佳木斯市分行渠道管理工作经验.doc

《佳木斯市分行渠道管理工作经验.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《佳木斯市分行渠道管理工作经验.doc（5页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、明确思路建渠道 多措并举谋发展佳木斯市分行渠道管理工作经验渠道资源是银行的核心资源，是银行强化服务能力、提升同业竞争优势的重要途径之一。我行紧跟省行“网点转型方案”要求，切实把渠道建设作为提升金融服务品质、强化市场拓展能力的关键所在，不断加快改革创新，加快网点转型、营销体系建设、服务管理、电子化渠道建设工作，形成了网点转型工作顺利进行，网点竞争能力不断增强，营销体系作用发挥显著，各项业务快速发展，管理能力得到增强，人员结构逐步优化，服务水平稳定提升的良好发展格局，为未来的长远发展奠定了坚实的基础。一、 网点转型工作逐步开展，网点营销能力得到提升建行之初，我行通过对存量5万元以上客户占比的分析发

2、现中高端客户占比仅为2%，柜面人员每日服务的客户群体多数是低端客户。同时通过发放“客户满意度调查表”分析影响客户满意和产品销售的主要原因，来重新定位网点岗位职责、优化业务操作流程、改善网点环境，实现网点功能由交易型向营销服务型转变。一是针对网点规模优化网点布局。由于建行之初原网点面积小、功能布局传统，造成了低端客户占用了网点大部分面积，无独立的VIP客户服务区域，无法对中高端客户提供差异化服务，严重束缚银行业务发展的局面。我行根据客户流量高峰期与低谷期的变化规律实行T型排班法合理安排作业班次、主动缩减台席数量、减少柜员数量，实现了客户经理的需求。以长安路支行为例，原设立现金业务窗口12个，后减

3、少为7个，减少的8名营业员充实到客户经理和信贷队伍中。同时我行积极探索在面积小、未改造的网点设立VIP窗口，在面积达到100平米的网点设立理财专区，在硬件设施上基本满足了对高端客户差异化服务的需求。根据省行对一类网点建设改造总体部署，我行采取科学选址、新增、原址改造、迁址等方式，建设改造网点14处。其中，省行统一改造网点9个（新增网点1点、新增无同址机构4个）自行改造网点5个，网点改造率为69.23%。已改造的18处网点中，营业面积在300平米以上的全功能网点12处。这些改造后的全功能网点、骨干网点，基本达到了“网点分类，功能分区，客户分层，业务分流”的建设目的，提升了邮储银行形象，进一步提高

4、了网点市场竞争能力。二是明确网点人员分工，实现职责和业务处理流程的定位。我行在网点人员岗位设置及人员分工方面确定了“柜面人员服务客户、大堂经理分流客户、客户经理专职营销”的岗位分工。柜面人员发现高端客户时，若客户经理在场立即进行引荐，由客户经理接管，进行深度服务以及客户信息的了解和建立；同时由柜面人员收集记录大客户信息，移交给客户经理进行有效的维护。突出大堂经理职能，丰富大堂经理工作内容，由大堂经理接待引导客户、解答客户咨询、了解客户特殊需求、注意目标客户、留意客户交易习惯、满足重点客户特殊需求、处理网点投诉。在网点实现“大堂经理引导、前台营业人员推荐、客户经理促成”的闭环式营销，提升了网点营

5、销能力。三是制定客户分层维护标准，深入开展高端客户维护工作。为了更好的开展高端客户的维护工作，我行针对高端客户的服务和维护出台了相关的规定，对支行长、客户经理、普通柜员划分出不同的维护客户级别。即支行长维护50万元以上个人业务客户、100万元以上公司业务客户；客户经理维护10-50万元以上个人业务客户、10-100万元公司业务客户；普通柜员维护10万元以下个人业务及公司业务客户。委派专人维护“指定”客户，即同一VIP客户全部金融业务由一名客户经理进行维护开发，该客户所经办的金融产品均计入该客户经理的营销业绩中。四是拓展自助电子化渠道，分流低端客户。随着网点转型工作的逐步推进，我行加大了在行式A

6、TM投放力度，截至目前全区一类网点新投放ATM机具22台，通过发挥大堂经理、柜面人员分流窗口卡取款作用，加强ATM自助设备使用引导，加大引导折用户开办卡和激活睡眠卡的力度，2009年在行式ATM日均交易量达到149笔，有效缓解了柜面服务压力，11月末我行ATM分流效益位居全省前列。自2008年7月我行全面启动电话银行的宣传推广工作，截至2009年末全区电话银行注册客户数已逾3.8万户，ATM、电话银行等电子化渠道的拓宽，有效分流了柜台客户，切实提高了渠道资源的使用效率。二、营销体系建设扎实推进，业务营销模式初步转型为全面做好营销体系建设工作，促使其在经营工作中发挥更大的作用。我们主要开展了三方

7、面工作。一是提高认识、上升高度，深刻领会营销体系建设工作的重要意义。并提出：要将营销体系建设工作做为实现增长方式转型、营销模式转型、营销队伍转型的一项重要工作；是一项今天建设不好，明天发展受影响的工作；是一项摆脱传统营销模式，向更高营销层次迈进的工作。并进一步明确了全行营销体系建设工作目标，坚定了要将营销体系建设工作做好的决心和信心。二是营销体系队伍初具规模。我行于2008年末开展了面向全行的产品经理和客户经理竞聘工作，通过笔试、面试等环节，择优组建了一支由86人组成的承担三大产品线优质客户营销工作的营销队伍。经过一年的工作，营销人员数量由原有的86人增加至176人，占分行从业人数的29%。其

8、中产品经理27人，客户经理149人（其中：理财客户经理6人、综合客户经理23人、公司业务客户经理15人、信贷员105人），专职客户经理141人，占客户经理人数的80.11%。营销人员大专（含）以上学历100人，占营销人员总数的57%。三是出台激励政策，解决核心问题。以业绩为导向、侧重营销岗位的激励机制初步建立，激励作用显著。经过一段时间的运行我们及时发现问题，并着力解决。2009年3月进一步完善绩效考核办法，下发了关于调整营销人员岗位工资及变更“营销体系绩效考核办法”相关内容的通知，2009年5月份结合3P工资套改方案，出台了营销体系薪酬考核办法修订稿，提高了客户经理薪酬标准，劳务工薪酬较原岗

9、位工资增长了近900元，增幅为159.25%。同时出台了营销人员晋级办法设定了晋级标准，较好的保护和调动了营销人员的工作积极性，激励政策确定后，解决了营销体系建设工作的核心问题。营销岗位成为吸引人才的重要岗位，吸引职工放弃原有安逸的机关后台工作纷纷申请加入营销岗，全行先后有47名后台人员走向营销岗。2009年末客户经理综合贡献度达到65%以上。四是完善各项制度，加强营销队伍管理。为了管理营销队伍的日常工作，出台了客户经理回访客户频次、产品线经理跟进频次、营销体系个人业绩排名办法、客户分析报告填制上报的有关规定等制度，有效促进了我行营销体系建设工作的稳步推进。五是强化培训，打造高素质的营销队伍。

10、为了提高营销队伍的综合能力，尽快适应新岗位的需要，今年以来我行组织了不同规模的培训达316次。如10月日至11日组织客户经理、产品经理、支行行长、部门管理人员共计140余人参加了以“拓展营销思路、提升营销理念、提高营销技能”为主题的大型营销体系专项培训班，培训重点进行了营销理论知识、服务礼仪、团队合作理念方面的讲解，达到了提升营销体系整体“作战”水平的目的。六是补建档案,为大客户开发做好基础工作。为了指导营销人员尽快找到和掌握更多的大客户，实现增长模式的转变，下发了中国邮政储蓄银行佳木斯市分行建立个人业务客户档案的通知，截至11月末我行累计建立个人业务万元以上客户电子档案11250份，各支行累

11、计报送客户档案占比达到64%；5万元以上客户累计增加2853户。三、服务工作深入开展，服务能力逐步提高为进一步推进服务工作扎实开展，我们提出：要真正树立“真心真意为客户服务”的理念，真正意识到、领会好“客户是我们的衣食父母”、“客户永远是对的”的重要含义，真正建立起“邮储银行就应该为客户提供优质服务”的服务思想，实实在在地做好服务工作，努力提升服务能力和水平。并从四个方面开展工作：首先，全行明确了服务工作的具体目标。制定了全行规范化服务窗口比例达到100%、优质客户满意度达到95分以上的工作目标。其次，结合省行服务工作要求，组织开展“二个整治、二个评选”活动，加快网点服务形象提升。2009年以

12、一类支行服务合规整治及网点规范化服务活动为重点，组织全区一级支行开展了阶段性的“服务合规整治活动”、“服务违规专项整治活动”以及贯穿全年的“服务双星评选活动”，通过上述活动的开展有力的促进了全区邮储银行一类网点服务形象的提升。第三，为使服务工作各项制度落实到位，我行加大了规范化管理及检查力度，在城区支行开展了“服务规范流动红旗月评选”活动，并对检查结果进行评分、周会通报。全年共对一类网点检查17次，下发服务整改通知单共38份，整改条数163条；对七个县（市）支行检查2次，下发整改通知单25份，整改条数106条；受理投诉7起。在08年全市银行业民意测评中我行获得了第三名。第四，按照省行要求在全区

13、范围内选聘了30名“服务质量社会监督员”,召开“社会监督员座谈会”，向社会监督员颁发了“社会监督员聘书”，并下发了中国邮政储蓄银行社会监督员管理办法，通过发挥社会监督员的作用，促进我行服务水平的提升。通过以上一系列工作，在全行上下形成了“服务就是目标，服务就是效益，服务就是生命”的服务理念，有效推动了全行服务工作向纵深方向发展。2009年，虽然我行在网点转型、营销体系建设和服务管理方面做了一些工作，但与省行的要求还有一定距离。新的一年里，我行将继续坚定不移地贯彻执行省行指示精神，进一步转变观念，创新方法，出重拳抓好营销体系建设工作，持续抓好规范化服务管理工作，加快网点改造和自助渠道建设，为我行业务快速发展和市场竞争力的提升提供坚强的渠道保障。二一年一月十八日