管理论文胜任能力模型在企业招聘过程中的应用（下）.doc

《管理论文胜任能力模型在企业招聘过程中的应用（下）.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理论文胜任能力模型在企业招聘过程中的应用（下）.doc（6页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、胜任能力模型在企业招聘过程中的应用（下） 胜任能力模型在企业招聘过程中的应用（下）是小柯论文网通过网络搜集，并由本站工作人员整理后发布的，胜任能力模型在企业招聘过程中的应用（下）是篇质量较高的学术论文，供本站访问者学习和学术交流参考之用，不可用于其他商业目的，胜任能力模型在企业招聘过程中的应用（下）的论文版权归原作者所有，因网络整理，有些文章作者不详，敬请谅解，如需转摘，请注明出处小柯论文网，如果此论文无法满足您的论文要求，您可以申请本站帮您代写论文，以下是正文。 摘要 本文讨论了在企业招聘过程中如何运用胜任能力模型，对正确认识胜任能力模型，建立优质的胜任能力模型，并做好面试环节的工作进行了讨

2、论并提出一些建议。关键词 胜任能力模型 运用 建议一、在企业招聘过程中如何运用胜任能力模型1.胜任能力模型的建立(1)定义绩效标准绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任能力行为和特点进行讨论，得出最终的结论。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。(2)选取分析效标样本根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通

3、的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。(3)获取效标样本有关胜任能力的数据资料可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任能力数据，但一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等，

4、在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等等。由于访谈的时间较长，一般需要13小时，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。(4)建立胜任能力模型通过行为访谈报告提炼胜任能力，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任能力在报告中出现的频次。然

5、后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。(5)验证胜任能力模型验证胜任能力模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。2.模型在企业招聘过程中的应用步骤(1)组织人力资源工作者学习胜任能力及胜任能力模型相关理论；(2)收集相关职位的胜任能力数据资料，建立胜任能力模型，并进行验证；(3)建立并完善面试题库，培训面试官，编排好记录面试结果的表格；(4)制定招聘计划；(5)实施招聘活动。3.

6、在企业招聘过程中合理运用胜任能力模型的关键要素(1)一个经过验证的胜任能力模型使用经过验证的胜任能力模型，有利于确保雇佣决策是以能预测工作成功的具体标准为基础的，而非依据某个面试官的主观印象。考虑到错误的选择会造成巨大的代价-培训、重新招聘以及低工作效率的代价。但如果雇佣员工能够以被证明与绩效相关的标准为基础，则会为企业带来巨大的价值。(2)面试问题库一旦确认了高绩效所需的各项能力，面试官就要判定某一面试者是否具有这些能力，或者能否开发这些能力。为此，要对应试者提出相应的问题。但是面试问题与胜任能力之间不是一种简单的关系。设计这些问题是要鼓励应试者提供他们当前和过去的经历，可能同时涉及到几种胜

7、任能力的考察。此外，使用精心组织的问题有可能使企业得到关于应试者的个性特点和性格倾向方面的信息，例如：A.描述一次你的工作负担过重的情形。你是如何处理的？B.描述这样一次经历：你试图完成某件事，但是却没有必要的资源。你是如何获取这些资源的？C.描述一次你必须快速同时处理几项任务的经历。你如何对这些任务分类的呢？先做了什么后做了什么？D.告诉我你经验中工作计划不起作用的情形。发生了什么事情？你是如何处理的？E.讲述某次境遇，有两个人同时需要你做不同的项目，并且你倾尽全力也不可能把两个项目一起完成。这样的情况，你是如何解决的？F.举个你未能达到目标的例子，你是怎么办的?G.描述一次你提供给客户上乘

8、服务的情形。那是在怎样的环境下？你是怎么办的？客户的反应如何？(3)经过培训的面试官面试官的技能是相当重要的。他必须能够非常有效地利用问题库、探求具体的细节，而不仅仅是一般状况，并要根据胜任能力来分析应试者的回答。此外，使用以下三条预测原则将有助于面试官判断应试者是否具有或能否开发相关的能力：A.过去的行为表现能够最好的预测未来的行为。曾经使用过某种能力的人很可能会再次使用它。B.人的行为是一致的。如果在某一情形下他们使用了某种能力，他们可能在其他情形也使用该能力。C.预测失败比预测成功容易。成功需要多种因素，而一项能力的缺乏就可能导致失败。在提出问题及探求具体细节时，运用这些原则有助于面试官

9、在简短的面试过程中判断某一应试者是否具备某些能力、或者能否开发这些能力。鉴于第三条预测原则，面试官应该接受训练去发现缺陷，而不仅仅是发现符合工作要求的那些能力。相对说来，发现应试者的优势以及判断他是否有恰当的背景知识要容易得多；难的是发现那些有可能阻碍他们成功的因素。(4)记录面试结果的表格收集面试信息的标准格式，更能保证关于应试者的事实和印象不会随着时间的推移被遗忘或曲解；如果同时有多个面试官，这样也能确保他们都是使用相同的选拔标准。面试记录表格不仅要使面试官能评定应试者的相关能力，而且还应当建有“为什么”一栏，以便让面试官引用行为范例来支持他们的评定。4.如何实施招聘活动基于胜任能力模型的

10、招聘活动与一般的招聘活动在形式上没有太大的差别，但面试是它的核心环节。在面试环节中，一定要做好以下三个准备：精心准备的面试题库、经过培训的面试官以及记录面试结果的表格。因为面试的过程是在通过精心准备的面试题来收集面试者的胜任能力数据资料，所以其实质就是行为事件访谈，这正是基于胜任能力模型的招聘活动与一般的招聘活动的最大的区别。二、讨论及建议1.正确认识胜任能力模型在前文中，已经提到我国一些大型国有企业构建及应用胜任能力模型，存在一些问题。而正是由于对胜任能力模型认识的不足才导致了这些问题的产生。因此，要在企业招聘过程中合理应用胜任能力模型，首先就应当有正确的认识，这就要求企业在开展胜任能力模型

11、项目前必须采取集中培训、发放学习资料等方式，保证公司内部的相关人员（包括公司高层、中层、人力资源工作者、一般员工）了解和掌握胜任能力模型的相关内容（概念、内涵、作用、特点、格式、与任职资格的区别等等），并建立由参加培训人员亲自签名确认已经掌握相关内容的学习档案。此外，胜任能力模型建立方法中要采用多种行为和心理测评工具，同时采用焦点访谈法、团体多层次水平考察法 胜任能力模型在企业招聘过程中的应用（下）是小柯论文网通过网络搜集，并由本站工作人员整理后发布的，胜任能力模型在企业招聘过程中的应用（下）是篇质量较高的学术论文，供本站访问者学习和学术交流参考之用，不可用于其他商业目的，胜任能力模型在企业招

12、聘过程中的应用（下）的论文版权归原作者所有，因网络整理，有些文章作者不详，敬请谅解，如需转摘，请注明出处小柯论文网，如果此论文无法满足您的论文要求，您可以申请本站帮您代写论文，以下是正文。、专家调查、专家会议法等方法，这些方法操作过程烦琐，对员工的工作形成一定程度的干扰。有的员工担心测评和访谈的结果对自己不利，有心理负担，因此在测评和访谈过程中隐瞒自己真实的一面，甚至说谎，这在一定程度上影响了胜任能力模型建立的真实性和岗位针对性。因此，胜任能力模型建立前要先进行培训，让员工明白胜任能力模型的意义和作用，打消员工的顾虑，才能真实有效地建立起胜任能力模型。 2.建立优质的胜任能力模型(1)正确界定

13、绩效优秀和绩效普通的员工在实际工作中，影响员工绩效的因素多种多样，除了员工自身的动机、能力、态度、性格以及工作方法和知识技能有关，还与社会环境、企业文化以及社会潜规则有一定关系。例如，在管理实践中，一位优秀的管理者会因为带领一群不合意的人而导致绩效较差，而一位认知不足的管理者会因为带领一群优秀的员工而得到较好的绩效。在这样的情况下，若单纯以绩效来界定绩效优和次的员工就显得不太恰当。因此，采用业绩作为区分优和次者的惟一标准并不能真正区分员工的胜任能力。绩效标准应当采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定，即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标

14、准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任能力行为和特点进行讨论，得出最终的结论。(2)关于胜任能力数据的获取获取胜任能力数据的方法，主要以行为事件访谈法为主。所谓行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。这种方法看似可靠，但常常要依靠主观判断，所以其质量在很大程度上要依赖于操作者的经验与阅历。此外，建立胜任能力模型常用的焦点团体方法也存在同样的问题。正是由于这样的原因，在国外，大多数企业也主要依靠外部咨询公司来进行胜任能力模型的开发，而在国内至今还没有一本完全本土化的

15、胜任能力模型开发指导书籍。因此，在国内进行胜任能力模型的开发活动，还处于一个初始阶段，其主要方法还是借鉴国外的一些经验。(3)胜任能力测量所存在的问题胜任能力的测量难度非常大，对胜任能力的测量既包括能力测量，又包括态度测量，此外还有价值观、动机等深层心理的测量。这些测量即使是发达国家也没有非常有效度的工具。目前，国内的学者和管理咨询公司有的采用心理测验问卷，如16PF，MBTI等，有的改编国外常用量表以应用到不同行业，还有的自编量表。这些做法无一例外都会考虑到测验工具本身所存在的问题。测验问卷涉及到信度、效度、常模的有效性，文化的差异性以及施测者等多种难以有效解决的问题。(4)如何验证胜任能力

16、模型验证胜任能力模型一般是对模型内部结构进行检验，大都采用探索性因素分析或验证性因素分析的方法。但是实践出真知，应用的过程就是对胜任能力模型最好的验证。但是如果以应用的方式来进行验证会影响到胜任能力模型的应用质量。而从长远看来，胜任能力模型是会发生改变的，因为随着企业管理水平的提高，胜任能力模型中的每个胜任能力都在改变，胜任力的变化程度，将随人们的年龄、阶段、职业生涯层级以及环境等不同而有所不同。因此从实质上来说，胜任能力模型的应用就是验证改进的过程。进行实证研究时，在胜任能力模型的检验方法上有待于进一步拓展。通常的检验方法主要是对模型内部结构进行检验，大都采用探索性因素分析或验证性因素分析的

17、方法。但是增加外部变量，研究胜任力模型与这些外部变量的关系，从而检验胜任力模型本身的结构将是模型检验的一种趋势，在检验方法上还应该做进一步的理论探索。比如进行法则有效性检验就是一种很有效的检验方法，但是目前很少有学者使用这种方法，在企业中建立胜任能力模型就更加少用了。在企业对胜任能力模型进行检验，由于各企业，行业差异巨大，进行验证性因素分析很少有同质的检验对象。3.做好面试环节的工作面试是企业招聘过程中最常用、也是必不可少的测试手段。调查表明，99%的用人单位在招聘中都采用这种方法。在现代社会，企业越来越注重员工的实际能力与工作潜力，面试在人员招聘环节中占有非常重要的地位。因此，胜任能力模型在

18、企业招聘过程中应用的重点就是要做好面试环节的工作。面试虽然有极其重要的地位和作用，但有一个致命的问题主观性太大。做好面试环节工作关键还在于减小主观性。前文已提到在企业招聘过程中，应用胜任能力模型要求要具有规范的面试问题库、经过培训的面试官以及记录结果的面试表格，这些都有助于减小面试的主观性。减小主观性的重要途径还在于面试时要采用一个科学的方法，基于胜任能力模型的企业招聘应当采用类似收集胜任能力数据资料的方法行为事件访谈法。面试的实质就是如何通过对应聘者的能力、技能和素质等进行最实际、最有效的评估，以依据应聘者过去所表现出来的能力高低对绩效的影响作为判断基准，来预测应聘者在未来的表现，这就类似于

19、收集胜任能力数据资料。从这方面考虑最有效的面试方法就是行为面试法，行为面试法的原则是过去的绩效能够最有效的预测一个人的未来绩效，这就好比市场人员收集、分析市场数据来预测市场趋势一样。在进行行为面试时，只需要问应聘者那些没有固定答案的问题，从而使他们能够讲述一些具体事例来证明他们的才能、他们对能力和技能的掌握程度等等。参考文献:1安托尼特露西亚理查兹莱普辛格著郭玉广译:员工胜任能力模型应用手册.北京大学出版社，2004年版2彭移风.我国企业建立和应用胜任力模型中的问题与对策分析.北方经济2006年第9期3谷向东，郑日昌.基于胜任特征的人才测评.天津：心理与行为研究，2004，2（4）：634-6

20、394中国就业培训技术指导中心组织编写.企业人力资源管理师.中国劳动社会保障出版社，2007年2月第2版5MSpencer等著，魏梅金译. 才能评鉴法汕头大学出版杜，2003年版6罗双平:从岗位胜任到绩效卓越.机械工业出版杜，2005年版7王欢:现代心理学与企业人职匹配的研究.天津市工会管理干部学院学报，2006年3月第1期第14卷8朱仁宏袁伦渠:企业管理人员胜任能力模型极其构建程序研究.现代教育，2006年20期其他参考文献Baker, Sheridan. The Practical Stylist. 6th ed. New York: Harper & Row, 1985.Flesch,

21、Rudolf. The Art of Plain Talk. New York: Harper & Brothers, 1946.Gowers, Ernest. The Complete Plain Words. London: Penguin Books, 1987.Snell-Hornby, Mary. Translation Studies: An Integrated Approach. Amsterdam: John Benjamins, 1987.Hu, Zhuanglin. 胡壮麟, 语言学教程 M. 北京: 北京大学出版社, 2006.Jespersen, Otto. The

22、Philosophy of Grammar. London: Routledge, 1951.Leech, Geoffrey, and Jan Svartvik. A Communicative Grammar of English. London: Longman, 1974.Li, Qingxue, and Peng Jianwu. 李庆学、彭建武, 英汉翻译理论与技巧 M. 北京: 北京航空航天大学出版社, 2009.Lian, Shuneng. 连淑能, 英汉对比研究 M. 北京: 高等教育出版社, 1993.Ma, Huijuan, and Miao Ju. 马会娟、苗菊, 当代西方

23、翻译理论选读 M. 北京: 外语教学与研究出版社, 2009.Newmark, Peter. Approaches to Translation. London: Pergmon P, 1981.Quirk, Randolph, et al. A Grammar of Contemporary English. London: Longman, 1973.Wang, Li. 王力, 中国语法理论 M. 济南: 山东教育出版社, 1984.Xu, Jianping. 许建平, 英汉互译实践与技巧 M. 北京: 清华大学出版社, 2003.Yan, Qigang. 严启刚, 英语翻译教程 M. 天津: 南开大学出版社, 2001.Zandvoort, R. W. A Handbook of English Grammar. London: Longmans, 1957.Zhong, Shukong. 钟述孔, 英汉翻译手册 M. 北京: 商务印书馆, 1983.Zhou, Zhipei. 周志培, 汉英对比与翻译中的转换 M. 上海: 华东理工大学出版社, 2003.