雷神公司部门经理的选拔组织行为学案例.doc

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1、雷神公司部门经理的选拔2000年8月上旬的一天，雷神公司中国总经理胡健民召集两位副总木森、汤坚和生产总监吴搏开会，讨论的问题是关于精制纯化部经理的人选。自从上一任经理离职去国外发展后，一直没有合适的人选担任经理之职，这令公司管理层颇感头痛，而原因是多方面的。雷神公司作为一个技术先进型的企业，主要生产生物制品以及细胞因子类制品，生产设备为国外引进设备，工艺较为复杂，产品技术含量较高，经理既要懂技术又要懂管理，这样的人才非常难找。近来公司想方设法聘请了几位博士，分别安排到不同的产品生产线，并培养他们逐步熟悉生产，目的是让每一位博士至少负责一个产品的生产。这次开会就是要从中选出一位担任部门经理。生产

2、总监吴博提出了三个后备人选，他们各有优势，让在场的老总们一时难以确定合适的经理人选。雷神公司的背景雷神公司是一家中外合资企业，主要生产细胞生物蛋白制品。合资中方是第二细胞研究所，外方是名为雷神公司的一家美国公司。美国雷神公司实际上是一家规模很小的家庭企业，主要业务由总裁黄基管理，经营血浆原料采集，并做相关的国际间贸易。黄基总裁在与一些中国企业做生意的时候正值20世纪80年代中后期，他看准时机，充分利用了政府改革开放、鼓励外资来华投资的优惠政策，开始进军中国市场。那时，国内生物以及细胞因子类制品仍为临床所需的抢救、治疗药品，市场潜力非常巨大。而国内生产的生物制品，因资金、技术严重缺乏，质量落后。

3、黄基经过与中国国内多家单位的洽谈之后，最终选择了第二细胞研究所作为他的合作伙伴。中外双方在1988年谈妥，各投资455万美元，成立中国雷神公司。可以说，这样一个行业那时正是朝阳产业，发展前景十分广阔。开业伊始，千头万绪。首先广招人才，虽说工资不高，但利用外资企业的名头也吸引到了一些优秀的人才。雷神公司在没有正式建厂投产前，就做起了血浆出口的买卖。黄基利用在国际市场上的关系，引进了一些基本成熟的技术和较为廉价的设备。没有国际大公司的财力、物力和技术支持，中外双方的合作起初颇不顺利，遇到了资金短缺、厂房施工进度缓慢以及设备质量、人员管理上的许多问题。黄基因为前期投入的资金迟迟没有效益，心力交瘁，险

4、些心脏病发作。但凭着互相信任、同舟共济的精神，在创业激情的支撑下，座落在闵行开发区内的厂房终于在1992年竣工投产，并顺利通过了国家药品生产许可证发放前的验收。首批产品蛋白A当年就投放市场，取得了1000多万元的利润。申请ISO 9001 认证所面临的问题雷神公司在管理上十分成功地借鉴和模仿了国际制药公司的管理模式，一开始就以高标准来要求自己。公司管理层赋予各部门经理相当大的决策权。推行国际上流行的GMP，即药品生产的质量管理规范，根据生物制品的特殊性，把产品的质量和安全性放在显著突出的位置，实行从原料到成品发放全过程的质量监控。雷神公司的快速发展来自于其对产品研发的重视。从第一个产品上市，雷

5、神公司发展一直比较迅速，特别是新品种研发力度大，平均每两年就有一个产品获准生产销售。1998年，公司完成了二期扩建，同时获得了国家药品监督管理局的药品GMP认证。从三期扩建开始，公司向生物基因工程产业进军。为了使生产和质量管理更上一层楼，并开拓国际市场，雷神公司计划在年内申请ISO 9001认证。GMP是国际间公认的药品生产质量管理通用准则，由各国根据自己国情自行制订颁布。对于雷神公司这样的企业来说，GMP认证可说是最低的要求了。而 ISO9001标准是目前唯一得到绝大多数国家和地区公认的国际标准，自成体系。雷神公司管理层早就有意开拓国际市场特别是东南亚市场，预计随着中国加入WTO的临近，实施

6、 ISO9001是必要的。就雷神公司这样在国际上少有人知的小公司而言，通过 ISO9001认证意味着公司产品朝国际市场迈进了一大步，出口创汇并继续壮大才不会是一个徒有虚名的空想。无论是 GMP还是 ISO 9000，公司内人员的有效组织、人员的素质始终是核心所在。ISO 9000体系较注重一个企业组织机构的建立、健全，各级人员职责权限的划分。这次为了搞好 ISO 9001认证，公司内部已进行了多次质量体系评审。精制纯化部门经理的问题也就是ISO 9001预审时发现的一个需要解决的问题。精制纯化部门经理这一职位因没有找到合适的人选，因此一直空缺。从实施ISO 9000体系的角度看来，这就好比是装

7、配严密的链条上少了那么一环，也难怪公司高层为此头痛多时了。精制纯化部门经理的任命问题中国雷神公司的生产组织结构如图所示。 生产总监粗提车间经理 精制纯化学车间经理 成品加工车间经理下分5组蛋白A 蛋白B 蛋白酶蛋白酶 蛋白酶图 生产部门的组织结构 精制纯化部门是公司生产的最关键部门，在整个生产过程中起着承上启下的作用，前有粗提车间，后有成品加工车间。在精制纯化车间，有5个产品需要生产，它们的工艺各不相同，人员也就分成相应的5组。产品价值巨大，每一批产品价值动辄上百万。按照国家药品管理法，生产药品对产品质量有着特殊的要求：必须达到质量指标，否则不准出库销售。因为雷神公司生产的是生物制品和细胞因子

8、类制品，需要保持生物活性，最后产品质量不符要求也不能返工，因此质量将直接影响到公司的利润。所以，精制纯化部门最易发生生产问题，管理的重要性显而易见。目前，虽然每个小组都安排了一位博士负责，但日常的管理还是由生产总监吴博总体负责。正是由于这个部门非常重要，在公司创立伊始它就由生产总监直接负责。当时，生产量还不是很高，产品种类也比较少，因此生产总监还有余力来管理好精制纯化部门。随着生产量不断提高，生产部总监吴博已经有些力不从心，常常顾此失彼。精制纯化部门经常发生问题，管理问题日益凸现，为此吴博多次向上级提出需要任命一个部门经理。但是，部门经理的任命并不是一个简单的问题，它涉及到公司内部复杂的人际关

9、系。目前主要的三个人选：廖博士、李博士和王博士，虽然进公司都不是很久，但是都有较为复杂的人事关系。廖博士曾在其他公司任过职，刚刚加入雷神一年，也是三人中最年轻的。在这一年中，廖博士的表现却是可圈可点。虽然仅一年时间，但是他所管理的小组已进行了三项工艺创新，大大地降低了产品的不合格率。廖博士有一股敢闯敢拼的精神，当创新项目的研制到了紧要关头时，他往往通宵不眠，一连十几天都吃住在车间里。正因为这一点，廖博士深得负责生产的副总经理木森的赏识。木森觉得廖博士的表现和他自己刚刚过公司时的情形非常相似，因此常常在高层经理会议上表扬廖博士，有意提拔他。另外，生产部总监吴博也快到退休年龄了，木森希望能够找到一

10、个好的接班人来接替吴博，从而更好地配合自己的工作。廖博士的表现正符合木森的要求，木森也曾向廖博士表示过要提拔他的意思。这就使得廖博士有些有恃无恐，经常在其他各组组长面前表现得趾高气扬，有时甚至对吴博的命令也很不服气。正是因为这样，吴博和生产部的其他人员并不是非常喜欢他。李博士进公司前在复旦大学任教，多年的教师生涯已经磨去了他的霸气，他做人四平八稳，从不与人争吵，只顾埋头做学问，在公司里已经是有名的“老好人”了。他的理论水平很高，有多篇蛋白酶领域的学术文章发表在权威杂志上，在业内也小有名气，当初公司就是冲着这点招他过来的，他目前还是公司ISO认证贯标小组成员。由于相似的背景，吴博非常器重李博士，

11、经常与李博士在一起谈论一些学术前沿问题。吴博希望李博士能够被任命为精制纯化部门的经理，这样他才能在今后更好地开展工作。王博士是三人中最被员工看好的，因为他是公司人事副总汤坚的大学同学。他来雷神公司就是汤坚力邀的，据说汤坚在那时就已经给了他提升的许诺。汤坚在公司扩展期间为公司招聘了大批人才，目前的许多业务骨干都是由他招聘进来的，因此他在公司中很受尊敬。雷神这几年的蓬勃发展，很大一部分要归功于这位副总。就因为这一点，汤坚的意见在公司中可以说是举足轻重的。就王博士本人而言，工作业绩不能说是十分突出，但也找不出特别差的地方。而且王博士平时待人热情，颇具管理才能，从这一点上来看，汤坚推荐他为部门经理还是

12、很有道理的。总裁黄基的影响雷神公司的成功，打着总裁黄基鲜明的烙印。他虽已年过半百，但精力异常充沛，多年的国际贸易生涯使他待人处世处处透出生意人的精明。美国雷神公司以及现在中国雷神公司的发展，也是他个人奋斗、拼搏创业的写照，锻炼出了他超乎常人的坚强意志。他虽在美国生活多年，但对中国文化、中国社会十分熟悉，没有隔阂，在中国市场可说是如鱼得水。黄基作为中国雷神公司的总裁，实际上把握着公司日常生产经营的大权。他提出了产品质量上的六字方针：安全、优质、高效。在营销方面，黄基更是发挥了自己的特长，几轮大规模的推广活动后，他采取在全国各地主攻大医院的策略，有效地提升了雷神公司产品的市场占有率。很快雷神公司的

13、产品变成了知名品牌，质量上的优势帮助其获得了市场的认可。黄基对公司重要管理岗位人员的要求，历来强调高学历。早在中国雷神公司初创时期，他就要求人事部门招聘博士。在美国招聘博士，薪资支出十分可观，黄基认为在中国以比美国低数倍、甚至数十倍的低薪就可招到具有相当水平的人才，这是非常合算的。博士的加盟，一是有助于提升公司高科技、高素质的形象，二是可以在新品研发方面执国内同类企业之牛耳。总之，黄基认为这种做法是低投入、低风险、高回报，所以时不时就指示人事部门出去招聘博士。虽说人才难留，人事部门经过努力，倒也招聘到了十几位博士来公司工作。公司均委以重任，让他们在生产、质量控制、质量保证等关键岗位上工作。最近

14、，黄基总裁把注意力从国内市场转向东南亚、拉美和俄罗斯市场，打算搞产品出口创汇，又指示人事部门招聘懂西班牙语的医学博士和精通俄语的药学博士，这令主管人事的汤坚费了好大的周折。黄基工作十分勤恳，虽已委派总经理主管日常事务，但往往事无巨细亲历亲为，每年往返太平洋两岸至少12次之多。黄基是一个个性很强的人，公司的几位老总平时都对他十分敬重，加上雷神公司人员不多，使得政令畅通，管理上效率颇高。不过在黄基的盛名之下，雷神公司管理层成员也渐渐觉得总裁以往就非常明显的家长制作风日盛，动辄发号施令，计划朝令夕改。总经理胡健民和副总经理木森总经理胡健民平时并没有为生产管理花费更多精力，他灵活地采取务虚的管理策略，

15、让主管生产的木森勇挑责任。木森是较早进入雷神公司的高学历人员，也是一位博士。他进公司后得到总裁黄基的重用，从生产第一线锻炼开始，工作较为出色，1995年起被公司董事会任命为副总经理。由于近来公司工作重心随总裁黄基的政策而逐渐转移，开始致力于国际市场的开拓，所以木森一年前就将生产管理的重任全部转移到了生产部总监吴博身上。对木森而言，如何管理好手下的几位博士、发挥他们的作用，是一个需要解决的课题。木森不想也无需实行大棒政策，他觉得需要的是顺其自然、瓜熟蒂落、水到渠成，因此他等待时机的成熟，相信船到桥头自然直。现在确实是到了结束精制纯化部门经理空缺的时候。其实木森内心并不认为经理一定要由搏士来担任。

16、是的，博士有无数的优点，能拥有这些人才是公司之福。他们能够创造超额的财富，他们能够忍耐，内心坚强，知识渊博。然而过去的经验告诉他，作为经理，第一位的工作是管理好下面的员工，博士学位的获得并不能证明一个人的管理能力。长期的教育培养了他们严谨细致的学究式作风，遇事常常思前顾后，不够果断，处理问题软弱无力，没有敢想、敢说、敢干的气概。让他们天天去面对烦琐的日常事务，面对三班倒的操作人员层出不穷的惹是生非，很难保持他们长时间的工作热情，是否大材小用了？俗话说：秀才遇到兵，有理都说不清。这可是经常会在他们身上应验的啊。再者，他们不熟悉也不太尊重工业化生产的特点，往往过高地估计自己的科研水平，经常不自觉地

17、忽视工作程序，不时按照自己的意思更改工艺操作，不管对已经成熟的工艺还是未成熟的工艺。另外，与他们的沟通是一个问题，自古道“文人相轻”，不是没有道理。副总经理木森认为，加强精制纯化部的管理，需要擅长管理的人员，要把人员队伍稳定下来，把日常生产规范化、制度化、计划化，这样可减轻自己的后顾之忧，使自己有更多的时间关注其他的事务，技术型的人才恐难胜任。相比之下，粗提车间及成品车间的部门经理均为大学本科学历，都是从公司内部提拔上来，在雷神公司工作了5年以上，对本部门的情况非常熟悉，富有经验，而且工作安心踏实，对公司的忠诚度较高。木森知道，总经理和生产总监也是有同感的。人事副总汤坚和生产总监吴博从雷神成立

18、到现在，公司所有的人员几乎都是由汤坚招聘进来的。对公司重要管理岗位的人员要求，总裁黄基历来强调高学历，多招些博士当然更好。这可难坏了汤坚，他几经努力，终于招聘到了十几位博土在公司工作。招聘到博士还不是令汤坚最为难的，怎样留住他们才是让汤坚最为头疼的。为了找到像王博士这样既懂技术又懂管理的人才，汤坚真是费了九牛二虎之力。在招聘王博士的时候，汤坚便许诺在未来提拔王博士。如果这一次他的许诺没有兑现，那么他以后将如何再为企业找到人才，如何才能留住人才？吴博是中国雷神公司的元老，在公司成立初期，胡健民就把他请了过来，负责监管生产运营。他原先是第二细胞研究所的副所长，不仅有很高的理论水平，还有着丰富的管理经验。不过吴博已经到了快要退休的年龄，目前他只希望能够平稳地完成目前的工作，不出什么差错就好。他希望提拔上来的人能够很好地配合他的工作，不至于有什么乱子。艰难的决定会议还在继续，几位老总之间出现了争执，木森很明显地表示了对廖博士的好感；而汤坚则坚决支持他的同学王博士；吴博本人对李博士很是欣赏，毕竟都是“学院派”出身，而且当初请李博士出山，吴博没少出力。这三人互不相让，看来短时间内难以达成一致，他们都把目光投向了胡健民，希望他能站在自己这边。胡健民明白现在该是他表态的时候了。