员工情绪管理文献的归纳.doc

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1、目录目录1第一篇如何做好员工情绪管理？2第二篇如何做好员工情绪管理4第三篇管理锦囊：员工情绪管理学问大8第四篇怎样运用情绪管理激发员工潜能？9第五篇让绩效从呼吸开始员工的情绪管理11第六篇浅析现代企业员工的情绪管理14第七篇企业应注重员工的情绪管理27第八篇关于强化员工情绪管理的思考29第九篇不可不知的员工情绪管理/张培利32第十篇员工的情绪管理：企业的神经线36第十一篇浅谈如何做好呼叫中心员工情绪管理38第十二篇e-cology如何对知识员工进行情绪管理41第十三篇怎样管理员工情绪44第十四篇运用情绪管理，激发员工潜能47第十五篇挖掘员工情绪天赋（管理实务）53第十六篇情绪管理在班组中运用5

2、6第十七篇对加强烟草基层商业企业员工情绪管理的思考59第十八篇情绪管理：如何应对员工的懈怠64第十九篇主管要懂得管理员工情绪66第二十篇情绪管理：教你职场的乐活法则69 第一篇 如何做好员工情绪管理？国内某知名网站最新的一项关于职场人压力状况的调查显示：48.6的职场人表示压力很大，44.4的职场人表示压力处于一般状态，完全没有压力感的职场人只占7。再结合最近在国内造成轰动一时影响的“富士康13连跳事件”，迫使企业不得不正视、并思考这样一个问题：在当前的整体职场高压氛围下，如何引导员工释放压力、以及由其而导致的不良情绪。常言道，“怒伤肝、气伤脾、悲伤心、忧伤肺、恐伤肾”。从个体角度来看，不良情

3、绪是一种心理疾患，它会伤害了自己，使自己失去真正的快乐；从群体角度来看，不良情绪是一种流行病患，这种情绪感染具有人际间蔓延的特性，必须加以舒缓、引导和输导，对企业员工进行情绪管理。情绪管理是指通过研究个体和群体对自身情绪和他人情绪的认识、协调、引导、互动和控制，充分挖掘和培植个体和群体的情绪智商、培养驾驭情绪的能力，从而确保个体和群体保持良好的情绪状态，并由此产生良好的管理效果。简单地说，情绪管理是对个体和群体的情绪感知、控制、调节的过程，其核心必须将人本原理作为最重要的管理原理，使人性、人的情绪得到充分发展，人的价值得到充分体现；是从尊重人、依靠人、发展人、完善人出发，提高对情绪的自觉意识，

4、控制情绪低潮，保持乐观心态，不断进行自我激励、自我完善。对于企业来说，进行情绪管理，必须要及时发现不良情绪的产生，并剖析其原因，然后才能对症下药，调整员工情绪。不良情绪产生的显性原因在前述职场人压力状况调查中有显示：六成职场人表示压力来源于职业发展的困惑，升职与加薪总是不顺利；其次是面临着日新月异的社会环境，新的任务要求越来越高，来自新人的挑战也在冲击着职场人；排在第三位的压力来源是工作量太大，比例为38.4；人际关系复杂、老板要求苛刻，也是造成职场人压力大的原因。不良情绪产生的隐性原因，则可以通过中医的“望、闻、问、切”来发现和剖析。所谓“望”，就是观察：通过观察员工的精神状态，工作的积极性

5、，工作态度等，及时把握员工情绪状态，了解组织情绪的走向。所谓“闻”，就是感受：通过换位思考、切实把握员工对企业制度、规范、工作环境、工作内容、工作业绩等的实际体会。所谓“问”，就是交流：针对企业中出现的抱怨、忧虑、烦躁、紧张、沉闷等消极情绪，可以采用个别交谈或谈心的形式，具体细致的对员工情绪做深入的了解。所谓“切”，就是评估：设计专门的评估手段和评估指标，通过科学的方法对员工情绪进行评估，并对评估结果进行分析，精确定位员工情绪的特征。而调整员工情绪、对症下药，可以通过一系列组织干预措施，从两个方面入手： 一是改变引起情绪的事情本身；二是改变员工对事情的看法，即改变认知。营造情绪氛围，提升个体感

6、受每个企业都有一定的氛围，表现为组织的情绪，如愉快的工作氛围、沉闷的工作氛围、复杂的人际关系等。这种组织情绪会影响员工的工作效率和心情，甚至会成为一个员工是否留在企业的原因。整个组织的情绪氛围会影响和改变员工的情绪，尽管员工和组织的情绪是相互影响的，但是组织对个体的影响力量要比个体对整个组织的影响力量大。因此，从企业发展的角度来看，必须要营造企业良好的情绪氛围。建设企业文化，理顺组织情绪在现代企业中，企业文化已经逐渐成为新的组织规范。事实上，企业文化对员工不仅具有一种强有力的号召力和凝聚力，而且对员工的情绪调节起着重要作用。一般而言，员工从进入企业起的那一刻便开始寻求与企业之间的认同感，如果企

7、业文化中有一个员工愿意为之奋斗的愿景使命，一种被员工认同的价值观和企业精神，那么这个企业就能够激励员工超越个人情感，以高度一致的情绪去达成企业的目标愿景。在核心价值理念中，像惠普公司“尊重个人的主观精神”，默克公司的“我们从事保存和改善生命的事业”等，激励了一代又一代惠普人、默克人热爱自己的公司和事业，共同追求公司的基业长青。开放沟通渠道，引导员工情绪。积极的期望可以促使员工向好的方向发展，员工得到的信任与支持越多，也会将这种正向、良好的情绪带到工作中，并能将这种情绪感染给更多的人。企业必须要营造良好的交流沟通渠道，让员工的情绪得到及时的交流与宣泄，如果交流沟通渠道受阻，员工的情绪得不到及时的

8、引导，这种情绪会逐步蔓延，影响到整个团队的工作。匹配工作条件，杜绝消极情绪工作环境等工作条件因素对员工的情绪会产生很大影响，在实际的工作中，需要将工作条件与工作性质进行匹配，从而避免其消极情绪的产生。如IT行业的工作具有强烈的不确定性， 非常强调员工的团队合作能力，因此，作环境应设计成开放式结构，在办公用具的摆放、员工工作空间等方面可相对宽松，有利于团队成员间的交流；又如广告业的工作特点是创新和个性化，因此，墙体的颜色可刷成利于激发灵感的颜色。培训情绪知识，增强员工理解情绪心理学家Izard 指出，情绪知识在决定人们的行为结果时可能起到调节作用。情绪知识是员工适应企业的关键因素，企业可以通过针

9、对性的“情绪知识”培训，增强员工对企业管理实践的理解能力，激发员工的工作动机以适应组织的需要。引入EAP，疏导不良情绪人的情绪是呈波浪形变化的，不是一成不变的，因而不良情绪的产生是不可避免的，但“堵不如疏”，与其压抑它，还不如给它恰当的机会释放出来。EAP （Employee Assistance Program），即员工帮助计划，又称员工心理援助项目、全员心理管理技术。它是由企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目。通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直系亲属提供专业指导、培训和咨询，帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，从而构建出一个良好的情绪氛围。目前在美国有四分之

10、一以上的企业员工常年享受着EAP服务，而在国内，如联想等企业也早已开始实施EAP.第二篇 如何做好员工情绪管理 从沃尔玛应对“裁员风波”谈起 经历了去年年底裁员风潮之后，公司劳资双方的紧张度正在变得更加激烈。如何使裁员既能够顺利进行，又不至于变成一次危机的导火线，尤其是不影响到企业未来的正常经营管理，正考验着企业管理者的领导力智慧。 本期的讨论，我们希望从对“员工情绪管理”这一话题出发，具体研讨如何让裁员事件对组织的管理和运营的影响降到最低。希望为管理者提供一个新的视角，引起管理者对员工情绪管理这一领导力话题的持续关注，降低企业内耗，提高企业效率。 涉及到组织的管理变革，是一个比较耗时的过程，

11、之前要做很充分的准备。变革后谁是受益者？谁是利益受损者？对受益方和受损方的沟通方案，应该是完全不同的，很难“一刀切”。主持人：刚得到一个消息，微软总部已开始第二轮裁员计划，裁员人数达3600人，包括中国区部分员工。有人认为这是继去年年底的第一波裁员潮过后，第二波跨国公司裁员潮的开始，包括最近的沃尔玛“变相裁员”事件。大家怎么看这个事情？董玉国：我们并不是裁员，随着市场变得成熟及市场环境改变，我们在生产力及效率上必须要有所调整。沃尔玛的组织架构优化，在数月前就开始了准备，期间也通过了内部相关部门的测算，在多方面为员工的未来职业发展做了考虑。因为沃尔玛需要不断开新店，所以需要有经验的管理人才到新店

12、去，才能保证新店的营运质量。冯丽娟：现金紧缺的跨国公司压缩成本，首选的就是向高昂的中高层人力费用下手。与以往相比，此次跨国公司的裁员有几个明显的特征：隐蔽、果断和难度大。由于有了中国劳动部门关于“裁员20人以上需报批”等政策规定，跨国公司在裁员时更加具有技巧性，化整为零、劝退等手法层出不穷。杨志波：从一个中立角度来看，撇开裁员这个噱头，我们要看的是背后的动因是什么。比如说沃尔玛，发展到这个阶段，肯定需要进行符合其商业战略上的架构调整。事实上，这种调整在现在竞争激烈的情况下，是每个企业都要做的，只不过是选什么时机、用什么方法去做。沃尔玛恰巧选了这个不太恰当的时期，最后就搞得沸沸扬扬了。主持人：在

13、管理层看起来十分正常的“组织架构优化”的过程中，却出现了员工的强烈不满和冲突，这出乎沃尔玛的预料。是不是因为前期准备不足？董玉国：之前经过了数月的准备，也为员工的职业发展进行了内部规划，并不是一个突兀的行为。但回过头看这件事，我觉得根本原因在于前期沟通不足，没有很好的自上而下地贯彻下去，在执行过程中，执行的方法、解释的详细性还可以做得更好一点。杨志波：最后沃尔玛走到这一步，是比较遗憾的，可能沃尔玛是想很快把这件事做完，“快刀斩乱麻”式的一次性做好。但一般来说，涉及到组织的管理变革，都是一个比较耗时的过程，之前要做很充分的准备，要部署好战略战术。变革后谁是受益者？谁是利益受损者？对受益方和受损方

14、的沟通方案，应该是完全不同的，很难“一刀切”。 裁员或组织“优化”之前，企业需要提前做很多员工心理辅导，对离开的人要多做沟通，但更主要的是对留下来的人，要做好心理疏导和解惑。主持人：不管是裁员或架构调整，如果处理不当的话，都会对组织产生各种负面影响。比如沃尔玛涉及此次优化架构中的经理和主管，基本工作年限都在5年以上，有些甚至长达13年，跟公司签订了无固定期限劳动合同，多年来受公司文化的熏陶。因此，当事件发生后，有些员工觉得信仰不再，自然难以接受。杨志波：从深层次来看，沃尔玛的发展战略和模式，决定了它不是一个很担心雇主品牌的企业。从沃尔玛与工会的历史来看，员工关系不是重点，只要是在合法范围内的行

15、为都可以。而且他们对员工的流动不是很担心，更关心的是如何优化流程，如何降低成本。至于隐性的潜在损失，主要是看这件事给现在的员工带来的影响，如果大家不能正面来看待这件事情的话，就会引起员工的抵触情绪，甚至会引发现有员工的忠诚度和道德风险。冯丽娟：对于沃尔玛来说，不当裁员可能造成的损失：一是消费群损失，有些消费者可能转而选择其他超市；二是市场的损失，大规模裁员意味着公司无法在短期内大规模扩容市场；三是雇主品牌的损失，当经济好转时，公司对优秀人才的吸引力减弱。董玉国：沃尔玛如今148家店的总经理全是中国人，可以说员工为之奋斗就有可能升职，有更好的发展，中高层管理人员很多都是从基层做起来的。所以，我们

16、开新店就要求调配一些有经验的人来做，这也是我们优化计划的初衷。我们认为，员工的这种跑来跑去，对他们的职业发展也是一件好事，只有通过跑一圈，积累出经验，才能实现职场的发展。主持人：其实只要涉及到调整或裁员，无论在哪种情况下，对那些被裁掉或保住了工作的员工来说，士气都会变得低落起来。那么，我们在裁员前应如何做好预案？杨志波：西方企业在裁员或组织优化之前，会做很多员工心理辅导，对离开的人会做一些沟通，但更主要的是对留下来的人，做好心理疏导和解惑，就公司未来发展战略做很明确的沟通。企业也不希望一次变革对留下来的人造成太大的影响。比如说沃尔玛这次留下来的人会怎么去看这件事情？一旦他们对企业的忠诚度或者信

17、心产生怀疑，甚至产生抵触情绪的话，不排除会遇到潜在的道德风险，比如说偷东西、损害公司利益等，这都有可能。冯丽娟：如果从流程上来考虑的话，首先要聘请资深法律顾问，在“合法”的前提下，尽可能做到“合理”与“合情”；其次要做好财务准备，裁员也是有成本的，公司应当做好财务预算；第三，要为离职员工准备推荐信，便于员工尽快找到新工作。主持人：刚刚我们谈到了员工心理辅导，从这点来讲，管理者的领导力培训也很重要。对管理者而言，如何做好员工情绪管理，不因裁员或调整而对企业长期发展和运营造成损害，是极具挑战的。杨志波：员工对企业的信心建立起来是要很长时间的，是一个长期的过程，但摧毁起来可能只需要一分钟的时间。具体

18、到沃尔玛来说，它这次是一个大规模的调整，涉及到全国各个城市不同级别的员工，不仅有基层管理者，还有普通员工。如果同时去做的话，就会有很大的危险了。一般我们建议分范围、分步骤、分时间点来进行，也可以在这个过程中借助外部咨询公司的力量做一些人才测评，把需要的人先选出来，然后剩下的人再去做逐步的优化。董玉国：事实上到最后，我们的大部分员工都接受这个安排，不过也有个别同事选择了离开，这是和公司的初衷不相符的，离开的都是优秀人才，我想没有一个公司愿意让它的基础管理层离开。但是在零售连锁行业里，你想要得到职业提升，变动岗位是最好的途径，呆在一个店里面，上升空间会很小。我们现在对这件事情的反思，就是要强调沟通

19、的重要性。如果我们早一点做好沟通就不会出现这种问题了。 管理者应在平常状态下提升员工情绪管理能力，对公司里的意见领袖加以重视，在做沟通预案的时候，要把这些非正式的民间组织很好地利用起来。主持人：作为组织的管理者来说，尽管可以在出现危机之后进行员工情绪管理，但其实更应该在平常状态下去提升员工情绪管理方面的领导力，防患于未然。各位有什么好的建议么？杨志波：我们谈日常的员工心理辅导或情绪管理，其实需要组织去做一些企业文化的宣导和更加周密的沟通计划，以保证员工对企业有信心，给他们明确的信息。此外，应该与员工沟通怎么去提高他们的技能，通过什么样的内外部途径可以增加他们的竞争力，去寻找更多的就业机会等，让

20、员工去接受这样一个“优化”安排。管理者需要在信息不对称环境里，让员工清晰地看到公司的预期，关心的是什么，战略是什么，需要的人才是什么。这样的话，员工就会知道自己和公司之间的差距在哪里，可以通过什么样的途径来缩小差距，可以通过什么样的手段和方式来提高和增加自己的竞争力等等。冯丽娟：首先要建立良好的员工激励机制，让员工能分享到企业的成长；其次要为员工的情绪提供内部的发泄口，如在一些500强公司设有EAP（Employee Assistance Program）部门，专门帮助员工解决“私人问题”，如个人的工作压力、情绪情感、家庭问题、人际关系等。事实证明，员工心理舒畅了，企业的业绩也提升了；最重要的

21、是，要把对员工的情绪管理，细化为与员工的及时沟通每当公司有重大政策变动时，都及时与员工沟通。迷茫，容易让人情绪焦躁。董玉国：沃尔玛每年都要做一个草根调查，当初是自己做，现在是委托第三方公司帮我们做。匿名调查员工对公司的看法，统计出每个部门的分数，每一个部门经理都会拿到这样的分数，看看得分最高的和最低的项目分别是什么，员工抱怨的是薪酬还是别的什么。然后进行研究，对意见进行反馈，再改进，有始有终。还有，比如员工平时有意见，在办公室楼道里面都会有意见箱，可以直接写给总裁。主持人：如果前面的准备工作或者说预案准备得不是很充分，对已经造成了的影响，比如像沃尔玛发生这个事情之后，有什么办法来补救吗？该如何

22、将影响降到最小？冯丽娟：如果说补救的话，首先要给被裁员工提供更多的选择例如，日本公司裁员时，人力资源经理会带着被裁员工到其他公司求职，思科(0,0.00,0.00%)公司会推荐其被裁员工在公司相关的慈善机构工作一年，诺基亚推出“自愿裁员”，给主动提出辞呈的员工更多的补偿金；其次要承诺当经济好转后，优先安排被裁的员工，安抚尚留在公司的员工，尤其是“Key Staff”给他们提供有竞争力的薪酬，以及发展空间，为企业长期发展储备能量。杨志波：可能沃尔玛也做了很多准备，只是之前准备的点与事态的发展没有完全契合。现在最关键的是对留下的员工进行管理，你们杂志用了一个很好的词情绪管理。其实很多公司在员工入职

23、时都会有一些特殊的项目，如Buddy Program，来帮助员工顺利地度过入职期间的问题，告诉你企业环境是什么样的，什么是暗礁，哪些是你可以触及的；中间也会有Mentor Program，既是技术和专业上的导师，也是公司里面不可忽视的民间力量。我们做过企业里正式力量和非正式力量的比较调查，发现有些人不是经理，但他是意见领袖，那么公司领导者尤其是人力资源部门，就需要对这个人有一定的敏感度，在做沟通预案的时候，要把这些意见领袖、非正式的民间组织很好地利用起来。董玉国：我们在前期可能缺乏更细致的考虑，比如与深圳员工的无效沟通，就导致一个不善的结果。因为有些员工在深圳干了很多年，也有家有业，小孩在深圳

24、上学等，他们确实没法去别的地方，产生抵触是很正常的。为什么我说回过头可以说做得更好，其实这都应该是前期沟通的一部分。我们在北京、上海等地的调整就没有出现深圳这样尖锐的问题，很顺利地就完成了“优化”。主持人：或许此次风波就这样过去了，但留给沃尔玛和我们的反思还有很多，究竟是什么让企业内部正常的组织架构优化事件演化为危机？那些经历了该事件的员工，又将怎样重新认可组织文化？在以后的调整中，企业能否做得更好？组织里的领导者在员工情绪管理上的领导力该如何去提升？这些问题可能并没有一个完整而具体的答案，更多地还是需要组织的管理者在实践中去提升自己的领导力，为了组织的目标和愿景做好每一步。第三篇 管理锦囊：

25、员工情绪管理学问大 与即将被辞退的员工、减薪员工进行沟通交流，是HR工作的重要一环，但如何在交流中，对员工的情绪进行有效的管理，使交流达到预期的效果，而不会产生其他意外，却是令众多HR头疼的问题，也是使HR工作压力加大的重要原因。知名心理咨询师于东辉认为，可以运用心理学来进行员工情绪管理。 员工帮助计划利人利己 于东辉认为，HR在进行人力资源管理时，都仅从员工是否对薪酬满意这个角度出发，来了解员工的情况，这样就无法顾及员工的其他情绪，因此在采取裁员、减薪等某些措施时，会引发员工对企业的不满情绪，那么如何将员工的不满情绪进行转化，使之有益于企业发展呢？EAP（员工帮助计划）正是为了解决这一问题而

26、引入的。 据介绍，EAP是由组织（如企业、政府部门、军队等）为其成员设置的一项系统的、长期的援助和福利计划。它通过专业人员对组织的诊断、建议和对组织成员及其家属的专业指导、培训和咨询，帮助解决组织成员及其家属的心理和行为问题，以维护组织成员的心理健康，提高其工作绩效，并改善组织的管理和形象。 EAP包括职业压力和心理健康问题评估、职业心理健康宣传教育、工作环境再设计与改善、员工和管理者培训及其心理咨询等内容。具体可以划分为三个部分：一是针对造成心理问题的压力源进行处理，以减小或消除不适当的压力因素；二是处理压力过大所致的反应，以缓解和疏导情绪、行为及生理等症状；三是改变个体自身不合理的观念、行

27、为和生活方式。通过提供压力管理、职业心理健康、裁员心理危机、灾难事件创伤、职业生涯设计、健康生活方式、法律纠纷、不良行为习惯矫正等方面的帮助，减轻员工的身心压力、维护其心理健康。越来越多的企业经营管理者认识到，帮助员工就是帮助企业。因为通过改善员工职业心理健康状况，EAP能给企业带来巨大经济效益。美国的一项研究表明，企业为EAP投入1美元，可以为企业节省运营成本516美元。可见，实施EAP不仅对员工是有利的，而且对企业都是有利的。 裁员沟通应分类处理 从员工的潜意识出发，成功进行裁员心理辅导。于东辉指出，在进行裁员交谈时，员工的情绪大致分为哀怨型、冷漠型、愤怒型三类，对于这三类情绪应该采用不同

28、的处理方式。哀怨型：可以从帮助这类员工解决经济问题的角度出发，在安抚员工情绪的同时，又能够顺利达成预定的目标。冷漠型：在和这类员工进行交谈时，要找准心理点，尽量不要触碰当事者的伤口，但可以做一个相同经验下的交流，给当事者温暖，帮助她树立自信心，建议她辞职休息，这样处理，会比冷酷地告诉对方“你被裁掉了！”要好很多。愤怒型：这是最难处理的类型，最好的办法就是让员工尽情发泄，让他的情绪得到宣泄，同时也对他过去的成绩表示肯定，让他觉得离开是因为他很优秀，能够在其他单位获得更好的发展。于东辉强调，在裁员时，应该把员工的情绪放在第一位，而不应该机械地应付员工的不满情绪。第四篇 怎样运用情绪管理激发员工潜能

29、？ 许久以来，管理界认为员工不应该把情绪带进公司，因为工作场所是一个专业的地方，不应该“感情用事”。今天，现实却让管理学者从本质上领悟到，这样的限制对企业并没有好处。由于情绪受到规范的边框制度的约束，反而使团体的成员走向另一个极端习惯性防卫，并且放弃激情，以此来保护自己或他人免于因自身个性的张扬而受窘或感到威胁。现代管理实践告诉我们：一个聪明的管理者应该学会科学运用情绪管理来激发员工潜能，进而提高绩效，创造出一流的业绩 让企业充满“情绪”美国成功企业HomeDepot公司，曾提出一条十分别致的用人策略，即：“所聘用的经营、管理人员，如在聘用一年内不犯合理情绪，将被企业解聘。”对此，该公司的副总

30、裁斯蒂夫麦塞纳认为，如果聘用员工不犯一些“合理情绪”，则说明这个人没有创造性，更没有竞争力。一个平庸保守、安分守己的人，是绝对不可能有所建树的。最重要的是，一个不“闹”情绪的人，在竞争中丧失的机会要比捕捉到的机会多得多，对企业可能造成的损失将无可估量。这种鼓励带着情绪工作的用人策略，既表现出公司领导敢于承担责任的胸怀，也增加了员工们的工作信心，结果是HomeDepot不仅利润增长、股东权益在同行业中领先，而且高昂的士气还成为公司获得良好业绩的动力。如今许多企业也逐渐悟出，只有在员工情绪管理上营造良好的氛围，才能以情绪带动潜能，以潜能的发挥创造高效业绩。宏基公司总裁施振荣把自己的创业叫“对人的创

31、造”，他说：“我们要激发有创造力的东西，在管理上一定要合乎人性。”毋庸置疑，企业与员工之间的关系，除了理性外，还需要感情投入或者是激发员工积极情绪的方式。事实证明，今天的企业，惟有成功激发员工的工作热情，才能激发员工不断突破与成长。有N种激发员工情绪的方式，都将是可以维持员工自我实现与企业创出成效两者间动态稳定的“均衡”定理。我们认为，没有情绪的企业，是平庸的企业；拒绝情绪的企业，是悲哀的企业；扼杀情绪的企业，是残酷的企业。让冲突增加绩效西方管理研究的著名事件“霍桑试验”表明，员工的工作绩效很大程度上与团体内部的情绪有关。提升员工的精神待遇，有助于使员工的情绪保持在较为理想的水平上面，从而提高

32、工作效率，增强团队凝聚力。企业内一团和气是好事吗？在许多企业管理者的头脑里，答案是肯定的。然而，现代冲突理论站在互相作用的角度上，却认为过于融洽、和平、合作的组织容易对变革的需要表现冷漠。这样的组织缺乏创新精神，对工作中出现的错误和缺点不批判纠正，掩盖失误，导致组织利益受到损害。这样的组织还会显得没有活力，在市场发生变化的情况下不能及时产生新的思路和应变，容易丧失发展和壮大的机会。因此，聪明的领导者应懂得去维持适当水平的冲突，有意识地让支持组织目标实现的冲突产生，以此来达到增加组织绩效的目的。激发适度冲突的措施有很多。像在咨询行业和高科技产业里，可以建立认可适度冲突的组织文化，让员工理解，只要

33、是有助于启发思维、完善组织行为的冲突，都是应该提倡的。适当引进外部人才也能够激发冲突水平。因为新进人员还没有接触该组织的团队文化，脑子里面框框比较少，思维相对比较开阔。另外，由于还没有跟内部员工建立起非常紧密的私人关系，较少会因为面子上不好过而三缄其口。需要注意的是，在员工提出不同意见时，管理者要适度表扬或奖励，表明领导对创新意见的肯定态度，从而激励更多的新思路产生。在技术研发和市场部门，冲突甚至是不可或缺的，否则带有缺陷的产品和项目一旦投入生产，损失将是巨大的。所以，在组织结构的设立和调整上面可以多动脑筋，提升冲突发生的频率和强度，让思路在反复熔炼之后转化为能够创造效益的真金。领导者善于控制

34、情绪冲突水平维持在怎样的程度，依赖于领导者的直觉能力和领导艺术，这需要在实践当中去体验和提高。一天，美国前陆军部长斯坦顿来到林肯那里，气呼呼地说一位少将用侮辱的话指责他偏袒一些人。林肯建议斯坦顿写一封内容尖刻的信回敬那家伙。“可以狠狠地骂他一顿。”林肯说。斯坦顿立刻写了一封措辞强烈的信，然后拿给总统看。“对了，对了。”林肯高声叫好：“要的就是这个！好好训他一顿，真写绝了，斯坦顿。”但是，当斯坦顿把信叠好装进信封里时，林肯却叫住他，问道：“你干什么？”“寄出去呀。”斯坦顿有些摸不着头脑了。“不要胡闹。”林肯大声说：“这封信不能发，快把它扔到炉子里去。凡是生气时写的信，我都是这么处理的。这封信写的

35、时候你已经解了气，现在感觉好多了吧，那么就请你把它烧掉，再写第二封信吧。”林肯是在教下属控制自己的情绪。组织行为学上称其为“自我监控能力”。林肯控制情绪的方式不失为培养自我监控能力的一条有效途径。对管理者来说，学会自我控制是实施情绪管理的前提。第五篇 让绩效从呼吸开始员工的情绪管理富士康的12跳给企业和国家都敲了一个警钟。当一个行业员工倦怠乃至自杀的比例越来越高的时候，这个行业所有的人员尤其是管理层要引起十分的警惕这往往标志着行业的情绪已经开始在朝向一个令人担忧的方向发展。如果不能及时采取有效的对策，影响的将不仅仅是一时的绩效水平，而且还会快速摧毁数年精心积累的核心竞争力，甚至会造成更大范围的

36、悲剧和混乱。建立情绪管理行动小组、提高全员情绪管理水平、实施全员情绪管理行动、优化经营业务和简化管理制度流程这是地市级分公司需要采取的切实行动。1/冠军从呼吸开始 2008年的北京奥运会，伊辛巴耶娃在万目睽睽之下钻进被子，3分钟后，钻出被子的伊辛巴耶娃以5.05米的高度远远超出第二名25公分，创造了令人叹为观止的奥运奇迹。伊辛巴耶娃为什么能取得如何辉煌的业绩？这与她钻进被子有什么关系？被子背后的伊辛巴耶娃都干了些什么？在大家百思不得其解的时候，伊辛巴耶娃给世界留下了一段“冠军从呼吸开始”的想象空间。2/通信业全面竞争压力下的全员情绪问题通信行业重组、3G上马以及三网融合的趋势，让中国的通信业开

37、始真正迈进全业务运营的崭新时代，这是全球通信业共同的趋势也是必然的选择，但同时也带来了更加立体更强烈的竞争压力，巨大的竞争压力带来的全员情绪问题，已经成为全球也是全国通信行业企业不得不共同面对的难题。全球范围内以法国为例，法国电信因改制、裁员引发的“自杀潮”使法国电信自2008年以来持续性发生了25起员工自杀事件和13起自杀未遂事件，员工以自杀的方式抗议工作压力及企业裁员，震惊了全球通信业，更触发了国内通信业企业管理者的担心。事实上，中国通信业因为竞争压力导致的员工过激行为已经愈演愈烈。2009年5月，北京联通一位员工因基站建设工作压力过大，跳楼自杀，他不是2009年北京市通信业唯一因工作压力

38、过大而自杀的员工。2009年4月广州某电信运营商的一位员工因不堪工作压力，在而立之年跳楼自杀。这个曾经因为是高收入的代名词而成为全球毕业生最梦想的职业，因为多年来持续高速的发展造成全行业人员身心健康的透支，已经被越来越多的员工也包括高层形容为“累”、“难以忍受”、“职业倦怠”等等，2007年，上海移动的一位高层在与咨询专家沟通时表示：现在最大的幸福就是退休在一个无人的地方种地。如今，在通信行业，有这样想法的管理层并不是少数。在产业重组带来了人事剧烈变动、文化冲突、更加惨烈的全面竞争的背景下，加上长期积累而来的内部收入分配不公，远远超过物价指数增长速度的工作指标等因素，又遇上了国资委的“限薪令”

39、，整个通信行业已经面临的情绪问题已经十分严重，在这种背景下，随时的风吹草动都有可能成为引爆“情绪炸药”的导火索。如果不能及时采取有效的措施，轻则制约企业绩效，损伤多年苦心经营的核心竞争力，重则造成巨大的企业乃至社会动态，产生个人、家庭乃至社会悲剧。3/从自我管理到组织管理：通信业全员情绪管理的趋势从个人角度入手，管理好情绪和心态，这是传统的情绪管理的思路，也是通信行业全员情绪管理的基础。身处此时此处的通信行业员工，每个人都应建立自己的一套理论和适宜方法，建议先从以下四个方面做好心态的调整：第一， 从呼吸开始越是在工作紧张、压力巨大、客户投诉、情绪失控等场合中，越是要像伊辛巴耶娃那样从呼吸开始，

40、调整呼吸，调整情绪，让积极的情绪从呼吸开始，也是让自己的绩效从呼吸开始。第二， 从被动承受到主动接纳接受行业状况的转变，坚守一点，所有的事情，我不是被迫的，是我自己的选择。只要我们的控制力还在，我们就不会被压力摧毁。我们如果选择去注意自己能够影响的事情，并在其中发挥作用，我们的情绪会更平静，压力感受也会更小。久而久之我们能够影响的圈子会越变越大，能够影响的事物也会越来越多。但是如果我们总是注意那些我们关注但却无法影响的事情，就只能感受到自己的无力，怨气自然由心而出。久而久之连那些我们本来可以实施影响的事情也不愿去行动了。如果我们不坚守自己的选择，就会让环境和他人成为影响我们的主要因素，它们就变

41、成了我们的命运。第三，努力给自己创造一个舒适的人际氛围需要我们做的只是真心愿意去了解我们身边的人。人最大的痛苦就是没人愿意了解自己，如果谁愿意谁就会活得更轻松。需要做的只是真正做到倾听他人，不只用耳朵，也用眼睛，手，甚至整个身体去倾听，哪怕只是在五分钟的谈话中，请抬起头，眼睛看着对方，放下手里的笔，身体做出专注的准备，你的倾听不是为了更好的回应对方而是为了更好的了解对方，对他的整体保持了解的兴趣。这能给人极大的心理安慰也会给自己带来平静的反馈。第四，赋予自己繁重工作以一个具体的意义一般情况下我们会说我们不是在推销一种产品，而是在帮助人们满足他们的需要，我们不是在卖号码，而是在帮人们解决问题。但

42、是这么说还是太抽象，不能更好地调动我们的情绪，骄傲和责任感。我们要具体得去体会，我们不是在销售产品，建设基础设施，分析数据，我们是在帮思念儿子的妈妈联络远在外地求学的孩子，妈妈可以通过我们的行为听到儿子熟悉的声音，儿子的声音有点哑，可能是感冒了哭闹的小婴儿因为我们的行为见到妈妈的脸，委屈的小脸还带着闪亮的泪珠但已经止住了哭声，手忙脚乱的爸爸终于舒了口气我们工作的意义越重大，我们在工作中所能承受并且愿意承受的压力也就越大。除此之外，通信行业的企业，尤其是地市级分公司还需要从组织的角度，积极、及时对企业的情绪主动进行管理，中国移动在全国的地市分公司推行的“快乐团队”、“阳光100”等主题活动，即是

43、从另外一个角度以组织为主体开展的情绪管理工作。但是，完整的情绪管理工作，还需要包括以下四点：一、建立企业全员情绪管理小组将情绪管理列为提升全业务竞争绩效的基础、关键、务实的管理举措，成立公司全员情绪管理小组，建立全员情绪管理骨干队伍，引进技术、培养人才，结合现场管理、班组管理、岗位管理等手段，通过全员情绪管理工作切实提升全业务竞争的全员绩效水平。二、提高全员情绪管理能力将员工情绪管理能力列为基本素质，当作企业干部和职工的核心胜任力来培养，通过引进情绪管理课程及方法体系，对全员如何管理好自己情绪，如何为自己创造更积极的情绪氛围进行知识、技能、方法、工具的培训，提升全员情绪管理水平。三、实施全员情

44、绪管理项目在快乐团队开展全员情绪管理行动，制定全员情绪管理计划，落实全员情绪管理举措，将情绪管理融入到企业的服务管理、质量管理、安全管理、文化管理、生产管理、绩效管理、人力资源管理等各个环节，并逐步建立全员情绪管理机制，实现全员情绪管理的长效化。四、在提高员工自觉性的基础上，进一步优化企业经营策略和管理体系，提高管理效率 通过企业文化管理，在提高员工自觉性的基础上，进一步优化企业经营策略，把眼光从自己身上挪开，不再只沉溺于指标，任务，而是变成真正关心用户的需要，有针对性地提供完善服务；简化管理制度和流程，由繁变简，由加法变减法，让制度由厚变薄，提升管理效率。如果领导下达的命令要求过于频繁，信息

45、量过大都会给企业员工带来压力和情绪上的混乱，对工作效率和工作质量不但无益反而有害。所以简单明确并较持久的指导信息能从根本上减少员工的压力和混乱感。从数量上：比如将八条要求缩减为核心的两条。因为讲八条的结果是大家对每一条都不敏感，应用时更是不知所措。从质量上：比如把抽象的要求变为具体的要求。当一个行业员工倦怠乃至自杀的比例越来越高的时候，这个行业所有的人员尤其是管理层要引起十分的警惕这往往标志着行业的情绪已经开始在朝向一个令人担忧的方向发展。富士康12跳已经给我们敲响了警钟。如果不能及时采取有效的对策，影响的将不仅仅是一时的绩效水平，而且还会快速摧毁数年精心积累的核心竞争力，甚至会造成更大范围的

46、悲剧和混乱。让绩效从呼吸开始！是时候开始行动了。（作者: 刘孝全 刘春玲）第六篇 浅析现代企业员工的情绪管理前 言现代管理科学发展经历了不同的阶段,在其产生发展过程中包含着对人类情绪的漠视、关注、认识和重视的转变。二十世纪80年代，西方学习日本“以人为本”的管理模式和企业文化,掀起实行“有人情味管理”的热潮,形成“企业文化”阶段。管理不再是一种纯粹限于经济领域内的科学,也不是一种纯粹技术性的手段,管理是一种涉及多科学领域的综合性科学,是一种文化。管理科学出现“软”化趋势,以信任人、尊重人、关心人、发挥人的潜能为着眼点,强调非计划、非理性的情绪因素的重要作用,利用人与人的情绪沟通和互动,培养职工

47、之间、上下级之间的信任感、亲密感,协调企业中的人际关系,构成一种富有感情色彩的“以人为本”的企业文化氛围。此时企业文化管理并没有抛弃管理科学理性的一面,而是力求将管理的理性和非理性、科学性与艺术性结合起来,标志着管理走向成熟。世界经济正在进入一个新时代知识经济时代,美国学者萨维奇提出“第五代管理”是知识经济时代的管理,他强调第五代管理更注重人的作用和人际沟通,组织结构更依赖小组和团队的活动。受过正规教育,具有一定专业知识和技能的“知识工作者”将成为知识经济时代的主导力量,知识工作者必须以团体的方式工作,管理更多的是协调、沟通、交流和激励,创造出一种相互尊重、相互对话、相互协作的环境。在管理科学

48、的发展中,管理学中的第一公设人性人格假设从“经济人”、“社会人”、“决策人”向“文化人”发展,越来越重视人的社会需求、心理感受,重视人的非理性因素情绪,使管理科学由理性主义管理向人本主义管理转变。随着社会对情绪的认识,人们注重情绪的研究,呼唤出风靡全球的情绪智商(EQ),几乎取代智力商数(IQ)在心理学界的统治地位,冷静之余,从情绪控制和调节的角度提出了对情绪的管理,情绪管理便应运而生。因此，分析研究企业的情绪管理有着重要的现实意义。1、现代企业所面临的情绪管理方面的问题 现代优秀企业的管理实践证明,在人性化的管理模式下,员工的情感力量完全可以作为一种积极的因素促进企业的发展。对人的情绪、情感的态度转变是区分传统管理与现代管理的一个分水岭，特别是对正处在各种矛盾问题不断发生的转型期中的我国企业而