管理学原理 第十四章　人员配备.doc

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1、管理学原理 第十四章人员配备管理学原理成都理工大学信息管理学院(本科工商管理类专业版)第十四章人员配备第一节 人员配备的任务、程序和原则第二节 管理人员的选聘第三节 管理人员的考评第四节 管理人员的培训第一节 人员配备的任务、程序和原则一、人员配备的任务从组织需要角度去考察使组织系统开动运转为组织发展准备干部力量维持成员对组织的忠诚从组织成员角度去考察用才激才育才二、人员配备的工作内容和程序确定人员需要量选备人员制定和实施人员培训计划三、人员配备的原则因事择人的原则因材器使的原则人事动态平衡的原则第二节管理人员的选聘一、管理人员需要量的确定组织现有的规模、机构和岗位管理人员的流动率组织发展的需

2、要二、管理人员的来源外部招聘：优点：被聘人员具有“外来优势”；有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为组织带来新鲜空气；局限：被聘人员需要一段时期的适应才能进行有效的工作（时滞）；组织对应聘者的情况不能深入了解（风险）；最大局限性是对内部员工的打击。内部晋升：优点：利于鼓舞士气，调动成员的积极性；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的正确性；有利于使被者迅速展开工作。局限：引起同事的不满；可能造成“近亲繁殖”的现象。三、管理人员选聘的标准管理的欲望正直诚信的品质冒险的精神决策的能力沟通的技能四、管理人员的选聘程序与方法公开招聘；粗选；对初选合格者进行知识和能力的考核；民意测验；选定管

3、理人员。 第三节管理人员的考评一、管理人员考评的目的和作用：为确定管理人员的工作报酬提供依据；为人事调整提供依据；为管理人员的培训提供指导。 有利于促进组织内部的沟通二、管理人员考评的内容贡献考评与能力考评。贡献考评可以成为决定管理人员报酬的主要依据；能力考评则更多地作为晋升的主要依据。 三、管理人员考评的工作程序与方法确定考评内容；选择考评者；分析考评的结果，辨识误差；传达考评结果；根据考结果，建立企业的人才档案。 第四节管理人员的培训一、管理人员培训的目标：传递信息；改变态度；更新知识；发展能力。 二、管理人员的培训方法：工作轮换；设置助理职务；设置临时职务代理。 彼德现象产生原因解决方法

4、Thank you for your attention!附件第十四章 人员配备 组织设计仅为系统的运行提供了可供依托的框架。框架要能发挥作用，还需由人来操作。因此，在设计了合理的组织机构和结 构的基础上，还需为这些机构的不同岗位选配合适的人员。人员配备是组织设计的逻辑延续。第一节 人员配备的任务、程序和原则 一、人员配备的任务 人员配备是为每个岗位配备适当的人，也就是说，首先要满足组织的需要；同时，人员配备也是为每个人安排适当的工作，因此要考虑满足组织成员个人的特点、爱好和需要。人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考察。 (一)从组织需要的角度去考察 11要通过人员配备使组织系统

5、开动运转。设计合理的组织系统要能有效地运转，必须使机构中每个工作岗位都有适当的人去占据，使实现组织目标所必需进行的每项活动都有合格的人去完成。这是人员配备的基本任务。2为组织发展准备干部力量。组织是一个动态系统。组织处在一个不断变化发展的社会经济环境中。组织的目标、活动 的内容需要经常根据环境的变化作适当的调整，由目标和活动决定的组织机构也会随之发生相应的变化。组织的适应调整过 程往往也是发展壮大过程。组织的机构和岗位不仅会发生质的改变，而且会在数量上不断增加。所以，我们在为组织目前的机构配备人员时，还需要考虑机构可能发生的变化，为将来的组织准备和提供工作人员，特别是管理干部。由于管理干部的成

6、长往往需要较长的时间，因此组织要在使用的同时、或通过使用来培训未来的管理干部，要注意管理干部培训计划的制定和实施。 3维持成员对组织的忠诚。人才流动对个人来说可能是重要的，它可以使人才自己通过不断的尝试，找到最适合自己、给自己带来最大利益的工作。但是对整个组织来说，人才流动虽有可能给企业带来“输入新鲜血液”的好处，但其破坏性可能更甚，人员不稳定、职工离职率高，特别是优秀人才的外流，往往使组织积年的培训费用付之东流，而且可能破坏组织的人事发展计划，甚至影响企业在发展过程中的干部需要。因此，要通过人员配备，稳住人 心，留住人才，维持成员对组织的忠诚。(二)从组织成员配备的用度去考察 留住人才，不仅

7、要留住其身，而且要留住其心。只有这样，才能达到维持他们对组织忠诚的效果。然而，组织成员是否真心实意地、自觉积极地为组织努力工作，要受到许多因素的 影响。 1通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、 承认和运用。工作的要求与自身的能力是否相符，是否感到“大材小用”，从而“怀才不遇”，工作的目标是否富有挑战性，这些因素与人们在工作中的积极、主动、热情程度有着极大的关系。 2通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不 断提高。知识与技能的提高，不仅可以满足人们的心理需要(自我实现的需要”已变得越来越现实，特别是对于有一定文化 素质的组织成员来说)，而且往往是通向职业生涯中职务晋升的

8、 阶梯。二、人员配备的工作内容和程序 (一)确定人员需要量 人员配备是在组织设计的基础上进行的。人员需要量的确定主要以设计出的职务数量和类型为依据。职务类型指出了需要什么样的人，职务数量则告诉我们每种类型的职务需要多少人。 构成组织结构基础的职务可以分成许多类型。比如：全体职务可分成管理人员与生产作业人员；管理人员中可分成高层、中层、基层管理人员；每一层次的管理人员又可分成直线主管与参谋或管理研究人员；生产操作人员可分成技术工人与专业工人，基本生产工人与辅助生产工人等等。 如果是为一个新建的组织选配人员，那么只需利用上述职务设计分类数量表去直接在社会上公开招用、选聘。然而，我们遇的到的往往是现

9、有组织的机构与人员配备重新调整的问题，所以在通常情况下，在进行了组织的重新设计后，还需检查和对照企业内部现有的人力资源情况，两相对比，找出差额，确定需要从外部选聘的人员类别与数量。(二)选配人员 职务设计和分析指出了组织中需要具备哪些素质的人。为了保证担任职务的人员具备职务要求的知识和技能，必须对组织内外的候选人进行筛选，做出最恰当的选择。这些待聘人员可能来自企业内部，也可能来自外部社会。从外部新聘员工或从内部进行调整，各有其优势和局限性。现在需要立即指出的是对候选人能力考察的困难：对于外部候选人的实际工作能力我们往往所知甚少，而对于内部候选人我们了解的也只是他们以前从事较低层次工作时的能力，

10、至于他们能否胜任需要担负更大责任的工作，往往难以得出比较可靠、肯定的结论。候选人实际工作能力的辨识困难告诉我们必须谨慎、认真、细致地进行人员配备。把不合适的人安排在不合适的岗位上，不论对个人还是对组织，都会带来灾难性的后果。必须研究和使用一系列科学的测试、评估和选聘方法。(三)制定和实施人员培训计划 人的发展是一个过程。组织成员在明天的工作中表现出的技术和能力需要在今天培训；组织发展所需的干部要求现在就开始准备。维持成员对组织忠诚的一个重要方面是使他们看到自己在组织中的发展前途。人员、特别是管理人员的培训无疑是人员配备中的一项重要工作。培训，既是为了适应组织技术变革、规模扩大的需要，也是为了实

11、现成员个人的充分发展。因此，要根据组织的成员、技术、活动、环境等的特点，有计划、有组织、有重点地进行全员培训，特别是对有发展潜力的未来管理人员的培训。 三、人员配备的原则 为求得人与事的优化组合，人员配备过程中必须依循一定的原则。 1因事择人的原则。选人的目的在于使其担当一定的职务，要求其从事与该职务相应的工作。要使工作卓有成效地完成，首先要求工作者具备相应的知识和能力。 2因材器使的原则。不同的工作要求不同人去进行，而不同的人也具有不同的能力和素质，能够从事不同的工作。从人的角度来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。 3人事动态

12、平衡的原则。处在动态环境中的组织是在不断发展的，工作中的人的能力和知识是在不断提高和丰富的，同时，组织对其成员的素质认识也是不断全面、完善的。因此，人与事的配合需要进行不断的调整，使能力发展并得到充分证实的人去从事更高层次的负更多责任的工作，使能力平平、不符合职务需要的人有机会进行力所能及的活动，以求使每一个人都能得到最合理的使用，实现人与工作的动态平衡。 第二节 管理人员的选聘人是组织活动的关键资源。组织中的其他物力或财力资源需要通过人的积极组合和利用才能发挥效用。人在组织中的地位决定了人员配备在管理工作中的重要性。由于每一个具体的组织成员都是在一定的管理人员的领导和指挥下展开工作的，因此管

13、理人员的选拔、培养和考评当为企业人事管理的核心；人事决策当居企业各种决策之首。 一、管理人员需要量的确定 制定管理人员选配和培训计划，首先需要确定组织目前和未来的管理人员需要量。 1组织现有的规模、机构和岗位。管理人员的配备首先是为了指导和协调组织活动的展开，因此首先需要参照组织结构系统图，根据管理职位的数量和种类，来确定企业每年平均需要的管理人员数量。 2管理人员的流动率。不管组织作出何种努力，在一个存在劳动力市场、且市场机制发挥作用的国度，总会出现组织内部管理人员外流的现象。此外，由于自然力的作用，组织中现有的管理队伍会因病老残退而减少。确定未来的管理人员需要量，要求计划对这些自然或非自然

14、的管理干部减员进行补充。 3组织发展的需要。随着组织规模的不断发展，活动内容的日益复杂，管理工作量将会不断增加，从而对管理人员的需要也会不断增加。因此，计划组织未来的管理干部队伍，还须预测和评估组织发展与业务扩充的要求。 综合考虑上述几种因素，便可大致确定未来若干年内组织大致需要的管理干部数量，从而为管理人员的选聘和培养提供依据。二、管理人员的来源 组织可从外部选聘或从内部提拔所需的管理人员。 (一)外部招聘 外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。 外部招聘干部具有以下优点： 1被聘干部具有“外来优势”。所谓“外来优势”主要是指被聘者没有“

15、历史包袱”，组织内部成员(部下)只知其目前的工作能力和实绩，而对其历史、特别是职业生涯中的失败记录知之甚少。因此，如果他确有工作能力，那么便可迅速地打开局面。相反，如果从内部提升，部下可能对新上司在成长过程中的失败教训有着非常深刻的印象，从而可能影响后者大胆地放手工作。 2有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。组织中空缺的管理职位可能有好几个内部竞争者希望得到。每个人都希望有晋升的机会。如果员工发现自己的同事，特别是原来与自己处于同一层次具有同等能力的同事提升而自己未果时，就可能产生不满情绪，懈怠工作，不听管理，甚至拆台。从外部选聘可能使这些竞争者得到某种心理上的平衡，从而利于缓和他们之间

16、的紧张关系。 3能够为组织带来新鲜空气。来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与经验。他们没有太多的框框程序束缚，工作起来可以放开手脚，从而给组织带来较多的创新机会。此外，由于他们新近加入组织，没有与上级或下属历史上的个人恩怨关系，从而在工作中可以很少顾忌复杂的人情网络。外部招聘也有许多局限性，主要表现在： 1外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，因此需要一段时期的适应才能进行有效的工作。 2组织对应聘者的情况不能深入了解。虽然选聘时可借鉴一定的测试、评估方法，但一个人的能力是很难通过几次短暂的会 晤，几次书面测试而得到正确反映的。被聘者的实际工作能力与选聘时的评估能力可

17、能存在很大差距，因此组织可能聘用一些不符合要求的管理干部。这种错误的选聘可能给组织造成极大的危害。 3外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击。大多数员工都希望在组织中有不断发展的机会，都希望能够担任越来越重要的工作。如果组织经常从外部招聘管理人员，且形成制度和习惯，则会堵死内部员工的升迁之路，从而会挫伤他们的工作积极性，影响他们的士气。同时，有才华、有发展潜力的外部人才在了解到这种情况后也不敢应聘，因为一旦应聘，虽然在组织中工作的起点很高，但今后提升的希望却很小.由于这些局限性，许多成功的企业强调不应轻易地外聘管理人员，而主张采用内部培养和提升的方法。(二)内部提升 内部提升是指组织成员的

18、能力增强并得到充分的证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。 作为填补组织中由于发展或伤老病退而空缺的管理职务的主要方式，内部提升制度具有以下优点： 1利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性。内部提升制度给每个人带来希望。每个组织成员都知道，只要在工作中不断提高能力、丰富知识，就有可能被分配担任更重要的工作，这种职业生涯中的个人发展对每个人都是非常重要的；职务提升的前提是要有空缺的管理岗位，而空缺的管理岗位的产生主要取决于组织的发展，只有组织发展了，个人才可能有更多的提升机会。因此，内部提升制度能更好地维持成员对组织的忠诚，使那些有发展潜力的员工能自觉地更积极地工作，以促进组织的发

19、展，从而为自己创造更多的职务提升的机会。 2有利于吸引外部人才。内部提升制度表面上是排斥外部人才、不利于吸收外部优秀的管理人员的。其实不然。真正有发展潜力的管理者知道，加入到这种组织中，担任管理职务的起点虽然比较低，有时甚至需要一切从头做起，但是凭借自己的知识和能力，花较少的时间便可熟悉基层的业务，从而能迅速地提升到较高的管理层次。 3有利于保证选聘工作的正确性。已经在组织中工作若干时间的候选人，组织对其了解程度必然要高于外聘者。候选人在组织中工作的经历越长，组织越有可能对其作全面深入的考察和评估，从而选聘工作的正确程度越高。 4有利于使被聘者迅速展开工作。管理人员能力的发挥要受到他们对组织文

20、化、组织结构及其运行特点的了解。在内部成长提升上来的管理干部，由于熟悉组织中错综复杂的机构和人事关系，了解组织运行的特点，所以可以迅速地适应新的管理工作，工作起来要比外聘者显得得心应手，从而能迅速打开局 面. 同外部招聘一样，内部提升制度也可能带来某些弊端： 1引起同事的不满。在若干个内部候选人中提升一个管理人员，可能会使落选者产生不满情绪，从而不利于被提拔者展开工作。避免这种现象的一个有效方法是不断改进干部考核制度和方法，正确地评价、分析、比较每一个内部候选人的条件，努力使组织得到最优秀的干部，并使每一个候选人都能体会到组织的选择是正确、公正的。 2可能造成“近亲繁殖”的现象。从内部提升的管

21、理人员往往喜欢模仿上级的管理方法。这虽然可使老一辈管理人员的优秀经验得到继承，但也有可能使不良作风得以发展，从而不利组织的管理创新，不利于管理水平的提高。要克服这种现象，必须加强对管理队伍的教育和培训，特别是要不断组织他们学习新知识。在评估候选人的管理能力时，也必须注意对他们创新能力的考察。三、管理人员选聘的标准 “士兵有权得到能干的指挥员”，这是古罗马凯撒大帝时就已成为名言的一句格言；同样，组织中的每个成员都有权得到最称职的管理干部。战争中，士兵们不得不把自己的生命托付给指挥作战的长官；类似地，在现代社会生活中，组织成员不得不把自己许多需要得到满足的希望寄托于优秀的管理干部。因此，必须选择合

22、适的管理人员来担任合适的管理工作。怎样才算是合适的管理人员?我们应根据哪些标准去选聘管理人员? 在具体讨论管理干部的标准以前，有必要作两点说明。 1组织中不同层次不同职能机构的管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能。因此，要列出一个适合所有管理岗位工作人员的条件清单是非常困难的，甚至是不可能的。2选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力?由于这两者并不总是一致的，个人对组织的贡献并不仅仅取决于自己的能力，要受到自身以外的许多其他因素的影响，因此，我们选择了后者。那么不依成员对组织的贡献程度来提升干部是否意味着对贡献者的不公平呢?我们认为不是的。对组织成员贡献的补偿主要是分

23、配中的报酬，特别是给予物质方面的报酬。当然，贡献的大小有时也是能力高低的一种标志，如果某个成员不仅为组织提供了特殊贡献，而且在提供贡献的过程中，充实了工作技能和知识，能够胜任更高层次的工作，那么这种特殊贡献应该成为予以提升的补充依据。 不同管理层次的具体管理业务工作是不同的，但其本质特征则是一样的，即：组织和协调他人的劳动。因此，对不同管理人员的具体要求中可以辨别出一些相同的方面。 (一)管理的欲望 强烈的管理欲望是有效地进行管理工作的基本前提。担任管理工作，意味着许多：对某些人来说，它意味着在组织中取得较高的地位、名声以及与之相应的报酬，但对更多的、成功的管理人员来说，它意味着可以利用制度赋

24、予的权力来组织他人的劳动，意味着通过他人的劳动来实现自己制定的、符合组织需要的目标，并从中获得心理上的满足。对权力不感兴趣的人，当然不会负责任地、有效地使用权力，从而难以借此获得积极的效果。 (二)正直诚信的品质 正直和诚信是每个组织成员都应具备的基本品质。管理人员尤其如此。由于担任管理职务具有相当大的职权，而组织对权力的运用往往难以进行严密、细致、及时、有效的监督，所以权力能否正确运用在很大程度上只能取决于管理人员的良知。管理人员必须是道德高尚的，值得信赖的，必须具有正直的品质。正直诚信，意味着对上不曲意逢迎，不拍马屁，敢于提出自己的观点，指出上级的错误；意味着诚实地总结和汇报工作，不虚报成

25、绩，不隐瞒缺点；意味着对部属一视同仁，不拉帮派，不分亲疏，不搞“顺我者昌、逆我者亡”，在评价下属工作时，有一套客观的公正的标准，而不是根据个人的好恶；意味着脚踏实地的工作，而不是为了哗众取宠，搭花架子，做表面文章。总之，正直诚信意味着很多内容，应该成为管理人员的基本品质。管理人员缺乏了这种品质就可能涣散人心。当然，只有这种品质而无工作的能力不能成为合格的管理者，然而，有能力而无正直诚信品质的管理人员，则可能给组织造成巨大的破坏，且能力越大，破坏越大。 (三)冒险的精神 管理的任务不仅在于执行上级的命令，维持系统的运转，而且要在组织系统或部门的工作中不断创新。只有不断创新，组织才能充满生机，才能

26、不断发展。而创新意味着打破原有机制的束缚，做以前没有做过的事，没有现成的程序或规律可循。因此，既有成功的可能，也有失败的风险，且往往是，希望取得的成功越大，需要冒的风险也越多。因此，要创新，就要敢于冒风险。 (四)决策的能力 管理人员不仅要计划和安排自己的工作，而且更重要的是要组织和协调部属的工作。管理人员在组织下属工作的过程中要进行一系列的决策：本部门在未来时期内要从事何种活动?从事这种活动需达到何种状况和水平?谁去从事这些活动?利用何种条件、在何时完成这些活动?等等。所以西蒙说，管理就是决策，管理过程中充满了决策。因此，掌握一定的决策能力对管理人员来说也是非常重要的。当然，拥有决策的能力，

27、并不一定要求每位管理人员都能娴熟地运用决策的定性或定量方法(管理人员在这方面的缺陷可以通过设立参谋人员或进行咨询而得到补偿)，但管理者至少必须具备分析问题的能力和果断抉择的魄力。他们必须能 够敏锐地观察事物的变化，善于捕捉信息，发现问题，能够透过现 象，抓住本质，判断问题的性质，预估事物的发展趋势；必须能够在基本把握事物变化的脉络以后，在管理研究人员制定并比较了多 种解决问题的可行方案的基础上，迅速果断地作出选择。成功的管理人员通常是在别人还犹豫不决的情况下作出决策、采取行动的。 (五)沟通的技能 管理人员要理解别人，也需要别人理解自己。组织成员之间的相互理解是组织成功的基本保证。理解要借助信

28、息的沟通来完成。信息沟通是在“说”和“听”的过程中实现的。管理人员要通过充分地“听”与艺术地“说”，来正确地理解上级的意图，认清组织的任务与目标，制定正确的落实措施，或巧妙地提出自己的不同意，争取上司的赞同；同时，也要通过娴熟地运用听与说的技巧，准确地表述自己的思想，布置下属的工作，并充分地聆听下属的怨诉，体察他们的苦衷，了解下属工作的进度，协调他们的活动。 四、管理人员的选聘程序与方法 不论是外聘还是内部提升，为了保证新任管理人员符合工作的要求，往往需要把竞争机制引入人员配备工作。通过竞争，可以使组织筛选出最合适的管理人员。竞争的结果可能是外部人员被选中，内部候选人被淘汰。 通过竞争来选聘管

29、理人员的程序和方法。 (一)公开招聘 当组织中出现需要填补的管理职位时，根据职位所在的管理层次，建立相应的选聘工作委员会或小组。工作小组既可是组织中现有的人事部门，也可是代表所有者利益的董事会，或由各方面利益代表组成的专门或临时性机构。 选聘工作机构要以相应的方式，通过适当的媒介，公布待聘职务的数量、性质以及对候选人的要求等信息，向企业内外公开“招聘”，鼓励那些自认为符合条件的候选人参加。(二)粗选 应聘者的数量可能很多。选聘小组不可能对每一个人进行详细的研究和认识，否则所花费用过高。这时，需要进行初步筛选。内部候选人的初选可以比较容易地根据组织以往的人事考评来进行。对外部应聘者则需通过简短的

30、初步会面、谈话，尽可能多地了解每个申请人的情况，观察他们的兴趣、观点、见解、独创性等，淘汰那些不能达到这些方面的基本要求的人。 (三)对粗选合格者进行知识与能力的考核 在粗选的基础中，要对入选的应聘者进行考核和评价。 1智力与知识测验。测验是要通过考试的方法测评候选人的基本素质，包括智力测验和知识测验两种基本形式。智力测验是目前流行的一种评估个人潜能的基本方法，这种方法通过候选人对某些问题的回答，来测试他的思维能力、记忆能力、思想的灵 敏度和观察复杂事物的能力等。显然，管理人员必须具备中等水 平以上的智力。知识测验是要了解候选人是否掌握了与待聘职务有关的基本的技术知识和管理知识，缺乏这些知识，

31、候选人将无法进行管理工作。2竞聘演讲与答辩。这是知识与智力测验的补充。测验可能不足以完全反映一个人的基本素质，更不能表明一个人运用知识和智力的能力。发表竟聘演讲，介绍自己任职后的计划和打算，并就选聘工作人员或与会人员的提问进行答辩，可以为候选人提供充分展示才华、自我表现的机会。 3案例分析与候选人实际能力考核。竞聘演说使每个应聘者介绍了自己“准备怎么干”，使每个人表明了自己“知道如何干”。但是“知道干什么或怎么干”与“实际干什么或会怎么干”不是一回事。因此，在竟聘演说与答辩以后，还需对每个候选人的实际操作能力进行分析。测试和评估候选人分析问题和解决问题的能力，可借助“情景模拟”或称“案例分析”

32、的方法。这种方法是将候选人置于一个模拟的工作情景中，运用多种评价技术来观测考察他的工作能力和应变能力，以判断他是否符合某项工作的要求。 情景模拟的具体方法很多，我们这儿主要介绍“处理公文测验”与“无领导小组讨论”两种方法。 (1)向候选人提供“一揽子”公文，包括电话记录、下级请示报告、上级批件、公司内部报告、外部函件等。其中有重要事项，也有琐碎的小事。 (2)要求候选人在规定时间内把这些公文处理完毕。 (3)观察候选人在一大堆公文压力下的心理与行为，是分清轻重缓急、有条不紊或授权下属呢?还是杂乱无章、“眉毛胡子一 把抓”! (4)询问候选人处理某些公文的依据是什么?有什么设想?为什么这样做而不

33、那样做? (5)根据观测结果，选聘工作小组对候选人的管理能力作出集体评价。“无领导小组讨论”的方法主要用于评价候选人的领导能力. 合作能力、应变能力。其运用步骤是： (1)将候选对象编成若干小组。 (2)规定身份，明确任务。向候选人提供相同的“公司”或“市场”材料，要求就公司在未来时期内增加盈利或提高市场份额制定对策。讨论时各自的指定身份是相同的，不存在领导与被领导的关系。 (3)每个候选人根据提供的材料，开动脑筋，提出自己的看法和设想，进行讨论。 (4)考核应变力。讨论中每隔一定时间通报一次市场行情和企业生产情况的变化。有时，某个问题刚刚讨论完毕，解决问题的方案刚刚制定，便立即告诉候选人情况

34、发生了变化。这时，要注意每个候选人的表现，在突然变化面前是焦躁不安、不知所措，还是沉着冷静，应付自如。 (5)最后对参加讨论的每个人的领导能力、合作能力和应变能力进行评价，建议符合每个人特点的工作性质。 (四)民意测验 管理人员是通过别人的劳动来实现自己的目标的。管理工作的效果是否理想不仅取决于管理人员自己努力与否，而且受到被管理人员接受程度的影响。因此，在选配管理人员时，特别是在选配组织中较高管理层次的管理人员时，还应注意征询所在部门、甚 至是组织所有成员的意见，进行民意测验，以判断组织成员对他(她)们的接受程度。 (五)选定管理人员 在上述各项工作的基础上，利用加权的方法，算出每个候选人知

35、识、智力和能力的综合得分，考虑到民意测验反映的受群众拥护的程度，并根据待聘职务的性质，选择聘用既有工作能力、又被同事和部属广泛接受的管理人员。第三节 管理人员的考评 员工的素质，特别是管理干部的素质，是企业活动效率的决定因素。美国钢铁大王卡内基曾经宣称：“你可以剥夺我的一切：资本、厂房、设备，但只要留下我的组织和人员，四年以后我将又是一个钢铁大王。”人员对于企业成功之重要，由此可见一斑。因此，企业对人力资本也应有规律地定期“盘点”，列出“清单”，以配合组织的发展。 一、管理人员考评的目的和作用 人事考评首先是为了列出企业人力资本的清单，了解企业管理队伍的基本状况。 1为确定管理人员的工作报酬提

36、供依据。这是许多企业进行人事评估的主要目的。工作报酬必须与工作者的能力和贡献结合起来，这是企业分配的一条基本原则。 如果报酬仅取决于工作的性质(如流水线上的作业)或劳动的数量(比如在实行计件工资制的条件下)一个因素，那么人事考评也许是不太重要的。这时，企业更加关心的是工作分析。分析流水生产中每道工序的作业对工人的体力和智力要求，不论谁担任此项工作，都必须付给相同的报酬；分析作业方法，制定标准的作业时间，确定合理的计件单价，使任何作业者的报酬与其工作量成某种比例关系。然而，管理人员的工作与流水线上的操作或按件计资的工人有着本质的区别： 1)管理人员的工作往往具有较大的特性； (2)管理人员的工作

37、效果通常难以精确地量化处理； (3)这种结果往往受到存在于管理人员之外的许多难以界定 的因素的影响。 由于这些特点，在确定管理人员的工作报酬时，不仅要根据担 任这项职务所必需的素质来确定能力工资或职务工资，而且还应绩效工资。如果说前者取决于工作或职务分析的话，后者则需要 通过人事考评来提供依据，如图141所示。2为人事调整提供依据。期初配备的管理人员并不一定与工作要求完全相符。有些管理人员在选聘时所表现出的曾令人留下深刻印象的工作能力在管理实践中并未能得到充分证实。相反，另一些管理人员在工作过程中素质和能力不断得到提高，表现出强烈的担负更重要工作的欲望，并试图努力证明自己是有能力负起更大责任的

38、。由于诸如此类的原因，必须根据管理人员在工作中的实际表现，对组织的人事安排经常进行调整：对前者安排到力所能及的岗位上，对后者提供晋升的机会，对另一些人则可保持现在的职位。 3为管理人员的培训提供依据。管理人员的社会阶层、文化 背景，过去经历以及受教育程度等因素决定了他们在具备一定优秀素质的同时，也存在着某些方面的素质缺陷。这些素质缺陷影响了他们管理技能的提高，对他们现在的工作效率或未来的提升机会构成了不同程度的障碍。这些缺陷往往是由于缺少学习和训练的机会而形成的，因此可以通过企业的人事培训来消除或改善.人事考评可以帮助企业了解每个管理人员的优势、局限、内在潜力；指导企业针对管理队伍的状况和特点

39、来制定培训和发展规划。 4有利于促进组织内部的沟通。促进沟通也许只是一种副产品，是人事考评中一种派生的有利作用。制度化的人事考评，可以使下级更加明确上级或组织对自己的工作和能力要求，从而了解努力的方向；可以使上级更加关心下属的工作和问题，从而更关注他们的成长；可以使上下级经常对某些问题加以讨论，从而促进理解的一致性这些由于考评而带来的沟通的增加，必然会促进人们对组织目标与任务的理解，融洽组织成员、特别是管理人员之间的关系，从而有利于组织活动的协调进行。 二、管理人员考评的内容 一般来说，为确定工作报酬提供依据的考评着重于管理人员的现时表现，而为人事调整或组织培训而进行的考评则偏向技能和潜力的分

40、析。然而，组织中具体进行的人事考评，往往不是与一种目的有关，而是为一系列目的服务的。 (一)关于贡献考评 贡献考评是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度，即：评价和对比组织要求某个管理职务及其所辖部门提供的贡献与该部门的实际贡献。 贡献往往是努力程度和能力强度的函数。因此，贡献考评可以成为决定管理人员报酬的主要依据。贡献评估需要注意以下两个问题。 (3)他在授权后是否能控制自己不再利用这些职权进行决策，从而干预下属工作? (4)他是否建立了必要的信息反馈制度，并明确职权系统与信息反馈系统在管理中的地位区别? 3为了尽可能地得到客观的评价意见，上述问题应力

41、求设计成是非判断题的形式。在难以设计成是非题的情况下，应努力给可供选择的多种答案(如“优秀”、“良好”、“一般”、“不符要求”等)给予明确的界定。 根据对管理者的工作要求来进行能力考评，不仅具有方便可行、能够保证得到客观结论的好处，而且可以促使被考评者注重自己的日常工作，根据组织的期望注意改进和完善自己的管理方法和艺术，从而能起到促进管理能力发展的作用。 4考评中的“明确”与“具体”的要求不应与“复杂”、“繁琐”相混同。只有经过专门训练的专家才能看懂、填写的考评表，在实际操作中会遇到与简单抽象概念打分相类似的困难。因此在设计考评表时，要注意在具体、明确的基础上，用简洁的语言准确地提出能够反映管

42、理人员能力特点或素质状况的问题。三、管理人员考评的工作程序与方法 贡献与能力考评，不仅对组织的人事工作，而且对管理者本身也是非常重要的。考评工作可以从两个方面影响管理人员的积极性： (1)考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度。 (2)组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景。 由于这两个原因，每个管理人员都会重视组织的考评，都会把组织对自己的考评与别人进行比较，以判断组织对自己是否公正。公平的考评要求依据一定的程序，确定合理的考评内容，选择适当的考评者，测试考评的误差，向被考评对象传达考评的结论，使其有

43、申辩的机会，以真正起到促进改善的效果。1确定考评内容。管理职务不同，工作要求不同，管理人员应具备的能力和提供的贡献也不同。所以考评管理人员，首先要根据不同岗位的工作性质，设计合理的考评表，以合理的方式提出问题，通过考评者对这些问题的填写得到考评的原始资料。 2选择考评者。考评工作往往被视为人事管理部门的任务。实际上，人事部门的主要职责是组织考评工作，而非具体地填写每张考评表。考评表应该由与被考评对象在业务上发生联系的有关部门的工作人员去填与被考评对象发生业务联系的人员主要有三类：上级、关系部门、下属。由上级人员来填写考评表，主要是考核和评价下属的理 解能力和组织执行能力；关系部门的考评主要是评

44、估当事人的协作精神；下属的评价则着重于管理者的领导能力和影响能力。 传统的考评方法，往往是由直接上司来考评各管理人员，直接上司虽然对部属比较了解(而且这种考评方法也能促进上司去注意下属的情况和要求)，但每个上司都不希望下属的能力和贡献评价中得到不利的结论(培养部下的能力往往是影响上司晋升的一个重要因素)，所以在考评时往往打分过宽。这种考评方法还有可能促成管理人员只知“惟上”的坏作风，只愿求得上司的赏识，只做上司能够看得到的表面文章，而忽视部下和关系部门的要求，不做 扎扎实实的工作。让相关部门或部属来填写考评表，可以克服这些弊病，促进管理人员加强民主意识和协作意识。 3分析考评结果，辨识误差。为

45、了得到正确的考评结果，首先要分析考评表的可靠性，剔除那些明显不符合要求的随意乱填的表格。比如对表中的各个问题均答“是”(给最高分)，或均答 “否”(给最低分)，显然不是科学的实事求是的态度。对这些表格不加剔除，则会影响考评结论的质量。 在此基础上，要综合各考评表的打分，得出考评结论，并对考评结论的主要内容进行对照分析。比如某管理人员的贡献考评得分颇高，而能力考评得分则偏低，或相反，这就需要检查和分析考 评中有无不符事实的，不负责任的评价，检验考评结论的可信程度。 4传达考评结果。考评结果应及时反馈给有关当事人。反馈的形式可以是上级主管与被考评对象的直接单独面谈，也可以用书面形式通知。有效的方法

46、应把这两种结合起来使用：主管与 被考评对象会晤之前，已让后者了解考评的结论，知道组织对自己能力的评价和贡献的承认程度，以及组织所认为的自己的缺陷，从而要求改进的方向，以使得被考评者有时间认真考虑这些结论。如果认为考评有不公正或不全面，则可认真准备后在会面时，有充分申辩或补充的机会。(二)设置助理职务 在一些较高的管理层次设立助理职务，不仅可以减轻主要负责人的负担，使之从繁忙的日常管理中脱出身来，专心致力于重要 问题的考虑和处理，而且具有培训待提拔管理人员的好处。比如， 可以使助理开始接触较高层次的管理实务，并通过处理这些实务， 积累高层管理的经验，熟悉高层管理工作的内容与要求；可以使助理很好地

47、观察主管的工作，学习主管处理问题的方法，吸收他的优 秀管理经验，从而促进助理的成长；此外，还可使培训组织者更好 地了解受训人(助理)的管理能力，通过让他单独主持某项重要工作，来观察他的组织能力和领导能力，从而决定是否有必要继续培养或是否有可能予以提升。 (三)临时职务与彼得原理 当组织中某个主管由于出差、生病或度假等原因而使某个职务在一定时期内空缺时(当然组织也可有意识地安排这种空缺)则可考虑让受培训者临时担任这项工作。安排临时性的代理工作具有和设立助理职务相类似的好处，可以使受培训者进一步体验高层管理工作，并在代理期内充分展示其具有的管理能力，或迅速弥补他所缺乏的管理能力。设立代理职务不仅是一种培训管理人员的方法，而且可以帮助组织进行正确的提升，防止“彼得现象”的产生。 英国幽默大师劳伦斯J彼得曾经发现“在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次”。他把自己的这个发现写成了著名的彼得原理一书。