中行L分行员工主动离职问题案例.doc

《中行L分行员工主动离职问题案例.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中行L分行员工主动离职问题案例.doc（30页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、中行L分行员工主动离职问题案例2案例正文2.1企业简介及经营情况介绍成立于1912年的中国银行，在中国近百年的金融史上扮演着十分重要的角色，所创新和研发的一系列金融产品与服务开创了中国银行业的许多第一。中国银行的网络机构遍布全球27个国家和地区，是目前中国国际化程度最高的商业银行。中国银行L分行是中国银行五大口岸行之一，也是中国银行国内十家一类分行和十大重点地区分行之一。2009年，全行纵深推进战略规划，着力打造业务和服务高地，市场竞争力明显提升。由于受2008年全球范围的经济危机影响，对于中国这样外贸依存度和劳动密集度都很高的国家来说，出口大量减少使外贸加工企业的就业容量大幅降低。而根据凯恩

2、斯经济学原理:刺激经济增长速度最有效最直接的办法就是由政府投资兴建大量大型公共建设工程因为这样可以带动一批关联效应大的产业复苏，解决大量的失业人口重新就业，这是金融危机时期拉动内需的主要依靠力量。为了配合大型公共工程建设和拉动内需的需要，随着省内沿海区域上升为国家战略，L分行紧紧抓住历史机遇，经营效益超预期增长，实现了新突破。截至2009年末，全行本外币合计资产总量达到2518.61亿元，比上年末增加600.57亿元，增长率31.31%，存、贷款业务大幅增长，人民币各项存款余额2200亿元，增幅居同业第一，实现了资产规模大跨越。同时加强了银政、银企合作，促成中国银行总行与L省人民政府签署了全面

3、战略合作协议，同时省行也与L省各重点城市政府签署全面战略合作协议，并以此为契机，抢先一步介入政府的优质项目，全年实现投放222.76亿元，在房地产、装备制造、基础设施、能源等业务和服务领域的贷款实现了快速增长，荣获2009年度L省区域经济发展特殊贡献奖。然而，战略决策虽然得当，L分行的“日子”却并不如想象中好过由于多数中外资金融机构同样看好L省的经济环境与发展前景，纷纷在此增设机构，尤以渤海银行、广东发展银行及上海浦东发展银行等股份制银行为甚。进入2009年以来，中国银行L分行全辖共有259名员工流失，且绝大部分去向为股份制银行，其中中基层管理人员(包括二级分行行长、省行本部部门总经理等)28

4、人，占流失人数的10.81%;专业技术人员102人，占流失人数的3938%(详见图2.1)，随之而去的还有大量优质客户资源这对想要抓住政府“扩内需、调结构”投资政策的机会抢占战略融资及对公对私客户“两大高地”的L分行来说，无疑是个不小的打击。一时间，业内议论纷纷，L分行顿时被推上了风口浪尖。由上图可见，L分行35岁以下青年员工共计5，826人，占总人数的48.03%;大学本科及以上学历员工共计5，731人，占总人数的47.24%。虽然通过近几年连续的大规模校园招聘，人员总体年龄、学历结构逐渐趋向合理，但目前中国银行L分行年轻、高素质的知识型员工密集，且大多数从事的都是助理级工作。(2)未改革完

5、全的激励约束机制2008年，L分行在全辖进行了彻底的薪酬制度改革，同大多数企业施行的人力资源政策一样，在薪酬制度的形成过程中，往往和管理层请示、探讨较多，而征求员工意见较少。原则是“以岗定薪，按绩取酬”，意在激励员工通过实现高绩效目标获得高薪酬。除此之外，偶尔会有针对特殊人员、特殊项目的补助，但没有形成制度化的激励政策，员工认同度较低尤其对于公司、个金客户经理之类的营销职位，缺乏科学的绩效考核体系，激励效果不明显。而在竞业限制方面，并未建立有效机制对客户经理等关键岗位人员的流动进行约束。(3)内部人才市场现状为深化省分行本部人才资源纵向和横向合理配置机制，L分行在人力资源改革之初曾出台了职位聘

6、任管理办法，规定具有足够年资、绩效等级达到一定水平的员工，在某职位出现空缺时可以通过竞聘或选聘的方式获得此职位。但是，由于薪酬上的“以岗定薪”制度，使各个部门一定级别的岗位员工数相对固定，较高级别职位通常也有低级别的“后备”人选，导致外部门员工很难获聘;另外，由于受业务发展及人员紧缺的条件限制，在员工跨部门或跨行进行申报时常会受到本部门/机构领导的挽留或“警告”;偶有境外分支机构招聘人才，也由于全国范围内竞争激烈，最终成行的不多种种情况导致内部人才市场流通不畅。(4)L分行员工薪酬水平在同业中的位置根据中国银行市场定位和人才竞争策略，L分行实行以价值创造为导向、具有市场竞争力的薪酬策略。年度全

7、面现金收入定位于目标市场(即同业平均值)的中位，关键职位定位于75%分位。虽然整体薪酬水平在同业中的位置不算低，但相较股份制银行，绝大多数收入为固定成分，营销类岗位超额完成绩效目标，也最多可在目标年薪的基础上上浮10%，增幅有限。另一方面，由于缺乏动态有效的总额控制、缺乏与市场的对标关联，薪酬各项目的决定因素和支出标准缺乏合理性，使得本公司薪酬水平无法满足同业竞争要求。例如:制订薪酬福利政策时，缺乏针对性和灵活性，喜欢顺应历史经验搞“一刀切”、“大一统”。另外，从无形的激励角度看，在工作的专业多样性和自主权、个人价值的提升和发展空间等方面，都有不同程度的欠缺，从而影响了员工的心态，降低了行内员

8、工满意度。薪酬制度存在的上述问题，势必造成对人才激励力度的弱化，从而影响员工的满意度和忠诚度，这些都非常不利于企业吸引和留住优秀人才。2.2.2流失员工结构分析进入2009年以来，中国银行L分行各种形式(进入股份制银行、进入企事业单位、考取公务员、出国、待业、继续深造、投奔外地亲友、系统内调转、退休、死亡等)人员流失共计259人(详细结构见图2.4)，其中绝大多数为主动离职。这种现象主要发生在辖内几个重点城市如大连、沈阳、营口、本溪等，其中进入股份制银行168人，占流失总人数的64.86%。2.3员工主动离职导致的后果大量员工主动离职的行为对企业来说弊大于利，增加了提高企业竞争力的成本。给企业

9、带来的消极影响、成本损失主要包括员工主动流失成本和获得替代者成本。对工作绩效的干扰主要包括两方面的内容:一是员工在离职之前，由于心神不宁造成的效率损失;二是该职位在被新人填补之前的空缺损失。此外，员工主动离职会对企业内部人际关系产生极大的消极影响，损害士气。如对其他的在岗人员的情绪及工作态度的影响，有时甚至会诱发一系列的跳槽事件，形成所谓的“多米诺骨牌效应”。更有甚者，有时员工主动离职会对企业产生政策性间接成本损失，会使企业不得不取消或推迟实行既定的为企业带来巨大收益的发展战略，蒙受预期收入损失13月。员工的主动离职在一定程度上直接影响了L分行人员总量和结构的变化。除去员工退休、调转等正常流失

10、情况，2009年度中基层管理人员及业务骨干的主动离职给中国银行L分行的正常经营、管理均带来了不同程度的冲击，随着各条线业务骨干流失的还有大量优质客户，其中包括许多分支机构“赖以生存”的重要客户资源，对企业造成很大危害，也给客户留下不良印象。对内，L分行不但损失了为此类人员付出的招募及培训成本，增加了考察、培训新人的时间和成本，且工作交替、新人和老客户的关系等也面临一系列问题。更为严重的是，这部分人员的流失对现有在职员工的心理造成很大冲击，使人心浮动、士气低迷、工作激情耗散、工作效率下降，进而影响到工作业绩一时间众说纷纭，更有传言说管理层带着大笔资金去几个骨干员工流失严重的城市进行“留人”活动”

11、3案例分析3.1理论依据3.1.1员工主动离职的概念中国银行股份有限公司员工离职管理办法中规定，“员工离职分为以下几种类型:员工辞职解除劳动合同(以下称辞职);银行辞退解除劳动合同(以下称辞退);协商解除劳动合同;劳动合同到期终止;退休或者退职;其他员工劳动关系结束而离开银行的情形”。本文研究的是员工主动离职情形。员工主动离职是指由员工自主决定中止雇佣关系，即单方面主动提出辞职的行为51。员工的自愿流出即主动离职，是员工个人动机或行为的具体表现，这种流出方式对于企业来说是被动的。作为企业愿意看到的自然流出，当然对企业和员工来讲是双赢，没有必要再多述。而企业不愿意看到的员工流出，往往会给企业带来

12、一些损失，因而称之为员工流失。3.1.2员工流失的分类及特点按照企业和员工的隶属关系来分，一种员工流失是员工与企业彻底解除劳动合同关系，如主动离职;另一种是指员工虽然未与企业解除劳动关系，但客观上己离开了企业的行为过程，如主动型在职失业。员工流失工一般有几下几个特点:(l)流失的员工是人才市场中被争夺的对象。随着国外企业的涌入，市场上对人才的争夺愈加激烈。掌握一定资源的员工就此充分利用自身的优势加快了流动步伐一旦发现目前环境不再适合自己发展或待遇不公就会另谋出路。(2)流失的员工多是己经或即将为企业形成竞争优势的人才。他们对创造和发展企业的核心技术、推动管理升级、扩大企业的市场占有率和提高企业

13、经济效益起着巨大作用，并且大部分都是积极和具有奉献精神的员工。(3)流失的员工多属于知识型员工，他们依赖知识经验而不是外在的条件或者工具，来应对各种复杂多变和不完全确定的环境下可能发生的情况，进行创造性的工作。3.2原因分析中国银行在同业中历来以业务全面、精细著称，行内员工在行业中的合理流动不仅可以满足其个人发展及社会需要，也可以适当对行内人员结构进行调节，从而产生最佳效益。但中国银行L分行2009年度核心人才的大量流失不仅造成辖内某些分行管理层断档、重点客户流失，对在职员工的心理也产生了较大影响，个中原因值得深思。员工的流失是有多种因素综合产生的结果，一般可以分为员工个人因素、企业因素和外部

14、环境因素三种。只强调其中任何一种都会导致对员工流失的偏颇理解。面对员工主动离职，企业要做的不仅仅是采取不同措施留住员工，更重要的是要对员工产生离职倾向的各种原因进行深入细致的分析研究，从中找到自身存在问题，以便采取卓有成效的对策，更好的实施人力资源管理6。平心而言，合理的人才流动是企业发展的必要手段和措施，一个企业要想保持长盛不衰，对某些岗位的人员结构作阶段性调整，使人员保持一定的流动性，活而不乱，稳而不僵，让企业始终保持一种最佳状态，既是企业发展的需要，同时也是进行人力资源开发、使用的一种必要手段。员工离职倾向产生的原因很多，美国企管顾问史密斯曾经在CEORefresher杂志上撰文指出，员

15、工辞职大体上可归类为:员工的工作量过重、企业为员工加薪及升迁不及时、企业不向员工清楚沟通目标及决定、部门或员工间激烈竞争的环境等等。史密斯的研究揭示的虽然主要针对美国背景下的员工流动状况与原因，但这些情况却是企业中存在的一种较为普遍的现象，这对研究我国企业员工流动与人才流失也具有参考借鉴意义。国内企业优秀人才产生离职倾向以至选择离开，一般可能有以下几种原因:工作压力、对所承担的工作缺乏兴趣、对企业的管理方式不满、对企业的目标缺乏认同、缺乏个人成就感、心理契约、对自己的薪资待遇不满意等。下面将结合L分行实际一一分析。3.2.1员工个人因素员工个人因素主要包括职业生涯抱负和预期、职位满足程度、对企

16、业的忠诚度等。中行L分行2009年度主动离职的所有28名中基层管理人员(包括二级分行行长、省行本部部门总经理等)及小部分专业技术人员，离职原因都可以归结为个人因素即对个人职业生涯的抱负未实现、对现有职位的满足程度不够等。(l)职业生涯抱负和预期职业生涯规划也可叫职业生涯设计，是指个人和组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研究的基础上，对自己的能力、兴趣、特长、经历及不足等各方面进行综合分析与权衡，并根据自己的职业倾向确定最合适的职业目标，并为实现这一目标做出的具有实践意义的规划。职业生涯规划既包括员工个人为自己进行的个体生涯规划，也包括企业对员工进行的职业生涯规划管理

17、体系。员工对某一职位能否实现自己的职业抱负很在意，所以，即使他对现有职位的工资、上司、同事和晋升机会都满意，也仍然可能因为这份工作无法实现其梦想而考虑流出。相反，一个接受了企业安排的管理培训的员工，也许对目前职位提供的工作安排、工作内容等都不满意，但是由于看到了更长远的晋升机会，而不会选择立即流出。当企业现有资源不足以支持员工实现自身价值增值时，主动离职行为的产生也就难免。中国银行L分行辖属部分机构人员管理层年龄趋向老化，又缺乏有效的管理层退出管理机制，导致年轻的后备干部对自己在中行的职业生涯保持悲观，遇有合适的“挖角”，自然心生去意。经统计，22名基层管理者的离职原因全部出于对自己职业生涯的

18、规划!(2)职位满足程度满足是由个人期望与实际现状提供之间的差距大小决定的，包括个人价值观上的差异和个人对企业的感觉。在职位满足程度和员工流动之间存在着负相关关系，员工的不满足将会产生离开的动机。但员工对职位的满足还需更细致的划分，单独用整体的职位满足感不能说明问题，还应充分考虑员工对工资、上升通道、上司、岗位职责和对工作条件的满足六个相关因素。除此之外，仅仅考虑与职位相关的满足是不够的，还应该看到员工感觉到的本企业之外的各种机会。坦白来说，中国银行L分行的中层管理者无论从可调配的资源、社会地位来看都可以满足一般人的精神需求，但很多中层管理者有自己的想法，其中一位在辞职时就公开表示过:“职位虽

19、然相同，但去了那边责任范围更大、工作条件更优。”(3)对企业的忠诚度对企业的忠诚度是指员工对一个特定企业的参与及认同的程度。员工对企业的忠诚度至少表现在以下三方面:坚定的接受并维护企业的价值和目标;会自觉为了企业的利益实现而努力;具有强烈的保持员工身份的愿望。它与员工流失之间存在着正相关关系。(4)对寻找其他职位的预期不同的员工对企业外面的机会感觉是不同的，有的员工能够比较充分的获得各种各样的信息，有的员工则缺乏这方面的才能。员工对寻找其他职位机会的预期会直接影响到他寻找这些职位的愿望，企业可以在这方面来控制和管理员工，有意识地对他们施加影响。(5)工作压力工作压力具有普遍性，它产生的因素有很

20、多:包括工作本身带来的的压力，组织上的压力，非工作方面的压力等。如果不正视它，后果严重。L分行仅2009年度流失的6名考取公务员的员工都是因为身在业务部门工作压力过大，其中一人(校园招聘新入行大学生)因向人力资源部申请调入后线部门未果更是选择了辞职(后考取公务员)。美国学者舒勒在他的著名的关于工作压力的文章中把压力定义为一种动态的条件。在压力条件下，如果个人面临着一种机会、一种限制或者一种要求，他必须进行他所希望的工作，虽然他不知道进行这一工作或解决这一问题的方法，但他却知道这将导致的重要结果。工作压力可以产生积极的影响，也可以导致消极的后果。员工每周工作时间一般为40个小时，其他的120个小

21、时的非工作时间里经历及所碰到的各种问题也不免影响其员工的工作，其主要因素有:家庭人际关系，经济开支和个性特点等问题。换句话说，压力可能带来员工的流失，企业同样可抓住这一点来把握员工的行为。(6)员工所属的劳动力市场如果一个人的工作机会广布于全国劳动力市场，那么他就可能在任何地方寻找到工作机会。全国性的报纸招聘广告、各地招聘会、就业机构等都可能使他离开工作岗位。如果一个人属于地方性劳动力市场，他就很难在其他地区寻找到更好的工作。中国银行的员工业务全面，金融行业的工作机会又广布全世界，所以属于行内员工的劳动力市场“交易”相对活跃。(7)厌倦心理对现有工作产生厌倦心理是有工作经验的人最易产生的离职原

22、因之一，这类人通常都会有如下感觉:厌烦了整天都须面带微笑对自己的客户或上级甚至单位的每一位同事;接手的每个项目几乎是被动的且重复着每天做着相同的工作;厌烦了无休止的加班;刚刚踏上工作岗位时的动力和激情已经耗尽;未来的职业发展目标被日常的琐碎代替，越来越模糊;觉得眼前的工作，没有任何意义和乐趣而产生的“职业枯竭”。职业枯竭是职业人一种身心能量被工作耗尽的感觉，表现在在生理、情绪、认知、行为等方面出现耗竭状态。职业枯竭形成的原因是个体无法应对巨大的工作压力对个人能量和资源的过度“索取”。这种透支不仅指工作上的过度劳累，还有对人心理健康的冲击。2009年中行L分行主动离职核心员工中大部分是出于满足个

23、人发展的需要，所以结合以上七个方面因素不难判断，在此事件中，个人因素是促使员工主动离职的主要原因。但由于很多个人感受也是由企业、外部环境带来的，所以想全面透彻的了解问题，还要考虑企业及外部环境因素。3.2.2企业因素员工中所产生的离职倾向虽然看上去是个人行为，实际上更多时候是企业自身问题行为的折射。(l)缺乏对企业发展战略与远景的宣传每个企业都应该有一个清晰明确的发展目标因为经营的短期性会使员工看不到企业的未来，从而缺乏安全感。企业为人才设定的追求目标越高、动力感越强，其活力就越大，那么人才的水平发挥就越好。相反，即使企业有清晰的远景，如果不能及时进行宣讲，使员工明白自己与企业的远景的关系，以

24、及自己在企业实现这远景中将起到的作用，也无法使员工获得满足感。2009年，L分行10名员工离职(7名出国，3名继续深造)就是出于对本企业的发展缺乏方向感而另寻出路。(2)不合理的薪酬政策不合理的薪酬政策体现在薪酬制度不够公开透明、整体水平相较同业为低、忽略非货币性企业福利等，这些都低估和忽视了知识员工作为创新资源的独特价值。同时，由于知识创造的过程复杂、结果难以评价，有时并非定量指标可以衡量，企业便往往不能准确评价知识型员工的工作结果。薪酬待遇虽然不是所有员工进行选择的参照，但薪酬本身具有体现个人价值、反映企业内部公平性的作用，所以，薪酬水平是决定员工流失的所有因素的中最重要的影响因素。薪酬的

25、稳定增长有助于稳定员工，但只要合理利用薪酬政策，即使在特殊时期使整体薪酬水平轻微下滑，员工往往会认为这是经济萧条开始的标志，从而转为追求工作稳定，这从一定意义上也稳定了员工队伍。因为员工的薪酬决定了自身的经济与社会地位，决定着生活质量与活动空间，因此，薪酬问题始终为员工极为看重，这一问题解决不当，势必影响员工积极性。金融业的整体薪酬水平在全国各行业中排名靠前，但细细探究却不难发现“几家欢乐几家愁”。中国银行L分行薪酬与福利方面的主要问题有:薪酬制度不够公开透明企业在一定范围内公开薪酬制度可以使管理层与员工间进行相互交流，员工对薪酬的预期能被政策制订者了解，从而真正成为薪酬设计的重要参考。而开放

26、薪酬制度的相关信息，使员工全面了解薪酬政策和计薪标准，以便于判断自己的绩效考核结果与所得奖金之间的关系这种开放式的制度更易获得员工的支持和信任。在L分行，由于领导层与员工之间缺乏合理充分的沟通渠道，新出台的薪酬改革政策难以使员工理解和接受，而员工的真实期望又很难上达管理层，因此每每出现问题，由于沟通不畅导致无法较快解决的居多，造成了不必要的矛盾。整体薪酬水平与外部同业相比较不具备竞争力大多数的自愿流出者是为了谋求比原来的薪水更高的新工作，当存在较高的通货膨胀和工资增长的压力较大的时候，使员工拥有高收入起的作用将更显著。对工资水平的研究不能仅停留在总量上，这不能揭示企业中可能存在的工资分配上的不

27、公平性。因而要看到工资和员工投入之间的关系，以确定工资水平是否公平。不合理的薪酬政策体现在薪酬水平低于市场水平、以资历为主要依据进行薪酬分配、忽略非货币性企业福利等。在整体薪酬水平不高于同业的情况下，如果没有一套切实可行的奖励办法对核心员工的创造性工作进行准确地评价，且不在绩效工资制度中体现出来而只重视内部平等性，L分行的薪酬政策只能为大多数员工垢病。(3)内部人才市场缺乏流动性交换关系或供求关系的总和称为市场。在一个组织内部具体的用工部门需要员工来创造绩效，同样员工也需要岗位来实现自我发展。这样在组织内部的人力资源领域就存在着交换关系，这种交换关系的总和即是内部人才市场。内部人才市场既遵循一

28、般的市场规律又受到组织战略、文化、规章制度的制约。发展好内部人才市场有利于人岗匹配，有利于人才队伍的稳定，有利于组织绩效的提升。流水不腐，户枢不蠢。虽然员工队伍的相对稳定对一个企业的运营很重要，但从发展的角度看，员工长期缺乏合理的流动，企业就会如一潭死水，失去生机和活力。企业内部人才市场是提供人才的供给与需求的互相选择过程中的内部中介服务机构，可有形可无形;它的运行模式遵循市场化规则，与人才、用人单位一起融入市场经济运行机体中。内部人才市场的建立，为人才提供了长期的机遇和挑战，各类人才处于持续的激活状态，充分调动了人才的积极性和创造性，挖掘每位员工的潜能，做到人尽其才、才尽其用，从而增强企业的

29、竞争力和创造力。中国银行L分行的内部人才市场现存的主要问题是:忽视推荐和内部晋升的作用这里指的主要是L分行辖内各机构的管理层职位。一般情况下，核心员工对职业的忠诚通常高过对企业的忠诚，当一个企业无法给他们提供职业上的发展空间时往往选择离职。中国银行员工在企业中的成长有两个基本路径管理层级上的晋升或职业技能上的提高。但就目前L分行人力资源配置情况看，对于省行本部员工来说，由于高学历、高素质的年轻员工较多，一些整体素质好的员工入行多年仍在从事操作性工作，内部晋升机会相对较少;对于分支机构员工来说，由于忽视推荐的作用，导致上级对本机构后备力量认识不够，管理层职位常由省行下派干部担任，员工因此看不到职

30、业发展的希望，容易产生离职的想法。在2009年员工主动离职事件中，大部分由辖内二级分行“出走”的基层管理者及核心专业技术骨干，都是因为觉得晋升希望渺茫，选择了离开。内部流动性不佳大规模的招聘除了带来人员结构方面的调整，人员过多也带来了分工过细的问题。一个人长期做同样的事情会感到枯燥无味，并且人的职业发展和职业定位是在工作中逐步形成的。尤其，对于刚走上工作岗位的高校毕业生来说，他所从事的第一份工作并不一定是最适合他的工作。有些员工从入行起就一直在一个岗位上重复工作，接触业务面狭窄，员工个人发展空间不够宽阔。(4)对，l自理契约”的忽视心理契约是指员工对企业和己方应付出什么同时又应得到什么有一个心

31、理期望，或者说，是员工对于企业责任和自己责任的认知，是员工对于相互责任和义务的一种信念系统。在任何一个组织中，每一个成员与该组织间，总是有一套不成文的期望在起作用，但其约束力并不亚于法律合同，它就是心理契约。虽说权利和义务是相互的，但是企业一方常会因为各种原因，在员工进入企业以后有意无意违背当初对员工的隐含承诺，即违背双方的心理契约。这种变化表面上不易察觉，但心理的强烈反差往往会导致员工和优秀人才产生不满，对企业的看法和对待工作的态度也会在不知不觉中发生变化。也正是因为没有有形的文字契约可供双方理论，员工的愤怒因而无法正常宣泄，心理上的反应和变化也就更为激烈，并且会很快落实到实际行动上，即准备

32、离职。在L分行2009年主动离职的员工里，就有许多是中层、基层管理职位的后备人员，由于入库时间太久而迟迟得不到任用，最后选择了离职。一项调查表明，入职一年内即离职的员工离职主要原因就是认为组织与己方的心理契约没有实现，而工作两年的员工中有55%表示企业曾违背了他们的心理契约。当心理契约遭到破坏时，会重新考虑与组织之间的关系，产生倾向性离职。(5)竞业限制机制不健全2005年7月19日，Google宣布原微软自然交互式软件及服务部门副总裁李开复加盟该公司，出任全球副总裁及中国区总裁。同一天，微软向美国地方法院提起诉讼，指控Google和李开复违反了竞业禁止协议。9月13日，美国金县高等法院就李开

33、复案做出裁决:李开复可以立即为Google工作，但工作范围将受到限制。李开复跳槽Google公司事件，引起了人们对竞业限制问题的广泛关注。所谓竞业限制，就是承担保密义务的劳动者在离开用人单位一定期限内不得自营或者为他人经营与原用人单位有竞争的业务。劳动法中规定:“劳动合同当事人可以在劳动合同中约定保守用人单位商业秘密的有关规定”。竞业限制的目的之一就是防止从业人员利用企业的商业秘密为自己和他人谋利益，竞业限制己成为保护商业秘密的重要手段。由于L分行在劳动合同中欠缺竞业限制方面的明确约定，主动离职的员工几乎没有受到任何限制，许多商业信息、客户资料随之流出。3.2.3外部环境因素外部原因是指企业外

34、部环境因素，如社会价值观、政策法规、竞争对手、经济周期等因素。这些因素不为企业所决定，却对企业的自下而上发展有重大的影响。中行L分行面对的外部环境是竞争性的、市场化的，因此也更严酷。(l)用工制度对员工流失的影响用工制度是影响雇员流失的重要宏观因素。完全自由的用工制度往往伴随着较高的员工流失率，不完全自由的用工制度有较低的员工流失率，完全不自由的用工制度会导致更低的员工流失率。在完全自由的雇用与被雇用的用工制度下，雇主与雇员为追求各自利益最大化，以契约作为规范各自行为的法律依据。劳动力的供求渠道非常畅通，劳动者选择雇主和雇主选择劳动力的渠道也很多，效率也高。对企业来说，企业对辞退员工所承担的社

35、会成本较低，重新雇佣也很方便;对员工来说，辞职后重新就业不会受到歧视，其辞职的社会成本就很低，雇员一旦发现有更适合自身发展的企业或职位就会毫不犹豫地辞职。由于这一切，这种用工制度下就会产生雇用员工时具有短期行为。这样企业和员工可以根据自身的需要及时调整各自的行为，以达到全社会范围内劳动力的最优配置。但这种用工制度在市场信息完全的状态下才会表现出优越性，而且要求劳动力本身对自己及外部的信息有较强的把握能力。一旦企业或个人不能很好的把握信息，所做出的选择或决定很可能是具有负面影响的。完全不自由的用工制度如我国改革开放前，劳动者没有选择职业的自由，一旦被分配到一个工作岗位，几乎没有不服从的机会，即使

36、这个岗位与其能力、价值观、兴趣、需要没有相符之处，他也没有自主权力，完全处于被动的状态。企业也没有自主用人权，不能根据职位的具体要求来选择更适合的劳动者，更无权解雇不合格的劳动者，在这种体制下流动成了一件奢侈的事情。不完全自由的用工制度则在两者之间，雇员有流动的机会，但机会成本很大，因此员工在考虑流动时，会有一定的后顾之忧，这就形成了抑制大规模流动的很重要因素。自劳动合同法颁布以来，员工离职时制度、政策上的束缚几乎可以忽略不计，因此L分行的员工在离职时不必考虑这方面的问题，无形中放低了员工离去的门槛。(2)就业与失业水平的影响员工流失率与劳动力就业、失业水平有十分明显的联系。雇员辞职率与失业率

37、的相关体现为负相关。失业率高时，劳动力市场倾向于买方市场，劳动力市场供大于求，对于主动性流失者来说其进入劳动力市场获得新职位的机会减少，因此，本来有流失意向的员工也会因为害怕找不到工作而放弃流动的打算。在L省内沿海经济带上升为国家战略后，中外资金融机构在省内各地设立分支机构，就业机会大大增加，不仅中基层管理者成为了抢手人才，连派遣制员工也成为了离职主力。(3)社会环境因素企业间的人才流动有这样一种趋势:国有企业人才向合资企业、外资企业流动。外资企业为了降低成本，尽快开拓市场，实行人才本土化战略通过优越的物质条件，先进的管理模式，外资企业确实吸引了不少优秀的、高层次的人才，给不少国有企业造成了巨

38、大损失。社会环境因素对人才流动的影响是全方位的，社会的总体经济运行的状况、社会保障体制、社会文化观念以及社会的法律制度等因素，通过影响人才的预期收益、抗风险能力、流动倾向性、规则意识以及人才流动的社会效应等方式对人才流动产生影响。综合以上三大方面分析，虽然个人因素是员工大批量主动离职的首要因素，但如果做好企业自己的工作、及时应对外部环境的变化，是可以影响到员工心理，改变这一结果的。所以，个人因素、企业因素和外部环境因素的解决应该关联起来一并考虑。4建议与对策中行L分行人才济济，但中行L分行的人才既是“社会人”有自我发展、被认可的需要，也是“社会中的人”被L分行的竞争对手需要。因此，针对2009

39、年员工大批量离职事件，笔者将给出相关建议。人才问题对一个企业来说是生存之本发展之道，人才流动是一个企业发展的动力和活力。成就事业需要人才，传承文化需要人才，传承信仰更需要人才。企业的竞争实际上也就是人才的竞争。人力资源可以理解成流动的资源，开放的人才市场加速了人力资源的交流也加重了人才的流失，是企业管理者所必须面对的重大问题之一，人才流失对企业经营存在着巨大风险，这是历史和现实反复证明的规律。为了将人员流动所带来的损失降到最小，企业应有前瞻性的人力资源管理机制发现和吸引人才，留住和发展人才，进行合理的后备人才队伍建设、规划。人力资源部门应尽早甄别出高潜质员工，把时间与资源集中在最有可能取得成功

40、的高管后备人才身上。企业注定是要以盈利为最终目的的。在企业里，衡量一切人力和物力贡献大小的标准，不是其自身价值的大小，而是其对于企业利润产生的作用。哈佛大学一项调查研究表明:员工满意度每提高3个百分点，顾客满意度就提高5个百分点，而利润可增加25%一85%。实践表明，世界上越来越多的企业已认识到宝贵人才的流失和更换的成本远远比留住这些人才所花费的成本高得多。因此，企业择好人、用好人，留住人永远是企业的生存与发展之本和不二法门。4.1员工流失的风险识别风险识别的意义是将流失风险限制在可接受的范围内，避免风险事故发生或将风险事故发生的概率降至最低。对于企业来说，要尽可能地减少员工离职为企业带来的种

41、种恶劣影响，最好的办法就是在员工离职之前，最大限度的防范员工离开企业，尤其是要防范核心员工离开企业”。企业人才流失一般表现为两种形态:内隐形态和外显形态。内隐形态的特征是人才的劳动关系未变动，但本人已不再安心于现组织的工作，工作缺乏激情和动力。外显形态最突出的特征是人才的劳动关系和人才本人都脱离了现组织。企业管理层关注的通常是外显形态，重点放在“留”人不走上。其实，内隐形态比外显形态的人才流失危害更大，对人才的“选、用、育”的作用同样不可忽视。员工在辞职之前通常会有一些“异常”表现，例如:请假增多(前往面试)、要求增加工资(可能有别的企业己承诺付与其较高的工资)，或者近期将带薪休假等平日积攒的

42、福利全部兑现等，我们称之为“行为改变”;这时的员工实际上已经没有心思工作，此种现象叫做“心理上的工作撤出”。这种情况一旦发生，又没有采取有效措施挽留，员工的辞职就难免。企业要留住人才，就要留心观察员工的日常表现，这在一定程度上可缓解员工离职倾向情绪最终做到减少人才流失。当然，要缓解员工离职倾向清绪并减少人才流失，就必须要找到人才流失的原因。对于一个企业来说，最有价值的员工同时也是最容易流失的员工，因为所有竞争对手都盯着想挖走他们。人才流失不会是突然发生的，需要由内隐形态转变至外显形态。当员工的某些行为表现为内隐形态时，即说明到了人才流失危机的开始。这个过程一般会经历抱怨、倦怠、抗拒和离职四个阶

43、段。此时的人才一旦遇到不满意，就会找寻某些途径将消极的情绪加以宣泄，以引起管理层的注意(前提是其相信管理者注意之后能解决他的问题)。在抱怨阶段，人才虽感觉不满，却并不会真正产生离职的念头，也能正常完成工作任务。如果管理者此时适当进行了政策调整或关怀，离职将不会发生;但是，如果对人才的抱怨置之不理，或者虽采取了措施但并未实现目的，则会导致人才的失望，从而产生职业倦怠。处于职业倦怠状态的人才，容易工作消极、对周围的人不满，工作绩效一般不佳。其实，这时人才的目的是想通过明显的变化使得自己受到管理者的重视。同样的，如果此时管理者进行适当的干预，就会获得回归正常的结果。管理者的诚意可能使人才回心转意;而

44、管理者的不当作为则会坚定人才辞职的想法。但是，如果管理者不分析人才行为变化的深层次原因，只是简单地进行批评和处罚，则会加剧人才的不满，从而产生心理上的抗拒和萌生去意。这种氛围的压力为人才离职准备了客观条件。但此时人才并没有痛下离职的决心，其离职的主观条件未成熟。因此，管理者的诚心和信任，仍有可能让人才回心转意;而管理者的不当作为则会坚定人才离职的决心。人才流失危机过程包括抱怨、倦怠、抗拒、离职四个阶段。愈是具备人才流失的风险防范意识，则管理成本越低，成功率越高。(l)抱怨阶段抱怨是指心中怀有不满，责怪别人的行为。人才在抱怨阶段最明显的行为，是公开或私下流露出对企业中一些现象的不满，主要以牢骚满

45、腹、意见多多的形式显现出来。虽然和以前一样在工作，但注意力却集中在抱怨上，积极性和创造性不足。因此，管理者不能忽视人才的抱怨。此阶段的重点应放在及时沟通上通过多渠道了解情况，找出人才抱怨的原因。对当事人的态度和情绪予以充分理解，及时找当事人面谈，澄清误解，以便纠正管理失误。 (2)倦怠阶段当人才处于职业倦怠阶段时，就会表现出工作态度恶劣，不断否定他人、不再追求上进。因为抱怨阶段的怨气没机会发泄，就很有可能通过此种方式来维持心理上的平衡此阶段的管理要注重激发人才的活力。除了要分析人才产生倦怠的原因对症进行刺激，还要与其共同分析职业倦怠将导致的后果，同时为其提供发挥能力的机会，使其需求得到满足。如

46、:交给其一个项目让其主要负责，表明对他的信任。(3)抗拒阶段主要表现为不再安于本职工作，公开或者私下对企业、管理者表达强烈的反对情绪，逆反心理严重。此时的人才己经有了跳槽的心理准备，或者搜集了其他企业的招聘资料，接触过其他企业。一般会利用各种机会批评现有管理制度、措施，容易在公开场合与管理者发生冲突此阶段的管理重点是缓和矛盾、转变态度。可以为人才分析利弊得失，找和他亲近的人进行劝说;必要时提高领导干预的层次，找高层主要领导约其面谈;经征得人才同意，可为其进行内部岗位调动，或提供培训机会。尽量避免公开冲突的产生，维护其继续留任的良好环境。(4)离职阶段此时的员工己经进入办理离职手续阶段，去意己决。但是，因为舍不得自己多年的劳动成果，许多人会对企业存有依恋。此阶段应注意尽可能挽留、善待人才，为其今后回归、协作做铺垫。麦肯锡公司将离职员工看成“校友”，花巨资培育遍布各行各业的“毕业生网络”，摩托罗拉建立不计前嫌的“回聘”制度的做法，都可借鉴。如果人才最终还是流失，也应与其保持联系，如有必要，尽可能为人才提供帮助，这是培育感情的好办法。如此一来，人才虽然离职，却仍存在他与企业合作、互相帮助和回流的机会，成为企业宝贵的社会关系资源。在技术、人员知识层面并不具备实现科学进行风险