怎样做一个高效率团队的领导管理心理学.doc

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1、管理心理学论文: 做一个怎样的领导者才能使团体更有效率 班级： 姓名： 学号： 在影响事业成败的诸多因素中，领导是一个关键的因素。领导是一种影响一个群体实现目标的能力和过程,那么做一个怎样的领导者才能使团体更有效率呢？ 世界上没有最好的领导形态，但却有最好的态度。领导最基本的原则是:视情况而定。其含义主要包括：对不同的部属采取不同的领导形态；对相同的部属，依目标或任务的不同而采取不同的领导形态。因此要因材施教，所以说没有最好的领导形态。 作为一个领导，要牢记领导者的四项职责。第一，设定目标及设定行动方案搞清预期的效果并决定如何达成。第二，提供回馈观察、监督、追踪绩效以让部属得知其表现。第三，解

2、决问题判别问题的根源，提出不同的解决方法。第四，给予肯定部属表现良好时及时给予正面的肯定，并让其了解进步的状况。 优秀的高效团队领导者应当熟练掌握领导者的三大技巧。诊断领导者必备的三大技巧之一，是对于现况加以审视的意愿及能力，以及评估部属在发展阶段里的需要，进而判断在某种特定目标或任务上最适当的领导型到底如何。诊断是在你行动前的谨慎思考。要深刻考虑会影响领导模式的变数：组织变数，目标变数，领导者变数，员工变数。员工变数则包括能力，工作意愿和个人兴趣。把员工的发展分为四个阶段：第一，低能力与高意愿：一个第一阶段的员工对于目标与任务感到十分热心，并且兴趣盎然，可是缺乏技巧和经验。第二，有一些能力与

3、低意愿：一个第二阶段的员工，通常就目标与任务已经发展出了某些能力，但是因为无法达成期望而经常感到沮丧且意愿降低，意愿降低是自然的现象，但是只要采取合适的领导形态，可以很快的度过此阶段。第三，高能力与变动中的意愿：一个第三阶段中的员工，就目标和任务而言，已经具备了相当不错的技巧，但是他的信心或许有些不稳，因而对动机会发生影响。第四，高能力与高意愿：一个第四发展阶段的员工，对于目标和任务得心应手，而且充满自信，动机强烈。第一阶段的员工具有热情，充满干劲，信心足求知欲强，易于领导，服从性高的优点。因好奇，乱动，易出事故。有可能干不好事情的缺点。 因此，作为领导，应当肯定他对任务或者目标的热忱，加速灌

4、输他有关工作的技巧，给他理清目标，制定优良的工作标准，告诉他有关绩效表现的资讯如何收集，并培养其与团队合作的默契等。第二阶段的员工具有考虑问题比较周全的优点，并已经开始了解自己，但能力不足，情绪低落，做事可能半途而废。作为领导，应当给予他们清晰的目标，远景的展望，经常性的成果回馈，工作有进步时给予赞赏，告诉他不必害怕犯错，适当的鼓励等。第三阶段的员工则具有能力较强，可交付一定难度工作，自身信心较强的优点。但有着有能力跳槽，心态不稳定，容易处在不稳定状态的缺点。对第三阶段的员工，领导应当给他一些机会表达关心的事，支持与鼓励他去发展解决问题的技巧，协助他客观的学习技巧并建立信心，当他们有突出表现时

5、，给予赞美与肯定，协助他排除障碍以达成目标。第四阶段的员工具有工作认真投入，可达成高成就的优点，但若不及时给予回报可能会产生不平衡，若不能及时给予合适的工作，可能会回落。对于第四阶段的员工，领导应当给他有变化性的工作以及适当的挑战，成为其像良师或同事的领导者，而不是老板，给他适当的感谢，自主权，并让他感到被信赖。 弹性领导者必备的三大技巧之二，就是一位领导者能在不同的情境下，很自在地利用不同的领导形态来带领部属。领导形态分为四种：第一，指导型；第二，教练型；第三，支持型；第四，授权型。此四种形态是由“命令行为”与“支持行为”两种基本行为组合而成。命令行为中最重要的就是要告诉部属“做什么”以及“

6、如何做”。作为领导应当将任务内容明确清楚地说明；将人力，物力，财力作适当的分配和规划；教导部属完成工作的方法和步骤；监督检查过程和结果。领导应当做的支持行为则包括：以一种感激及肯定的方式鼓舞，激励和赞美部属；倾听部属的问题；请部属就决策提供意见和建议；解释事情的来龙去脉;鼓励自行解决；解决提供组织动作的情报；主动公开自己的资讯（让部属对自己更加了解）；鼓励团队合作。在所有的四种形态中，领导都要：明确制定期望的成果并设定目标，观察及监督工作表现，给予回馈。四种形态的区别在于领导者给予命令行为的量，支持行为的量以及部属参与决策的量。 约定领导者必备的三大技巧之三，约定领导形态，建立伙伴关系，建立伙

7、伴关系是一种主动进行沟通的策略，要以籍此帮助部属们发展他们的能力，最重要的是领导者和部属者必须专注在组织的目标上。让部属参与设定目标，对你将采用的领导形态有所共识，进而帮助他们完成目标。绩效管理的步骤包括：绩效计划设定目标及约定领导形态；目标指导在绩效计划时采用约定的领导形态；绩效评估评估部属所完成的目标以及你所用的适当领导形态。发展部属能力及意愿的五步骤：说明说给他听，示范做给他看；试一试让给他做，观察看他做的如何，赞美或修正给他回馈。 有时候部属会出现退化现象：部属在某任务或目标上，曾经有高能力及高意愿的表现，但目前绩效却在下降。面对部属的退化现象，应当先了解情况做好准备工作，采用支持型的

8、领导形态，问问题并倾听。如果绩效及工作意愿问题依然存在，给予惩罚或采用教练型领导形态并修正，必要时采用指导型领导形态。如果采取惩罚，则要明确告诉部属他的问题出在哪里，告诉他你的内心感受，沉默：让他思考，给予其过去的表现的肯定。 要确立好领导者的目标：确认并诊断部属的能力及工作意愿程度；以最适当的领导形态来配合每一位部属及情境的要求；部属达成或诊断结果及发展计划共识。作为一个效率团队的领导，有时候应当与部属进行一对一的会谈。开放领导者与部属之间的沟通管道，提供教导及支持部属的机会，让领导者对于部属的焦虑较敏感且能解决这些焦虑，提供让部属将自己的目标和组织的目标串联的机会,提供机会来交换进度的资讯

9、及解决问题，提供设定优先顺序并定期评估的机会，加强领导者与部属之间的关系。最后我想说的是：最有效的一分钟就是用来协助他人的成长。拓展培训中团队合作之领导力发展1、 分层管理、明确领导极其重要。每个人的岗位职责确定之后，各司其职，有利于明确责任，发挥个体的主观能动性，使其既知道自己应该做什么，又思考怎样做好。在做集体拓展项目时，每个人开始尚能听着队长安排，仅说些意见，时间稍长，便按耐不住，跳将出来，指挥一下，影响了其他同志才智的发挥，也造成了局面的混乱。2、做事要先做计划，再开展行动。这就是“磨刀不误砍柴工”的道理，做超级过山车项目时，不要急于搭建过山车轨道，要先和各个队计划好机关的链接处，然后

10、一举完成整个过山车。3、应学会遇到问题换位思考。在工作中，不要为表面的现象所困扰，有些印象其实是主观的臆想，需要你的耐心和智慧，通过分析、判断，充分了解它的本质，通过组织、协调达到目标，通过沟通交流，才能建立多赢的局面。4、从失败中我们也得到教训和启示：在工作中，各单位之间需要沟通和信息的共享，需要相互配合和协调，形成力量的整合才能完成共同的任务。就拿诠释拓展的项目超级过山车来说，一个看是不能完成的任务却都能让客户通过大家的共同努力完成的非常的好。5、作为领导，要看到差异，容纳差异，协调差异，利用差异，在差异中取长补短，在差异中塑造一个完美的集体、完美的团队。6、知识和技能还只是有形的资本，意志和精神则是无形的力量。拓展培训就是开发出那些一直潜伏在身上，而自己却从未真正运用的力量。拓展培训的过程中，我得到的收获超出了以往阅读书籍获取的间接经验和总结。它改变了我这些年来的思维模式，超越了自我，认识了团队的巨大力量，也领悟了创新的重要意义。也努力在以后的工作中，把团队合作的精神发挥得更加淋漓尽致。