企业管理实用工具执行篇—贝尔宾团队角色理论.doc

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1、贝尔宾团队角色理论 意义与功能贝尔宾团队角色（Belbin Team Roles），亦被称为贝尔宾团队角色表（Belbin Team Inventory） 剑桥产业培训研究部前主任贝尔宾博士和他的同事们经过多年在澳洲和英国的研究与实践，提出了著名的贝尔宾团队角色理论，即一支结构合理的团队应该由八种人组成，这八种团队角色分别为：1、实干家CW（Company Worker） A 典型特征：保守；顺从；务实可靠。 B 积极特性：有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力 C 能容忍的弱点：缺乏灵活性；对没有把握的主意不感兴趣 D 在团队中的作用 1、把谈话与建议转换为实际步骤 2、考虑什么是行得

2、通的，什么是行不通的 3、整理建议，使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合 2、协调员CO（Coordinator） A 典型特征：沉着；自信；有控制局面的能力 B 积极特性：对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比较客观 C 能容忍的弱点：在智能以及创造力方面并非超常 D 在团队中的作用 1明确团队的目标和方向 2选择需要决策的问题，并明确它们的先后顺序 3帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限 4总结团队的感受和成就，综合团队的建议3 推进者 SH（Shaper） A 典型特征：思维敏捷；开朗；主动探索 B 积极特性：有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战 C 能容忍

3、的弱点：好激起争端，爱冲动，易急躁 D 在团队中的作用 1寻找和发现团队讨论中可能的方案 2使团队内的任务和目标成形 3推动团队达成一致意见，并朝向决策行动4 智多星 PL（Planter） A 典型特征:有个性；思想深刻；不拘一格 B 积极特性:才华横溢；富有想象力；智慧；知识面广 C 能容忍的弱点:高高在上；不重细节；不拘礼仪 D 在团队中的作用 1提供建议 2提出批评并有助于引出相反意见 3对已经形成的行动方案提出新的看法5 外交家 RI（Resource Investigator） A 典型特征:性格外向；热情；好奇；联系广泛；消息灵通 B 积极特性:有广泛联系人的能力；不断探索新的事

4、物；勇于迎接新的挑战 C 能容忍的弱点:事过境迁，兴趣马上转移 D 在团队中的作用 1提出建议，并引入外部信息 2接触持有其他观点的个体或群体 3参加磋商性质的活动 6 监督员 ME（Monitor Evaluator） A 典型特征:清醒；理智；谨慎 B 积极特性:判断力强；分辨力强；讲求实际 C 能容忍的弱点:缺乏鼓动和激发他人的能力；自己也不容易被别人鼓动和激发 D 在团队中的作用 1分析问题和情景 2对繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题 3对他人的判断和作用做出评价7 凝聚者 TW（Team Worker） A 典型特征:擅长人际交往；温和；敏感 B 积极特性:有适应周围环境以及

5、人的能力；能促进团队的合作 C 能容忍的弱点:在危急时刻往往优柔寡断 D 在团队中的作用 1给予他人支持，并帮助别人 2打破讨论中的沉默 3采取行动扭转或克服团队中的分歧 8 完美主义者 FI（Finisher） A 典型特征:勤奋有序；认真；有紧迫感 B 积极特性:理想主义者；追求完美；持之以恒 C能容忍的弱点:常常拘泥于细节；容易焦虑；不洒脱 D 在团队中的作用 1强调任务的目标要求和活动日程表 2在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容 3刺激其他人参加活动，并促使团队成员产生时间紧迫的感觉 贝尔宾团队角色模型的局限 尽管可以把贝尔宾团队角色和管理团队剖面放在一起进行比较，但我们必须意

6、识到贝尔宾团队角色代表的是一种对任务和活动实施自我管理所表现出的个人行为特征，而非个性类型或思维类型。 尽管有各种测试帮助你确定理想团队角色，但这并不代表在实践中你不能够担当其他角色。 在大型项目中团队活动往往被归于团队工作流程。 贝尔宾自己亦坦言承认，如果团队构成中有一位塑造者和一批好好先生（Yes Man），这个团队的绩效往往较高，尤其是当众人对团队的期望值较高的时候。 在项目执行的实际过程中，团队活动是不断变化着的。 在实践中也许需要多于一位塑造者，为团队带入更多的主张和见解。 该模型没有将人际等级关系纳入考虑范畴。 团队中很可能存在互不喜欢、互不买帐的团队成员。 对于他们来说，很难和睦

7、相处，协同工作。贝尔宾团队角色理论的应用（一）角色齐全。唯有角色齐全，才能实现功能齐全。正如贝尔宾博士所说的那样，用我的理论不能断言某个群体一定会成功，但可以预测某个群体一定会失败。所以，一个成功的团队首先应该是实干家、信息者、协调者、监督者、推动者、凝聚者、创新者和完美主义者这八种角色的综合平衡。 （二）容人短处，用人所长。知人善任是每一个管理者都应具备的基本素质。管理者在组建团队时，应该充分认识到各个角色的基本特征，容人短处，用人所长。在实践中，真正成功的管理者，对下属人员的秉性特征的了解都是很透彻的，而且只有在此基础上组建的团队，才能真正实现气质结构上的优化，成为高绩效的团队。 （三）尊

8、重差异，实现互补。对于一份给定的工作，完全合乎标准的理想人选几乎不存在没有一个人能满足我们所有的要求。但是一个由个人组成的团队却可以做到完美无缺它并非是单个人的简单罗列组合，而是在团队角色上亦即团队的气质结构上实现了互补。也正是这种在系统上的异质性、多样性，才使整个团队生机勃勃，充满活力。 （四）增强弹性，主动补位。从一般意义上而言，要组建一支成功的团队，必须在团队成员中形成集体决策、相互负责、民主管理、自我督导的氛围，这是团队区别于传统组织及一般群体的关键所在。除此之外，从团队角色理论的角度出发，还应特别注重培养团队成员的主动补位意识即当一个团队在上述八种团队角色出现欠缺时，其成员应在条件许可的情况下，能够增强弹性，主动实现团队角色的转换，使团队的气质结构从整体上趋于合理，以便更好地达成团队共同的绩效目标。事实上，由于多数人在个性、禀赋上存在着双重、甚至多重性，也使这种团队角色的转换成为可能，这一点也是为我们测试结果及实践所证实了的。