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1、管理学（2013年大纲版）第一部分总论1管理学定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源，以实现组织目标的活动过程。2.管理的研究对象：管理学是研究管理活动的一般规律的科学。3.管理学的特性：综合性或者多科性。管理学综合多种学科的理论成果，建立自己的知识体系。一般性或不精确性。管理学不像数学那么精确，但这种不精确性并不降低管理理论的指导作用，管理学作为一般管理学，也是各种管理学分支的共同基础。实用性或者实践性。管理学是一门对实践有指导意义的实用性学科。历史性。管理学是对前人的经验和实践，管理思想和总结，扬弃和发展。4.管理的性质：即管理二重性。与生产

2、力相联系的自然属性和与生产关系相联系的社会属性。管理的二重属性是相互联系相互制约的。5.管理既是一门科学，又是一种艺术（蔡茂生）科学性A.管理是有一定的规律可以遵循的，这些规律具有客观性。B.管理学为管理工作提供了指导性理论、原则、方法和技术。艺术性在实践中，有大量实践例证说明，一个富有管理经验，管理技巧，善于灵活应变的管理者，往往是一个成功的管理者。这说明，管理是一门艺术。艺术性和科学性的统一。在管理中，科学性与艺术性相辅相成。6.管理的五种职能：决策与计划，组织，领导，控制，创新。7.管理者的角色：A 、人际角色：代表人角色、领导者角色、联络者角色。 B 、信息角色：监督人角色、传播者角色

3、、发言人角色。 C 、决策角色：企业家角色、冲突管理者角色、资源分配者角色、谈判者角色。8.管理者的技能：a 概念技能 b 技术技能 c 人际技能9. 霍桑试验 是指梅奥领导的于 1924 一 1932 年在芝加哥西方电器公司霍桑工厂进行的试验。分为四个阶段：第一阶段：工作照明实验（1924-1927），看看不同的照明强度是否影响工人的积极性和生产率。第二阶段：继电器配装室实验（1927-1928）研究发现，工人态度影响生产率。第三阶段：大规模访谈（1928-1931）研究发现影响生产率的最主要因素是人际关系，而不是工作环境和待遇。第四阶段：（1931-1932）研究发现工人中间有小系派。10

4、. 梅奥通过霍桑实验，创立了人际关系学说，1933年出版工业文明中的人问题一书。人际关系学说要点：工人是社会人，而不是经济人。企业中存在非正式组织。生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。11. 学习型组织：学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。核心资源：是指有价值的、稀缺的、不能被完全模仿和不能被完全替代的资源，是企业持续竞争优势的源泉。核心能力：是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。12.古典管理理论包括：泰勒科学管理理论，法约尔一般管理理论，韦伯行政组织管理理论，巴纳德社会系统理论。下面分列其要点：A. 泰罗 被称为科

5、学管理之父，泰罗科学管理理论要点：工作定额。 标准化。 能力与工作相适应。 差别计件工资制。计划职能与执行职能相分离。另外，与泰罗同时代的吉尔布雷斯夫妇和甘特等也对科学管理理论做出了贡献。吉尔布雷斯夫妇：对于科学管理理论的贡献是动作研究和工作简化。甘特：对科学管理理论的贡献是“甘特图”（用线条来表示时间进度的计划图），和计件奖励工资制。B法约尔一般管理理论（组织管理理论）理论要点：管理的五种职能、企业的六种基本活动、一般管理的十四条原则。管理的五种职能是指：计划，组织，指挥，协调，控制。企业的六种基本活动是指：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动（管理是六种活动中的一种）

6、。管理的十四条原则是指：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。C马克斯一韦伯的行政组织管理理论要点：韦伯认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。理想的行政组织应当以理性一合法的权威（或权力）作为基础，而不是以个人崇拜式权威或传统世袭式权威作为基础。理想的行政组织体系应具有以下特征（或特点） :1、 具有明确的分工。2、 清晰的指挥链或等级体系。3、 正规的员工选拔和任用制度。4、 实行任命制。5、 具有专职的行政管理者。6、 行政管理者不是企业的所有者。7、 行政管理者必须遵守规章制度

7、。8、 理性的人际关系。韦伯认为，具备以上特点的这种高度结构化的、正式的、非人格化的行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式，是理想的行政组织形式。韦伯被称为组织管理（或理想行政组织管理）之父。D巴纳德的组织系统理论：组织是两人或更多人经过有意识的协调而形成的系统，在系统里，管理人员最重要。13. 行为管理理论（形成于 20 世纪 20 年代，早期被称为人际关系学说）：梅奥通过霍桑实验，创立了人际关系学说，后发展为行为科学，或行为管理理论。行为科学应用现代科学知识来研究人类行为的一般理论。 14.行为管理理论：包括马斯洛的需要层次理论、麦克雷戈的 XY 理论、麦克兰赫

8、茨伯格的双因素理论、弗鲁姆的期望理论。A.数量管理理论：是以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模型对组织中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策的理论。数量管理理论的主要内容包括： l 、运筹学以最经济、最有效的方法使用人财物等资源的技术，运筹学是数量管理理论的基础。 2 、系统分析解决管理问题要从全局出发进行分析和研究，以制定出正确的决策。3、决策科学化决策要以充足的事实为依据，进行分析和计算，遵循科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而做出正确决策。B系统管理理论：系统管理理论：系统管理理论是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组

9、织结构和模式进行分析的理论。系统管理理论认为：组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的。系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量、和信息的交换。用系统的观点来进行管理，可以提高组织的整体效率，防止部门主义和本位主义。C权变管理理论权变管理理论是 20 世纪 70 年代在美国形成的。权变管理理论的核心是力图研究组织与环境之间的联系，研究环境变量（自变量、解释变量）与管理方式（因变量、被解释变量）之间的关系。权变理论强调：管理要强调组织所处的环境要随机应变，针对不同环境寻求相应的管理模式，因为管理模式对环境有偏好。权变理论的代表人物是卢桑斯。其后的菲德勒、豪斯、赫塞等吸收了权变的观点

10、。D全面质量管理理论：戴明和朱兰是质量管理之父。全面质量管理活动盛行于 20 世纪 80 年代和 90 年代。日本产品之所以畅销全世界就是得益于实行了全面质量管理。全面质量管理的本质是顾客需求和期望驱使企业持续不断的改善管理。全面质量管理的要点是： 关注顾客 注重持续改善 关注流程 精确测量 授权于员工（全体员工而不仅仅是管理人员）。14.学习型组织理论：学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。学习型组织理论的代表人物是彼得一圣洁。彼得一圣洁提出了以五项修炼为基础的学习型组织理念。学习型组织与传统型组织的不同之处主要体现在6个方面：对待变革的态度、对待新观点的态度、对创新责任人的

11、认识、对待错误与学习的态度、对组织竞争优势的认识、对管理者职责的认识。15.核心能力理论：是由 21 世纪 80 年代的资源基础理论发展而来。资源基础理论认为，企业的战略应该建立在企业的核心资源上。核心资源：是指有价值的、稀缺的、不能被完全模仿和不能被完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的源泉。核心资源进一步发展为核心能力。核心能力：是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。企业的一项能力要成为核心能力需要满足 5 个条件：不是单一技术或技能，而是一簇相关技术和技能的整合； 不是物理性资产； 用户价值（能为用户提供关键价值，核心能力必须要通过用户价值检验）

12、独特的竞争优势（具有独特的竞争优势，核心能力必须要通过独特性检验）开辟新市场的能力（具有开辟新市场的能力，核心能力比较通过延展性检验）16. 道德：是人类社会善于恶的评判。伦理：是人类共同的价值观。伦理道德：是人类文明的基本因子，是社会生活中应该遵守的行为规范和准则。17.伦理道德的管理学意义企业伦理和道德管理有以下意义： 经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求。 企业组织，伦理道德有组织造就真正的企业组织。 人文力与企业精神。经济利益是最强动力，伦理是最佳动力。协调这两种力，建立企业人文力，并进而发展成为企业精神，企业精神是企业的灵魂。 企业及其产品的价值观。汉普登在调查重发现，任何企

13、业产品的品质，早期取决于创办人的价值观，后期取决于企业的集体价值观。18五种价值观：功利主义道德观：企业能为大多数人带来利益就是善。会导致两个问题，一是导致采取不公平不道德的行为。二是导致贫富两极分化。权利至上道德观：个人利益至上的道德观。公平公正道德观：按公平公正的原则办事，取消一切歧视。社会契约道德观：只要企业所在区政府和员工都能接受社会契约所进行的管理行为都是善的。推己及人道德观：己所不欲勿施于人。上级对下级要仁爱，下级对上级要忠诚，对朋友要有义气，对社会要和谐。19.道德管理的特征：合乎道德的管理，不仅把遵守道德规范视为组织获取利益的一种手段，更是一种责任。 符合道德的管理，不仅从组织

14、自身角度考虑问题，更从社会整体角度考虑问题，自觉以社会利益为重。重视利益相关者的利益。 不仅把人看作手段，更看作目的，组织行为目的是为了人。超越法律，法律是最底线，人应该有更高的追求。自律。合乎道德的管理，以组织价值观为行为导向，组织的价值观不是个人的价值观，也不是个人价值观的简单汇总。20管理者道德行为的影响因素道德发展阶段：道德发展有3个层次6个阶段前惯例层次：最低层次。只重视个人利益。惯例层次：中间层次。大多数人处在惯例层次的第四个阶段，遵守法律和承诺。原则层次：最高层次。形成了自己的伦理以及做事标准。 个人特征：管理者个人的价值观，个人的自信心，个人的自控力。 结构变量：组织结构对管理

15、道德的影响巨大，企业内部管理漏洞多就难以防止不道德行为的发生 组织文化组织有没有诚信包容的组织文化，对管理道德有重要影响。 问题强度：这会直接影响到管理者的决策。21.提升员工道德修养的途径：招聘高道德素质的员工。 建立道德守则和决策守则。管理者在道德方面领导员工。设定工作目标。 对员工进行道德教育。 对绩效进行全面评估。进行独立的社会审计。 建立正式的保护机制。22.企业的价值观：价值观是有关于价值的信念，倾向，主张，态度的系统观点，企业的价值观是企业全体成员共享的价值观，是由企业管理者创导，推行全体员工共同实践形成的价值观。经历了4个历史发展阶段： 工业化初期阶段的企业价值观：（原始资本累

16、积阶段）追求股东利润最大化。 工业化中期阶段的企业价值观：追求企业利润最大化，并兼顾员工利益。 工业化后期阶段的企业价值观：追求企业相关者（股东，员工，消费者，供货商）的价值最大化。 后工业化时期的企业价值观：追求企业相关利益者的价值最大化的同时，注意环保，增进社会福利。23社会责任（企业社会责任）：是企业追求有利益社会长远目标实现的一种义务。社会责任是企业管理道德的要求，它超越法律与经济对企业所要求的义务，完全是企业的自愿行为，出于义务的自愿行为。24.企业社会责任的体现在5个方面：办好企业，把企业做强做大做久。企业的一切经营管理行为都应符合道德规范。进行社区福利投资。援助社会慈善事业。 自

17、觉保护自然环境。25.全球化管理的概念：从全球角度来考虑经营管理行为，通过对分布世界各地的子公司或代理机构的人力物力财力等要素的有效规划组织指挥控制，谋求全球范围内的竞争优势。26.全球化的内涵：世界层面：全世界范围的经济依赖性。国家或地区层面：某一个产业的全球化生产贸易与投资。产业层面：某一个产业的全球化经营与扩张。 企业层面：某一个企业的全球范围的经营管理行为。27.全球化管理的环境因素A全球化的一般环境政治与法律经济与技术（在全球范围内三大类型的经济体制是自由市场经济，命令经济，混合型经济，其中命令经济也称为计划经济）文化B.全球化的任务环境：供应商，销售商，顾客，竞争对手，劳动力市场与

18、工会28.全球化管理者的关键能力：国际商务知识 文化适应能力 视角转换 视角转换能力 创新能力29全球化经营的进入方式：出口（直接出口，间接出口） 非股权安排（特许经营，合同制造，管理合同） 国际直接投资（独资公司，合资合作公司，新建公司，参股或购并）30.全球化经营的组织模式：多国组织模式：古典模式，适应于全球化压力低，当地化压力高，子公司独立经营，也是最普及的一种全球化经营模式。国际组织模式：适应于全球化压力低，当地化压力低。全球组织模式：适应于全球化压力高，当地化压力低。跨国组织模式：适应于全球化压力高，当地化压力高。31.全球化经营的领导风格：有22种好的领导特征，8种糟糕的领导特征。

19、22种好的：积极，可靠，具有管理技巧，公正，双赢的问题解决者，鼓励，聪明，果断，见多识广，有效的谈判者，有远见，未雨绸缪，动机激发者，善于沟通，精益求精，信心建造者，诚实，充满活力，协调者，团队建造者，激励下属，可信赖的。8种糟糕的：无情，不合群，易怒，孤独，以自我为中心，含糊，不合作，独裁。32.全球化经营的管理控制：要从母公司和子公司两个角度综合考虑。管理控制系统的制定逻辑。管理控制系统的设计。33.信息：信心是由数据生成的，是数据经过加工处理后得到的，如报表和图纸等，信息被用来反映客观事物的规律，从而为管理工作提供依据。有用信心的特征：是高质量的 是及时的 是完全的和相关的34.信心管理

20、工作过程：信息的采集：明确目的，界定范围，选择信息源。信心的加工：鉴别，筛选，排序，初步激活，编写。信息的存储。信息的传播。信息的利用信息的反馈：正式准确，迅速及时，适当有效。35.信息系统的要素：输入，处理，输出，反馈，控制。第二部分决策与计划1.决策：是指管理者识别问题并解决问题以及利用机会的过程。2.确定型决策：是指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。那么这类决策就被称为确定型决策。比起不确定型机车和风险性决策，确定型决策所面对的问题是比较容易求解的问题。3.风险型决策：如果决策问题涉及的条件中有些随机因素，它虽然不是确定型的，但是我们知道他们的概率

21、分布，这类就被称为风险型决策。4不确定型决策：如果决策问题所涉及的条件中有些事未知的，对一些随机变量，连他们的概率分布也不知道，这类决策被称为不确定型决策。 5.战略决策：是为了解决全局性，长远性，方向性，战略性的重大问题的决策，一般由企业高层决策者做出，战略决策对这种最重要。战略决策包括组织目标和方针的确定，组织结构的调整，企业产品的更新换代，技术升级等问题。6.战术决策：是为了实现战略决策，解决某一具体问题所作出的决策，以战略决策规定的目标为决策的依据。7.业务决策：又称日常管理决策，是企业内部在执行计划过程中，为提高生产效率和日常工作效率的决策。其中包括：作业计划的制定，生产，质量，成本

22、以及日常性控制等方面的决策。业务决策牵涉范围较窄，只影响局部。8.决策的原则：是满意原则而不是最优原则。决策理论家西蒙认为，决策者很难收集到反映一切情况的所有信息，而且决策者的信息利用能力也是有限的，同时决策所预测的未来状况也是不全面的，所以决策很难做到最优，只能做到满意。9.决策的依据：适量的信息是决策的依据，信息量过大不经济，过少则不足做出决策或达不到应有的效果。10.古典决策理论的主要内容：（基于亚当斯密的经济人假设，并且认为人是完全理性的，主要盛行于20世纪50年代）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。决策者要充分了解有关备选方案的情况。决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最

23、大的经济利益。11.行为决策理论的主要内容：（开始于20世纪50年代，主要代表人物是西蒙，其著作是是管理行为，他在书中提出了决策的有限理性模式和决策满意度原则。）人的理性是有限的。做决策容易受到知觉偏差的影响。做决策受时间和资源的限制。决策者对待风险的态度也会影响决策。 决策者往往只求满意的结果而不愿意费力去寻求最佳方案。12.渐进决策模式：由林德布洛姆创立，他认为决策应是一个渐进的过程，而不应是大起大落，否则会危及稳定。13.决策的分类：（战略决策、战术决策与业务决策，个人决策与集体决策，程序化决策与非程序化决策，确定型决策、风险型决策与非确定型决策）A.按决策问题的重要性程度来分类：战略决

24、策，战术决策，业务决策。B.按决策主体来分类：个人决策，集体决策。个人决策是指：决策者个人做出的决策，属于经验型决策，个人决策适用于紧迫性的问题和常规性业务问题的处理，个人决策有利于提高管理效率，但容易出现失误。集体决策是指：多个人一起做出的决策，通常是企业通过各种委员会或领导机构并吸收所属机构有关人员参加的形式，按一定程序和方法，对某些重要问题所做出的决策。集体决策适用于对关系到全局的，长远发展的战略问题等进行决策。集体决策的优点：集思广益 能得到更多的认同 能更好的沟通 能拟定更多的备选方案。缺点：拖延时间，影响效率 遇到紧迫性问题是容易丧失良机。C按决策所涉及的问题分类：程序化决策（解决

25、例行问题的决策），非程序化决策（解决例外问题的决策）。D按环境因素可控程度分类：确定型决策，非确定型决策，风险型决策。14.决策的过程：诊断问题（或识别机会） 明确目标 拟定方案 筛选方案执行方案 评估效果15.决策的影响因素：环境因素 组织自身因素 决策问题的性质 决策主体（个人）因素16.决策的基本方法：定性决策方法，定量决策方法，计算机模拟决策方法。17.定性决策方法：集体决策方法，包括：头脑风暴法，名义小组法，德尔菲法。有关活动方向的决策方法，包括：经营单位组合分析法（是四象限的，又称波士顿矩阵），政策指导矩阵法（是九象限的，又称壳牌矩阵法）A 波士顿矩阵发：以业务增长率，市场占有率（

26、或相对竞争地位），建立两个维度四个象限分析如下： 幼童：市场占有率低（或相对竞争地位低），业务增长率高。【有前途，应加大投资，使幼童成为明星】 明星：市场占有率高（或相对竞争地位高），业务增长率高。【应进一步追加投资，使其成为大量生产钞票的金牛】 金牛：市场占有率高（或相对竞争地位高），业务增长率低。【维持现状，但不要再大规模投资，因为市场已经饱和】 瘦狗：市场占有率低（或相对竞争地位低），业务增长率低。【应撤并清算】B 政策指导矩阵：以市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征，然后做出追加投资还是撤退放弃的决策。在九个象限中，第九区（市场前景好，相对竞争能力也强）相当于四象

27、限波士顿矩阵中的明星单位，应保证足够的资源，追加投资，优先发展。18.定量决策方法：确定型决策，不确定型决策，风险型决策。A确定型决策线性规划，是最基本也是最常用的一种数学规划。盈亏平衡点分析法，又称为保本分析法或量本分析法。计算公式：保本销售量=固定成本毛利 毛利=卖出价-变动成本 总毛利=单个毛利数量 利润=总毛利-固定成本B.不确定型决策方法:最悲观：小中取大法 最乐观：大中取大法 后悔最小：在最大后悔值选项中，取最小。C.风险型决策方法：最常用的风险型决策方法是决策树法，解决风险决策常用的一个目标是使期望收益最大化。期望收益=预计收益*概率 概率达1：把分散概率的收益加在一起，达到概率

28、为1，得到总收益。比较各种方案的总收益，取最大。19计划：既是名词又是动词。名词来说，计划是指文字和指标等形式所表达的，在未来定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向，内容和方式安排的管理文件。动词的意义上来说就是指为了实现目标预先进行的行动安排。计划包括5W1H：what ,why,who,where,when,how。20.长期计划和短期计划：5年以上长期，1年以内短期，1-5年中期。21.战略性计划：是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战术计划：是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是这种的具体部门或职

29、能呢个在未来各个较短时期内的行动方案。22.指导性计划：只规定某些一般方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权，它指出重点，但不把行动者限定在具体的目标或特地的行动方案上。具体性计划：具有明确的目标。23.计划的性质：计划工作为实现组织目标服务。计划工作是管理活动的桥梁，是组织，领导，控制等管理活动的基础。计划工作具有普遍性和秩序性。计划工作要追求效率。24.计划的两大显著特征：面向未来和面向行动。25.计划的类型:按时间期限分类：长期计划和短期计划按职能空间分类：业务计划，财务计划，人事计划。按综合程度分类：战略性计划和战术计划按明确性程度分类：指导性计划和具体性计划。按程序化程度分类：程

30、序性计划（例行重复的）和非程序性计划（非例行不重复的）26.计划按层次体系分类，从抽象到具体（孔茨和韦里克）：目的或使命（说明在社会上应起的作用和所处的地位）目标（是使命的具体化） 战略（是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划） 政策（是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书） 程序（是制定处理未来活动的一种必需方法的计划） 规则（规则是最简单形式的计划，规则没有酌情处理的余地） 方案（是综合性的计划） 预算（是数字化的计划，是用数字表示预期结果的报表）27.计划的编制过程：确定目标 认清现在 研究过去 预测并有效的确定计划的重要提前条件 拟定和选择可行性行动计划 制定主要计划

31、制定派生计划 制定预算（用预算使计划数字化）28.战略：是指企业中带有全局性，长远性和根本性的规划和谋略。成本领先战略：企业强调以低成本为客户提供标准化的产品，又称低成本战略.特色优势战略：又称差异化战略，企业力求在行业内独树一帜，使产品或服务具有与众不同的特色。目标集聚战略：又称集中战略或者重点市场战略。即选择一种或一组细分市场，量体裁衣为这个细节市场服务而不是为其他细分市场服务。29.战略的类型：根据企业经营范围和专业化程度分类：多元化战略，单一化战略（或目标集聚战略），一体化战略。根据企业与环境的适应性分类：扩张性战略，防御性战略，撤退性战略。基本战略包括：成本领先战略，特色优势战略，目

32、标集聚战略（有可能考名词解释）成长战略1（内扩张战略）：一体化战略，多元化战略，加强型战略。成长战略2（外夸张战略）：战略联盟，虚拟运作，出售核心产品防御战略包括：收缩战略，剥离战略，清算战略。30战略方法的制定：A.波士顿矩阵法（见上页）B.SWOT综合分析法：SO战略用组织的强项去利用外部环境中的机会。WO战略用外部环境的机会去克服企业内部的弱项。ST战略用企业的强项去克服或避开环境的威胁。WT战略把弱项和威胁都减到最小，意味着紧缩开支或者私信撤退清算。31.战略环境分析方法的内容（制定战略时要考虑的环境）：天（指外部环境，政治，经济，社会，文化，技术，自然环境）地（企业竞争所处的行业环境

33、）彼（竞争对手情况）己（企业自身条件）客（顾客，消费者）32.计划实施的方法：目标管理法，滚动计划法，网络计划技术。A目标管理法（美国管理学家德鲁克1945年提出）：是一种程序，使一个组织中的上下级各级管理人员统一制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。基本思想：企业的任务必须转化为目标，通过目标对下级进行领导。目标管理是一种程序，上下级共同制定，确定各自责任，并用以知道业务和衡量贡献。每个管理人员和工人的分目标就是企业总目标对她的要求，也是各人的贡献。依据各自的分目标，每个管理人员和工人，进行自我管理，自我控制。依据各自的分目标，进行考核和奖罚。目标的性

34、质：层次性 网络性 多样性 可考核性 可接受性 挑战性 伴随信息反馈性目标管理的过程：制定目标 明确组织的作用 执行目标 评价成果 实行奖惩 制定新目标并开始新的目标管理循环目标管理的特点：目标管理是让所有员工参与管理的一种方式。以个人为导向，重视人的主动性和创造性。促使权力下放，强调责权利三者统一。注重成果第一。B.滚动计划法：是指一种定期修改未来计划的方法。滚动计划法使用近细远粗的方法来定期修定未来的计划。基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划，中期计划有机结合起来。滚动计划法适用于那些外部环境有变化，但是内部产品品种比较稳定的情况下的计

35、划的制定和调整。C.网络计划技术的基本原理：是把一项工作或一个项目分成各环节作业，然后根据各环节作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以使用最少的人力物力财力以最快的速度完成工作或项目。网络图：是网络计划技术的基础，在20世纪50年代后期在美国阐述发展起来的。任何一项任务都可以分解为许多环节工作，根据这些环节工作在时间上的关系，用箭头表示他们的先后顺序，画出一个由各项环节工作相互联系，并注明所需时间的箭线图。这个箭线图就是网络图。网络计划技术包括：关键路径法，计划评审技术，组合网络法。第三部分组织1.组织：是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。2.

36、组织设计：就是设计合理的组织架构，对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。组织设计涉及两方面的工作内容：在职务设计的基础上进行横向的管理部门设计（即组织的部门化）和纵向的管理层级设计（即指挥链）。传统的组织设计建立在劳动分工的基础上。组织设计是组织工作的核心内容。3.组织结构：是组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。具有复杂性，规范性，集权性三种特性。4职能部门化：是一种传统而基本的组织形式。职能部门化就是按职能设立部门，比如生产部，财务部，销售部等。职能部门化适合产品单一规模较小的单位。5.产品或服务部门化：是按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，设立

37、部门。比如手机事业部，电脑事业部，餐饮部，旅游部，事业部等。产品或服务的部门化适合规模较大，产品较多的单位。6.地域部门化：是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理业务活动。比如欧洲部，中东部，美国部。7.顾客部门化：是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。比如批发部，零零售部，VIP部。8.流程部门化：是按照工作或业务流程设立部门。如发电厂燃煤部，锅炉部，发电机部等。9.管理幅度的含义：管理幅度也称为组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效指挥和领导的下属的数量。10.职权的定义：职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从

38、。职权不是因为个人魅力，而是来自于职位。11. 直线职权：是指管理者直接指导下属工作的职权，比如生产部经理，管理生产的工人。12.职能职权：是一种权益职权，由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程序和制度，在一定的职能范围内行使的某种职权（比如质检部经理对生产部车间主任的管理）。13.参谋职权：是指管理者拥有某种特定的建议权和审核权，可以评价直线方面的活动情况，提出建议。14集权：是决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示来办事，一切行动必须服从上级的指挥。15.分权：是决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上

39、的分散。（分给下级）16.授权：是指组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。（比如总经理授权人事部经理，不仅可以管理公司人事，也可以兼管公司采购工作）17.组织设计的目的：就是要通过创构柔性灵性的组织,动态反映和适应外部环境变化的要求，并且能够在组织成长的过程中，有效组织新的资源，协调好关系,明确好职责,保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。18. 组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中的职能职权、参谋职权和直线职权的活动范围，并编制职务说明书。19. 组织设计的原则： A 专业化分工的原则（专业化分工是组织设计的基

40、本原则）。 B 统一指挥原则（每位下属只有一个上级）。 C 控制幅度原则。 D 责权对等原则。 E 柔性经济原则（部门、人员可以根据环境的变化灵活调整）。20.组织设计的影响因素：主要因素有：环境，战略，技术，组织规模和生命周期的影响。21.组织部门化的基本原则： ( l ）因事设职和因人设职相结合的原则。( 2 ）分工与合作相结合的原则。 ( 3 ）精简高效的部门设计原则。22.组织部门化的基本形式及特征比较 ( 1 ）职能部门化：是一种传统而基本的组织形式。职能部门化就是按职能设立部门。是产品单一规模较小企业的理想部门化形式。A. 职能部门化优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威

41、性以便于有效管理。符合专业化分工要求，有利于管理目标的实现。B.职能部门化缺点：使人、财、物等资源过于集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。容易产生部门的本位主义。不利于高层管理人员的全面培养和提高，不利于培养多面手式的管理人才。( 2 ）产品或服务部门化A.产品或服务部门化优点： a 有利于提高专业化经营的效率水平。 b 有利于不同产品或服务项目之间的合理竞争。 c 有利于比较不同产品或服务的各事业部对企业的贡献。 d 有利于上级加强指导和调整。 e 有利于培训多面手式的人才。B.产品或服务部门化缺点：a 企业需要更多的多面手人才去管理。 b 容易产生各部门本位主义，影响企业

42、总目标的实现。 c 机构重复，管理费用增加。d 增加了总部对多面手人才（产品总经理）的监督成本。 ( 3 ）地域部门化A.地域部门化优点： l 、促使权力下放，鼓励地方参与决策和经营。2 、有利于管理者针对地区市场灵活及时决策。 3 、可在当地招聘人员，减少外派成本和不确定风险。B.地域部门化缺点： 1 、地区主管稀缺，且较难控制。2 、各地区职能机构重叠，管理成本过高。( 4 ）顾客部门化A.顾客部门化优点：1 、有利于满足目标顾客的需求，并获得有效的反馈信息。2、有利于发挥核心专长，建立持久优势。B.顾客部门化缺点：1、若与顾客需求不匹配,容易引发矛盾和冲突.2 、需要更多协调人员。3、顾

43、客需求偏好的转移，容易导致工作被动。( 5 ）流程部门化A.流程部门化优点1 、有利于集中发挥技术优势。 2 、简化了培训，有利于提高培训效果。B.流程部门化缺点：1 、容易导致部门之间的利益冲突。 2 、技术集中不利于培养多面手式的管理人才。23.管理幅度：也称为组织幅度，指组织中上级主管够直接有效指挥和领导下属的数量。有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。24.组织层级：由于组织任务存在递减性，从最高层的主管到最低层的具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次就称为组织层级。25.管理幅度与组织层级的关系：在组织规模已确定的条件下，管理幅度与组织层级呈反比关系，即直接领导的下属

44、越多，组织层级也就越少，反之亦然。26.扁平型组织结构：优点是： A 管理层级少，信息的沟通与传递的速度快，信息失真度低。 B 有利于下属工作人员发挥积极性和创造性。 C 管理成本低。缺点是： A 管理幅度增加，监督与协调的管理难度加大了。 B 下属提升的机会减少了。瘦长型(锥型)组织结构”优点是(与扁平型缺点相反)A 管理幅度减少，管理难度减少了，便于上级及时对下属的指导与控制。B 下属提升的机会增加了。C 层级关系比较复杂，有利于工作的衔接。缺点是（与扁平型优点相反）：A 管理层级多，信息沟通与传递的速度慢，信息失真度高。 B 不利于下属人员发挥积极性和创造性。 C 管理成本高。25.管理

45、幅度设计的影响因素 ( l ）工作能力 ( 2 ）工作内容和性质 ( 3 ）工作条件 ( 4 ）工作环境25.职权的形式：直线职权、参谋职权、职能职权。26.组织层级化设计中的集权与分权衡量集权与分权程度的四个标准： A 较低的管理层次作出的决策数量越多，说明分权程度越大。 B 较低的管理层次作出的决策重要性越大，说明分权程度越大。 C 较低的管理层次作出的决策影响面越大，说明分权程度越大。 D 较低的管理层次作出的决策审核越少，说明分权程度越大。27.影响分权的主要因素： A 组织规模的大小。 B 政策的统一性。 C 员工的数量和基本素质。 D 组织的可控性。 E 组织所处在的成长阶段。28. 授权与分权的关系：授权：是指