工商银行济南分行提升网点竞争优势.doc

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1、工商银行济南分行提升网点竞争优势第3章工商银行济南分行网点内外部环境分析3.1外部环境3.1.1外部整体经济与金融形势分析自2008年以来，美国次贷危机急剧恶化，迅速演变为全球性金融危机，给世界经济造成巨大冲击，并通过金融、贸易、信息等多种传导机制影响我国，对我国经济增长、就业、企业效益、财政收入和金融安全等方面产生深刻影响。加之我国处在周期性结构调整时期，短期问题与长期矛盾交织在一起，经济增速明显放缓，形势异常复杂严峻，对商业银行经营带来多方面影响。1、经济下行且不确定因素增加受信贷紧缩、房市萎靡、消费放缓和投资乏力等因素的影响，全球经济面临经济周期的谷底，欧洲债务危机阴云密布，全球产出增长

2、进一步放缓。当前次贷危机对实体经济的负面影响依旧存在，全球经济增速持续走低。今后一段时问，中国经济将由加速增长期向平稳增长期转变，GDP增速有可能继续回落，总体保持在年均8%-9%左右。目前金融危机对我国实体经济的影响正从沿海向内地、从中小企业到大企业、从劳动密集型、出口导向型企业向其他企业扩散。山东省工业经济发展形势下滑，有部分企业停产半停产，并相继出现经营困难、资金紧张、销售下降、盈利能力降低甚至潜亏、停工减员等问题。2、宏观政策调整以及未来金融市场变数很多一是资本市场持续低迷影响中间业务增长。中国股市经历了大起大落，股票市值大幅缩水，交品额大幅妻缩，在全球经济不景气、企业经营状况下滑的情

3、况下，股市仍将面临较大的不确定性，震荡有可能加剧。受资本市场低迷的影响，与股票市场相关的银行中间业务收入增长短期内尚难有大的复苏。二是金融脱媒对存贷款业务产生分流作用。2008年底国家出台的关于当前金融促进经济发展的若干意见，对加快建设多层次资本市场体系和推进利率市场化改革作出了重要部署。未来一个时期我国股票、债券和基金等直接融资市场必将获得全面和更大发展，银行不可避免地面临存贷款业务分流的趋势。同时金融脱媒也会加速利率市场化金融，带来银行净息差的收窄。3、更加重视监管和风险控制次贷危机充分暴露了现有金融监管体系存在的不足，美国等主要经济体已经着手改革其金融监管体系，强化市场监管力度，增强金融

4、市场的透明度。受此影响，商业银行在风险管理和信息披露等方面的要求将进一步提高。在经济周期性波动中，防范银行业金融风险已经成为国家金融监管政策的核心。在这种大的外部环境下，就需要银行调整发展重点，丰富盈利模式，转变竞争方式，在大客户公司业务发展面临天花板的情况下，更加重视对个人金融业务和中小企业金融业务的发展。而银行网点对于个人客户和中小企业客户的影响力相对于大公司客户来说更为重要。银行网点需要变“坐商”为“行商”，将网点转型为营销中心，扩展网点福射面，提高网均效益和规模，提升网点竞争优势。3.1. 2济南市银行业同业竞争状况分析1、济南市金融机构分布情况济南市是山东省的政治、经济、文化、科技、

5、教育和金融中心，也是国家批准的副省级城市和沿海开放城市，位于鲁中南低山丘陵与鲁西北冲积平原交接带上，是山东半岛蓝色经济区和黄河三角洲高效生态经济区的重要节点。全市总面积8177平方公里，其中市区面积3257平方公里，现辖七区三县一市，常住人口667. 9万人，其中市辖区人口 370. 3万人，市辖县人口 297. 6万人。济南不仅是省政府、省人大、省政协等省级机关的所在地，也是两级军区首脑机关、济南铁路局、中国人民银行济南分行等跨省际管辖的大机关驻地，特殊的城市角色给济南带来了巨大的政府资源和信息资源优势，区域金融中心地位凸显。目前，济南市市共有28家银行，其中国有大型商业银行6家（工、农、中

6、、建、交、邮储），政策性银行2家（农发行、国开行)，股份制商业银行17家（中信、光大、华夏、深发、招商、浦发、兴业、民生、恒丰、勸海、浙商、青岛银行、北京银行、天津商行、F1照商行、莱宪商行、威海商行），农村合作银行机构2家（农信社、润丰农村合作银行)，外资银行1家（汇丰银行)，证券公司及营业部42家（1家为总部），保险公司53家，财务公司1家（中国重汽财务公司），信托公司2家（英大国际信托公司、山东省国际信托公司），形成了银行、证券、保险、信托、典当、担保、投资等多种金融业态并存，全国性、区域性、地方性金融机构多元发展的格局，成为全省金融机构种类最为齐全、数量最多、分布最为密集的区域。2、整

7、体竞争态势日趋激烈的同业竞争对工行的传统优势地位带来严峻考验。一是与济南市区域内几家大型商业银行处于全面竞争状态。其中建设银行在主要业务增速上追赶工商银行的势头明显，工商银行与建设银行综合实力的竞争趋于激烈；农业银行在储蓄领域和县域金融市场已具竞争优势，其改制上市的后发优势逐步显现；中国银行仍然占据外汇业务领先优势，在国际业务方面是工商银行奋力追赶的对象；尤其是国家扩内需促增长政策和适度宽松货币信贷政策实施以來，各大银行纷纷加大了营销和创新力度，部分银行竞争扩张速度很快，区域金融竞争激烈程度全面升级并有可能使竞争形势发生变化。二是中小银行在产品线上的竞争R趋激烈。其中招商银行在零售银行、电子银

8、行、信用卡业务市场的优势幵始明显，对工行构成较大威胁。三是山东金融;IT放力度正逐年扩大，积极引进外资银行进驻，一些饱受次贷危机之苦的跨国金融机构也将进一步把发展目光转向新兴市场，特别是在私人银行、高端业务领域的竞争将进一步加剧。3、业务层面竞争状况(1)储蓄存款分析根据2008年6月末数据，济南市各金融机构储蓄存款存量为1397. 06亿元。如图3-1所示，四大国有商业银行作为市场增长主力，占据全市58. 93%的存量份额，59. 58%的增量份额；如图3-2所示，工商银行济南分行储蓄存款存量在全市占比20. 68%，增量占比16.58%，对照全市增量和存量占比基本持平的标准，该行3.1.

9、3各银行网点呈现的共同特征济南市各银行网点形态各异，星罗密布，各具特色和优势。但是纵观济南银行网点，有以下特征是大家共有的：1、网点职能定位发生了转变随着银行经营发展重点的转变，网点的职能定位也在不断变换，其服务功能随之变化。同时，伴随着信息科技的円臻完善和高科技成果在银行业的大量应用，网点的集约化经营已经不仅仅是一句口号，而是已经在网点经营的各个方面均有体现。基层网点已从过去仅仅是为客户办理存款、贷款、结算等业务，转变为了麻雀虽小五脏俱全、具有相当主导权的银行经营机构；由过去主要从事简单重复的操作作业，向提供全方位多样化的金融产品营销和推广服务转变。2、营销的产品具有同质性金融行业是典型的信

10、息高度发达行业，受到我国法制、监管等外部环境的影响，我国金融产品创新面临制度束缚，现有的金融产品一般设计较为简单清晰，且不容易用明确的专利保护进行界定。以工农中建四大国有银行为首的各家大型商业银行虽然不断加快各自创新产品的步伐，却在新型金融产品的推出方面难以有较大突破，产品面市仅仅是时间先后的区别，各类产品总体看还是你有我有大家有的局面，银行业务竞争面临高度趋同。站在济南市商业银行的角度来看，产品创新职能集屮在总行和省分行，各大银行在区域内的基层网点基本上不具备金融产品原始创新的能力，而主要是对总省行开发的金融产品进行营销和维护，各行之间甚至同一家银行临近各网点之间的竞争在产品趋同的情况下更为

11、激烈。3、地域对客户具有很大影响力基层网点总是针对一定地域设置，银行网点的选址对于网点经营成果的影响力非常大。不同银行在同一区域竞争性设置营业网点和方便了客户选择，而网上银行的普及，又突破了金融产品在时间和空间上的营销及使用。目前，工商银行与其他银行在同一区域网点的目标客户群多有交叉和重叠，客户在不同银行之间经常的变换造成了银行营销和服务资源的消耗。而对于那些地域界限不是很分明的高端客户，网点营销起来难度很大且难以制定有针对性的营销方案。因此，各网点经营业绩的提升往往更多的是依赖于对现有优质客户群体的内涵式拓展营销。4、自身经营资源和议价能力较为缺乏目前，基层网点对于上级行的依附程度依然很高，

12、而自身在经营决策和资源使用方面则权利薄弱。由于不能独立制定经营规则，不具备独立的价格制定权，网点面对客户所提出的产品优化、价格优惠等要求，往往只能回复客户会向上级行反映等，而难于及时有效给予客户答复。对于与上级行配合紧密，能够获得上级行资源支持的网点往往具有较强的竞争力，而如果与上级行沟通协作存在障碍，就很容易丧失对高端客户的营销主动权。5、需要转换经营模式和增长方式在当前市场形势下，银行网点如果单纯把增加资源投入作为提升竞争力的方式已难以达到预期成效。随着银行业整体经营模式和增长方式的转变，银行网点必须让精细化管理替换掉粗放式的经营，更进一步将，网点经营必须受经济资本增加值（EVA)的制约。

13、网点资源占用一分资源，就要确保取得相应的收入和利润。反过来讲，如果收入和利润不能得到明显的增加，那么其核定资源的占用也就不可能有大的增加。基层网点必须思考如何在自身资源供给存在制约的条件下，以最高的资源利用率取得竞争力提升的最大效用。3. 2内部环境3.2.1工商银行的历史与股改上市取得的成绩工商银行1984年1月1 n从人民银行分设成立。1999年工商银行将1. 4万亿银行不良资产剥离给长城、信达、东方、华融四家资产管理公司。自2002年开始，国有独资商业银行开始向股份制银行转变。2005年4月18 n：国务院批准工商银行股改方案。注册资金300亿美元（2480亿人民币），财政部和汇金公司各

14、占50%。国家注资150亿美元，3家境外战略投资者（高盛集团、安联集团及美国运通公司）出资37. 8亿美元，社保基金理事会投资180亿元人民币。2006年10月27 F1，工商银行在香港和上海两地同时挂牌上市。创下了全球资本市场有史以来发行规模最大等多项纪录，被国际媒体和金融业誉为“世纪招股”。上市以来，工商银行面对复杂多变的外部环境和円益激烈的竞争形势，积极把握市场机遇，持续推进经营结构调整和发展方式转变，加快产品创新与市场拓展，不断推动收入结构多元化，完善风险管理，严格成本控制，盈利能力得到较大提升。2010年，工商银行实现净利润1660. 25亿元，比上年增加366. 75亿元，(2)二

15、级分行:包括济南分行，各地市分行，在一级分行授权范围内开展工作。目前，工行各二级分行逐步推进二级分行扁平化管理，上收支行的行政管理职能，强化二级分行的集中营销、集中管理、集中服务和集中控制功能，实现资源共享和集约化经营，提高经营管理效率。(3)支行：主要包括一级支行和二级支行。目前工行正在努力提升基层网点的机构层级，现有的部分分理处、储蓄所将逐步改建为支行；同时，简化支行行政管理职能，主要承担市场营销和柜面服务功能。(4)物理网点：二级支行、分理处、储蓄所均为物理网点，具备办理综合业务的功能。这一层级正是本文研究的重点。除了物理网点，自助银行、离行式a?等自助设备和网上银行、手机银行等也属于网

16、点范畴，但不是本文研究的重点。2、管理运作模式工商银行济南分行1999年更名为山东省分行营业部，相应承担了原济南分行的经营管理职能，是省行直接管理下的省会城市经营管理机构，与二级分行的管理基本相同，但在营销联动、资源配置上采取适当倾斜的管理模式。(1)经营授权方面该行实行的是总行授权下的省行转授权体制，省行十二项业务的转授权与省内二级分行基本相同，诉讼费舉款屯批、票据业务高于部分二级分行，公司客户单笔（项）新办理信贷业务、诉讼案件屯批权、财务转授权高于省内其他二级分行。(2)营销管理方面该行构建的是分层营销、三级联动、卑元管理的营销管理体系。在对大系统客户的营销方面，省行设立了大客户中心进行牵

17、头营销，济南分行和下辖支行负责R常维护，竞争力较强。个人客户营销方面，该行将全行机构网点划分成三个层次的战略单元，以财富管理中心为核心福射周边若干支行，以支行贵宾理财中心为核心福射本支行辖属一般理财网点，以各一般理财网点为中心，负责本网点潜力客户管理与维护，明确各层级网点对客户的维护责任，形成了以核心网点为中心的逐级递进式战略举元。(3)绩效考核方面该行与其它二级分行在一个平台上由省行直接考核，省行按照“基本保障与激励约束”相结合的原则，对济南分行和其他二级分行实行相同的考核办法，并进行绩效挂钩和资源配置。3.2.3工商银行济南分行基层网点物理分布2007-2010年，工商银行济南分行根据济南

18、市城市建设变化和客户资源变化情况，实施了第一轮网点机构规划调整，通过优化网点区域布局、加大网点装修改造升级、提升网点服务功能等一系列举措，使该行的网点渠道状况得到了有效改观。1、网点总量情况截止2010年底，工商银行济南分行全辖共有网点138个。通过调整改造，2007年以来该行共有56个网点升格为二级支行，138个网点中有一级支行营业室19个，营业性直属机构1个（省行营业部营业厅），二级支行66个，分理处24个，储蓄所28个，网点功能不断升级。2,网点分类情况H前，该行构建起了财富管理中心、贵宾理财中心、理财网点和金融便利店四个不同层级的功能体系。虽然网点建设方面进行了较大投入，过去存在的老网

19、点区域布局不合理，营业面积狭小，服务功能单一，服务分区不全，不符合现代金融服务理念和业务流程等问题正在逐步改善，在一定程度上提升了网点的服务规范化管理水平和服务供给能力。3.2.4工商银行济南分行基层网点结构与岗位设置1、网点结构(1)网点分类经营管理为优化网点资源配置，工商银行济南分行按照总行统一部署，落实个人客户统一视图，建立了多层次、共同协作竞争的经营格局，按照网点功能、业务规模、客户资源、服务能力等方面的不同，将全行个人金融营业网点细分为财富管理中心、理财中心、理财网点、金融便利店四种类型（见表3-5)。通过不同的目标客户界定标准、业务流程、产品服务策略、内部岗位设置等，实现网点分层次

20、运营和个人客户的差异化服务。(2)网点横向协作机制网点的高端客户既来自于本网点的挖掘与识别，又来自于周围的理财网点和金融便利店的识别推介，后者甚至是网点优质客户相当重要的来源。同时，财富管理中心目标客户的重要来源之一就是理财中心识别挖掘出的个人高端客户和私人银行客户。理财中心对不同层次客户提供差异化的円常金融服务，同时承担了个人客户业务处理的所有职能。而理财中心的理财金账户客户作为中高端客户，同样可以在理财网点、金融便利店办理FI常金融交易。这种跨网点的横向协作机制既有利于充分调动全行资源为优质客户提供相应专业层次的金融服务，也可以充分满足广大普通客户的简单金融需求。(3)跨地区横向协作跨地区

21、横向协作机制的建立将有效整合全行个人中高端客户服务资源，使全行个人中高端客户服务承诺在不同分行网点得到兑现，为服务标准的统一和规范提供保障。2、岗位设置银行网点岗位包括网点负责人、柜员、大堂经理、理财经理等，还设有一些特殊岗位。虽然每个网点的每个岗位均有自身特点，但笔者根据各网点调研的情况，发现岗位设置有很多类似之处，为便于研究，简要归类如下：(1)管理岗位可以将网点负责人、现场管理岗位归为网点的管理岗位，具体情况如表3-6:(2)营销岗位可以将大堂经理、理财经理、营销经理岗位归为网点的管理岗位，具体情况如表3-7所示。(3)操作岗位可以将现金柜员、非现金柜员岗位归为网点的操作岗位，具体情况如

22、表3-8所示。3. 3工商银行济南分行基层网点SWOT分析SWOT是竞争分析最常使用的方法，该方法主要是通过深入细致的调查，寻找出与研究对象密切相关的内部优势、弱势、机会和威胁等各方面因素并予以罗列，然后将各种因素相互匹配，通过系统分析加以利用，从中得出相应结论。提升网点商业银行网点竞争优势是一项复杂艰巨的长期工程，牵一发而动全身，运用SWOT分析法将大大增强策略制定的稳健性。因此，本章将运用SWOT分析法对工商银行提升网点竞争优势进行分析。3.3.1优势1、品牌优势工商银行在全国拥有1.6万多个物理网点渠道，真正是人民群众“身边的银行”，全行50%以上的人力投入在网点，网点宣传力量堪比央视的

23、广告效果。该行1999年JT?始推行CI战略，经过近10年的努力，目前成功推出了 “金融家”、“95588”、“理财金账户”、“财智账户”、“财智国际”、“财智融通”、“幸福贷款”、“珠联币合”、“东方之珠”、“稳得利”等系列业务品牌，品牌建设市场价值和社会认知度提高，对业务发展和市场开拓起到了很好的推动作用，近年来又多次在国内有影响的媒体相关评选活动中获殊荣。对于济南分行来说，上世纪90年代工商银行济南分行曾与济南交警队一起，作为优质文明服务的典型。近年来，该行在转变理念、规范管理、完善机制等方面做了大量工作，构建起了对公客户、个人客户、支持保障服务全方位、规范化、精细化的大服务格局，并以“

24、大观园”服务品牌为切入点，创新服务管理，凝聚出了 “金融服务无间隙、金融服务总管家、金融服务终点站”的全新服务品质，巩固了大观园服务品牌，并涌现出了一批服务质量高、客户评价好、具有一定社会美誉度和影响力的营业网点，在社会上反响强烈。为深入了解工行在济南客户群体中的地位，笔者在各家银行网点门口进行了随机调研，被访者年龄主要集中在20?30岁之间，他们正逐渐成为社会的主要力量，相关情况如图4-1、图4-2、图4-3。这次调查也从一个方面说明工行积累了一定的品牌优势，但这种优势需要通过积极宣传、提升服务等途径进行巩固和提出加快发展个人金融业务的战略思想，并于积极探索营业网点核心竞争力项目建设，200

25、6年更是提出了 “打造中国第一零售银行”的战略目标，不遗余力地加快发展个人金融业务。近年来，总省行对济南分行提升网点竞争力在以下方面提供了大力支持：(1)推进部门职能整合，提升网点管理效能为了保证网点资源配置的有效性和服务质量的统一性，该行对网点运营管理体系进行了改革。专设网点管理办公室，整合了原来分散在财务会计、人力资源、个人金融等部门的网点管理职能，全面负责网点布局和渠道优化工作，增强了网点资源配置和后勤服务的保障力度。后来又成立了品牌与服务管理部，加强了网点円常服务管理和评价，强化了网点渠道品牌和业务宣传，有效提升了网点的管理效能。(2)推进流程优化，提升网点运营效率一是加快了营销流程的

26、改革步伐，实施零售业务的统一营销、归口管理，由分行个人金融业务部牵头协调各零售业务线产品的交叉捆绑营销，支行由专职副行长负责零售业务线的营销管理，并建立全行客户资源共享机制，有效改变了网点同时受多部门领导、分头营销的局面。二是针对目前网点业务操作流程繁杂，交易与后台处理效率较低的问题，该行从业务集中处理、事后监督和授权管理三方面进行了积极改革，着力优化业务流程、精简前台操作。目前监督体系改革已经基本完成，远程授权改革已完成首批推广计划，业务集中体系改革正稳步推进，网点运营效率得到显著提升。三是实行个贷业务从信息录入、贷款审批、抵押登记、作业监督、档案整理归档等环节的集中处理，简化了操作流程，提

27、高了网点业务处理效率。(3)多项措施促进网点渠道优化一是积极推进网点建设的统一管理，在网点布局、设计、施工、监理等各个步骤实施统一管理和指导，有效提高了网点建设效率和质量。在全部网点安装了滚动屏、液品电视、橱窗广告和户外灯箱，大大提升了网点形象和对外宣传能力。二楚不断完善网点功能分区，目前工行济南分行绝大多数网点在物理功能分区、网点岗位设置、多渠道运用效率、客户关系管理、营销服务能力、个性化服务等方面得到了显著改善。三是根据业务发展需要，加大自助渠道建设力度。通过增加大堂经理引导客户和完善收费定价管理等措施提高了电子银行渠道利用率，大大分流了柜面压力。四是进一步探索网点特色经营和专业化定位的发

28、展路径，充分实现网点的专业化和高效率。根据网点的资源和市场环境，目前已经建成了小企业专营支行、财富中心等一系列专业支行。3.3.2劣势虽然工商银行在网点竞争力方面存在很多优势，股改上市后经营效率也取得了较快提升，但与金融同业相比，在一些环节上还存在着薄弱因素，在经营中仍存在一些与业务发展不相适应的环节，这些薄弱环节也严重制约着其网点竞争优势的进一步提升。1、网点布局不合理随着济南市城镇化改造速度加快和城市面积的扩大，出现了许多新兴的商贸区、政务区、住宅区和工业园区，而伴随着金融需求的快速增长，工行济南分行现有网点业务量逐年增加，客户排队现象严重。该行部分区域网点渠道分布和结构不合理，在中西部老

29、城区等资源枯竭区域的网点分布过多，在东部新区和西部新城还存在一定的空白点，不足以有效地进行业务覆盖，不利于为当地企事业单位和居民提供金融服务。部分近5年未调整改造网点还存在硬件设施水平低，营业面积狭小，服务分区不全、服务功能单一、网点形象陈旧的问题，对外服务能力受到很大制约，难以满足客户日益增长的金融服务需求。2、网点管理模式有待改进目前，工商银行网点面临着四级管理（总行、省行、市分行、支行），管理流程和业务流程还有不理顺之处，有时网点管理和营销人员把主要精力用于应付支行和分行十几个部门要求报送的各类报表、总结、报告等，开展营销的时间和精力难以保证。而对于网点一线操作人员，银行处于风险控制的需

30、要，往往将各种风险防范措施施加于一线操作人员，使其面临着R间账务清算、等待授权、业务登记和备份等繁杂的操作程序，其绝大部分时间用于应付业务操作和风险控制，营销能力也难以得到充分发挥。3、网点营销服务人员数量不足与市场需求和招商银行、兴业银行、民生银行等银行同业相比，该行在大堂经理、理财经理和营销经理的配备方面还存在一定人员缺口。在网点营销服务人员总量不足的同时，各网点之间、网点内部各岗位之间也存在人员结构不合理的现象，一些客流量大、业绩贡献突出的核心网点人员短缺问题较为突出。虽然网点负责人也应该承担大量甚至是主要的营销任务，但目前该行在网点负责人的综合素质和人员数量方面还满足不了网点作为营销中

31、心的要求，迫切需要增配网点负责人，提升现有网点负责人群体综合能力。4、网点人员素质有待提升该行网点相当数量的员工业务技能单一，转岗适应能力亟待提高。在大力推进管理扁平化、运营集约化改革过程中，大量员工由二线向一线、由管理类和运行类向销售类转型。由于部分员工长期在同一类型岗位工作，只能胜任某一种或少数岗位工作，从业范围狭窄，对银行其它业务了解较少，转岗适应能力较差。尤其是一些中年员工对学习有畏难情绪，再学习、再提高的动力不足。许多员工现有知识结构已不能完全适应业务发展的需要和管理的新要求。传统培训方式大多采取临时抓的方法，受众范围小，而且网点一线人员紧张，“一个萝卜一个坑”，一个员工的变动就会打

32、乱整个网点的工作安排。因此，每年接受脱岗培训的一线员工数量和脱岗培训天数，大幅低于全行员工平均培训水平。5、激励约束机制效果较弱网点考核方式简单粗放。考核模式主要是支行把分行下达的经营指标通过简单测算后下达给各营业网点，网点内部在分配绩效奖励时，常常采取根据员工的行政级别、行龄长短以及正式工、劳务用工的不同进行分配，刚性分配弱化了对关键岗位和高绩效员工的差异化奖励投入，难以充分激励优秀人才。考核指标基本上按照会计年度一年一定，容易导致考核单位的经营管理行为短期化。所以目前网点的激励考核机制难以使全行效益的增长与每名员工的贡献度及收益紧密相连，经营目标和策略部署也很难有效传导到每名员工，弱化了员

33、工的积极性。3.3.3机遇作为省会城市和省政府规划的区域金融中心，济南拥有全省10%的GDP、24. 5%的人民币存款和28. 8%的人民币贷款总额，济南集中了省直机关、大系统省级机构和大量的大企业集团，是全省经济、金融资源汇聚的中心，总部经济特征明显，经济和金融资源丰富，对全省具有核心城市的产业、技术、资金聚集和辖射功能，这决定了济南分行在提升网点竞争优势、进一步提升经营业绩方面存在巨大机遇。1、居民收入持续增长2009年，济南市城市居民人均可支配收入22721.7元，高于全省平均水平3384. 7元，增幅9. 2%;城市居民人均消费性支出14764. 3元，高于全省平均水平2751. 3元

34、，增幅6. 2%;社会消费品零售总额1617. 9亿元，占全省的13. 1%，高于经济总量占比3. 2个百分点，增幅19.3%，高于全省平均水平0.2个百分点。2、经济总量稳步提升随着社会经济的持续快速发展，特别是固定资产投资的大规模进行和工业经济的强力振兴，济南市的城市化、工业化进程会明显加速，整体经济实力、综合竞争能力、资源聚集效应将进一步增强，为工商银行网点业务发展带来丰富的客户资源、旺盛的资金供需和巨大的市场空间。3、网点升级改造成效明显2006年以來，工商银行济南分行制定并实施了网点建设三年规划，对全行营业网点进行重新布局和改造，累计完成网点装修改造117个，完成网点迁址61个，20

35、09年末已完成改造网点120个，占网点总数的86%，网点功能有效提升，网点环境大为改观。同时，根据金融服务需求的变化和特点，按照差别化、人性化服务的要求，对网点实施分类管理，构建了以财富管理中心和贵宾理财中心为核心，理财网点为基础，金融便利店和离行式自助银行为补充的多渠道、分层次服务网络。4、科技和创新优势逐步发挥工商银行科技力量在各行中是当之无愧的第一，得到了业内的广泛公认。雄厚的科技实力为工行的产品创新和网点经营提供了保障。例如，工行济南分行曾与省工商局联合;JT?发了 “工商E线通”，实现了对企业账户的“一条龙”服务，在全省工商行政管理系统得到推广。另外，该行与省行联合幵发的牡丹社会保障

36、卡获得国家专利，军区经费支出结算管理系统在解放军总后勤部推广使用，并获军财工程全军科技进步一等奖。科技力量将成为工商银行网点核心竞争力提升的有力保障。5、差异化资源优势工商银行山东分行在全行实施了差异化的区域发展战略，将济南分行作为战略发展龙头区，对其进行重点扶持。提出了将实施差异化的网点渠道调整政策，在制定信贷资源、费用资源、人力资源、网点布局配置等政策时，遵循差异化的区域发展战略规划，优先保障战略发展龙头区的发展，使其成为利润创造的主体力量。3.3.4威胁目前国内银行业竞争形势F1益激烈，尤其是针对中高端个人客户和优质法人客户的争夺趋于白热化。针对中等收入阶层的个人信贷、综合理财、银行卡业

37、务等都是竞争的重点领域。国内各家商业银行也纷纷将网点作为战略重点，投入了更多的经营资源，市场正在面临“重新洗牌”。尽管目前工行还占据主要的市场份额，但面临着巨大的竞争压力。1、面临其他三大国有银行的威胁建行、中行、农行等三大国有银行经改制后健康运行，他们庞大的资产规模、较多的人才数量、可以与工行相抗衡的网点数量和对个人客户、中小企业客户市场关注度的提升，必然对工商银行的发展构成严重威胁。其中建设银行在主要业务增速上追赶工商银行的势头明显，工商银行与建设银行综合实力的竞争趋于激烈；农业银行网点数量多于工商银行，在储蓄领域和县域金融市场已具竞争优势，其改制上市的后发优势将逐步显现；中国银行仍然占据

38、外汇业务领先优势，其国际业务是其他行奋力追赶的目标；目前各大银行纷纷加大了营销和创新力度，部分银行竞争扩张速度很快，区域金融竞争激烈程度全面升级并有可能使竞争形势发生变化。2、面临股份制银行的威胁股份制银行管理层次较少，信息传递快捷、决策链短，对市场变化具有反应灵敏、决策高效、执行快捷的特点。股份制银行的网点营销人员可以在最短的时间内向总行传递信息，迅速将市场需求转化成产品。他们可以针对客户的不同需求推出不同的金融产品，营销人员“接单”，其他部门“看单下料”，以市场为导向进行“生产”，依照市场需求灵活调整“生产线”，提供个性化服务。例如招商银行在零售银行、电子银行、信用卡业务市场的优势开始明显

39、，对工商银行构成较大威胁。另外山东金融幵?放力度正逐年扩大，积极引进外资银行进驻，一些饱受次贷危机之苦的跨国金融机构也将进一步把发展目光转向新兴市场，特别是在私人银行、高端业务领域的竞争将进一步加剧。3、转型前景存在风险硬件提升容易，软件提升难；网点装修容易，提升员工理念难。工行网点近年来持续开展网点转型工程，硬件环境有很大改善，但也对网点的环境管理提出了更高层次的要求，即需要通过对网点环境的管理，传达产品信息以刺激客户购买，通过传达企业形象以强化客户认识，营造有序和谐的环境来提升客户的服务体验。然而目前，从管理到执行层面对此重视尚有不足。相比较而言，其他银行由于网点人员年龄较年轻，网点投入使

40、用时间较短，在网点环境管理的理念上较为先进，重视环境与客户服务体验的统一。第4章提升网点竞争优势的战略选择与实施措施为应对円益激烈的市场竞争形势，工商银行济南分行应及时实施提升网点竞争优势战略，明确网点的战略发展方向，引入先进的管理理念，探索符合其实际的改革之路，从而进一步提升网点经营管理水平，巩固和扩大其在区域内同业中的竞争优势。4.1提升网点竞争力的战略选择4.1.1总体思路以转变网点经营管理理念为先导，以加强网点员工队伍建设、完善各项机制为保障，通过明确网点功能定位、完善管理模式、提升品牌形象、优化考核考评、加大人才建设等措施的有效执行，引导网点变“坐商”为“行商”，变单一服务为综合服务

41、，变业务操作型为营销服务型，进一步增强网店的营销能力、发展能力、盈利能力、风险控制能力和服务创新能力，逐步将网点打造成可比同业中最优、全部同业中领先的基层金融机构群体。4.1.2战略目标总体目标是：经过实施提升网点竞争优势战略，实现网点由业务处理型向营销服务型的转变，将网点打造为个人业务和对公业务全面发展，负债业务和资产业务均衡协调，服务效能和内控水平明显提高，持续盈利能力和整体竞争实力不断增强的基层经营单元，从而进一步把工商银行济南分行打造成为当地盈利水平最高、资产质量最好、竞争发展能力最强、业务结构最优、服务水准最佳的银行。1、提升外部营销能力个人客户和对公客户数量大幅度增加，优质中高端客

42、户占比和电子银行、银行卡等主要产品在优质中闻端客户中的渗透率占比有大幅提尚，网均存款、贷款、结算、理财、银行卡、屯子银行等主要业务的增速高于四大国有银行网均增速，增量占比高于存量占比，总体市场份额持续提升。2、提升内部管理水平员工队伍的向心力、凝聚力、执行力、协作力、战斗力明显增强，团结和谐，积极向上。网点服务环境优雅，服务热情周到，提供全方位、多渠道的优质金融服务。创建一批省、市级知名的品牌网点，形成与工商银行市场地位相匹配的优秀网点群体和特色品牌体系。杜绝客户重大投诉和网点负面报道，客户满意度大幅提升。3、提升网点经营业绩网均中间业务收入、经营利润逐年增长，且增速较往年进一步提升。储蓄存款

43、与对公存款、个人贷款与小企业贷款齐头并进，对公业务综合贡献度和占比稳步持续提高。杜绝重大业务核算差错，实现无事故、无案件，业务核算差错率在控制标准之内。4.1.3战略重点从对济南市各银行网点客户的询问调研情况来看，在银行人员和客户心中网点竞争力主要体现在以下五个方面：1、员工服务因素包括员工的文明礼貌、员工办理业务的速度、员工的办事效率、员工办理业务的专业水平。2、网点营销因素包括网点对于产品和服务的营销和宣传以及网点本身的宣传等。3、网点内部管理因素包括大堂经理的设置以及其作用，网点内部的装修与设计因素。4、产品定位与设计因素即网点对于其产品的定位与产品的研发和创新等因素。5、银行品牌因素即银行整体品牌对于银行营业网点竞争力的影响。综合工商银行济南分行网店经营内外部环境和其网点竞争力存在的劣势，笔者认为应该重点从品牌、考核、人力资源、管理模式四个方面采取措施，实施改革。4. 2提升品牌形象品牌是工商银行的传统优势，也是网点竞争力因素的重要方面。但是当前工商银行面临着银行同业各品牌强势崛起的挑战，自身在品牌建设方面还存在一些不足，包括品牌定位缺乏个性、品牌规划没有形成合力、品牌营销宣传不够、品牌维护不够统一、品牌文化含量缺乏等等。