划成年期 具体计划，长期计划衰退期 指导性计划，短期计划环境的不确定性程度：环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短。未来许诺的期限：管理者的计划应当延伸到足够远，以便在此期限中能够实现当前的许诺，计划对太长的期限和太短的期限都是无效的。7、计划的基础