中小企业核心员工职业生涯管理研究.doc

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1、中小企业核心员工职业生涯管理研究 南京人口学院毕 业 论 文 作者:学 号: 08716233 学系: 人口经济系 专业:人力资源管理题目: 中小型企业核心员工职业 生涯管理研究 指导者:讲师 2012年4月 南 京毕 业 论 文 中 文 摘 要摘要 在当今的市场经济条件下,研究企业的核心员工职业生涯管理情况,对于企业的可持续发展具有重要及深远的意义。本文立意于一方面介绍引进国外相关领域的研究现状和成果,为中小企业界进行人力资源管理提供借鉴;另一方面旨在结合中小型企业自身特征、打破局限、综合核心员工特征分析以及职业生涯管理方面的现状为企业核心员工进行职业生涯管理实务提供操作性的参考。关键词 中

2、小型企业 核心员工 职业生涯管理 毕 业 论 文 外 文 摘 要Title Research on core staff career management effectiveness in small and medium-sized enterprise Abstract In todays market economy conditions, the enterprises core staff career management situation, for the sustainable development of the enterprises has important and

3、 far-reaching significance. This paper introduces conception on one hand in introducing foreign related to areas of current research and the results for the small and medium-sized enterprises to provide reference for the human resource management; On the other hand to small and medium-sized enterpri

4、se itself with characteristics, breaking limitations, comprehensive analysis of characteristics of the key employees and the situation of professional career management for enterprise core employees career management practice provide operational reference.KeywordsSmall and medium-sized enterprise Co

5、re employeesCore staff Career management目 录1绪论11.1选题背景和意义11.1.1选题背景11.1.2选题意义11.2国内外研究现状11.2.1国内研究现状21.2.2国外研究现状21.3研究方法及内容31.3.1研究方法31.3.2研究内容42中小型企业核心员工职业生涯管理理论基础概述42.1有关概念的界定42.1.1中小型企业42.1.2核心员工52.1.3职业生涯管理52.2中小型企业突出核心员工职业生涯管理的理论依据62.3中小型企业突出核心员工职业生涯管理的原因62.3.1中小型企业资源的有限性62.3.2核心员工的特点72.3.3核心员工

6、在中小型企业中的地位72.3.4核心员工职业生涯发展规划的先导性73.中小型企业核心员工职业生涯管理体系的构建73.1企业核心员工职业生涯管理的基本内容73.1.1员工个人职业生涯管理73.1.2组织职业生涯管理83.2企业核心员工职业生涯管理的操作步骤93.2.1识别核心员工103.2.2员工的分析与定位103.2.3职业生涯目标的确定113.2.4选择职业路径113.2.5制定职业生涯策略和行动方案123.2.6评估,修正,反馈134中小型企业核心员工职业生涯管理现状和问题134.1中小型企业核心员工职业生涯管理现状134.2中小型企业核心员工职业生涯管理存在的问题144.2.1组织一般不

7、提供职业生涯发展支持144.2.2组织中没有合适的发展空间144.2.3缺乏专业人员支撑,有技术困难154.2.4企业职业生涯管理活动缺乏系统性154.2.5员工发展和企业发展相脱节155.针对中小型企业核心员工职业生涯管理实施的对策155.1企业管理层应该树立员工职业生涯管理的意识155.2完善企业的职业生涯培训体系165.3企业培养或招聘人力资源专业的职业生涯管理人员165.4将人力资源管理各个环节与职业生涯管理相挂钩165.5让员工与企业共同发展17结论18致谢19参考文献20 1绪论1.1选题背景和意义1.1.1选题背景 企业是人类社会组成的细胞,其地位和作用日益重要。在现代社会,一个

8、国家的经济发展、科技进步、人民生活水平提高、福利改善均依仗于企业。放眼21世纪,我们有理由相信,企业将在维护世界和平、改善国际关系、参与国际竞争以及加强国际合作中进一步发挥前所未有的作用。而所有这些作用,都要依赖于企业中的处于各种岗位的员工来实现。 必须看到,21世纪不同于以往时代,竞争更加激烈,中小企业要发展,要在激烈的竞争中占有优势地位,除开国家政策的扶持,归根结底要拥有优秀的忠诚于企业的人才,这样才能拥有强有力的竞争“武器”,以立于不败之地。 根据“二八原理”,我们引入了“核心员工”这一名词,核心员工对企业起到关键的作用。那么,企业如何持续地拥有人才,拥有忠诚的核心员工?在众多的诸如加薪

9、,升迁等对策失败的情况下,近年来兴起的人力资源管理理论给所有企业指明了一条新出路,对员工进行合理有效的职业生涯管理。同时,相对于大型企业,优势没有那么明显的中小企业,也可以扬长避短,选择经济有效的方式,对其核心员工进行职业生涯管理。1.1.2选题意义 基于对背景情况的系统思考,着眼于21世纪个人、企业、社会的发展,探究中小型企业的发展之路,关注核心员工的特殊地位和作用,本文确定以企业核心员工职业生涯管理研究为题,立意于一方面介绍引进国外相关领域的研究现状和成果,为中小企业界进行人力资源管理提供借鉴;另一方面旨在结合中小型企业自身特征、打破局限、综合核心员工特征分析以及职业生涯管理方面的现状为企

10、业核心员工进行职业生涯管理实务提供操作性的参考。企业实施合理的核心员工职业生涯管理,一方面可以更好的发展核心员工,有效地激励一般员工,为企业自身的发展源源不断地提供人才,最终达到企业和员工的共赢局面。1.2国内外研究现状 在学术上,职业生涯管理的概念起始于20世纪60年代。在近四十年中,随着经济形势的变化,其含义有了很大的变化,各国学者的观点至今尚难统一,但其内容和应用方法却有了较大发展。1.2.1国内研究现状 在国内,职业生涯管理是近几年发展起来的一项新兴的课题,大多数研究还处在导入和介绍国外先进的理论阶段。中国真正将职业生涯管理运用于实践的还很少,大多数企业把详细的培训计划等同于正式的职业

11、生涯管理。学术界近年来对职业生涯管理研究开始予以关注。 台湾最著名的人力资源管理研究者黄英忠在1997年2月出版的人力资源管理专著中用一章的篇幅论述了职业生涯开发的意义、职业生涯开发与人性需求的关系、开发的阶段、影响职业抉择的因素、职业生涯规划、职业生涯管理等内容。可以说黄英忠教授是中国学者中对职业生涯开发与管理研究的开创者。 复旦大学人力资源管理研究所胡君辰、郑绍镰主编的人力资源开发与管理第二版中专门设了一章讲述职业生涯管理问题。由此可见,国内撰写的有关人力资源管理的著作和教科书,也开始出现了关于职业生涯开发与管理的章节。 暨南大学人力资源管理研究所戴良铁、刘颖对职业生涯管理的理论和方法做了

12、总结整理和介绍,就以下几个问题进行了探讨:职业生涯管理的背景、特征与内容;职业生涯管理的有关理论;职业生涯管理的具体内容;企业如何导入职业生涯管理;企业职业生涯管理开展的方法与步骤。 综上所述,尽管我国理论界在职业生涯管理领域取得了不少令人欣慰的成就,但是仍不可忽视现阶段研究的缺陷?重复研究太多,缺乏创新和变革精神,总是跳不出西方理论界的框架;理论研究与实践相脱节,无视中国国情等。1.2.2国外研究现状 美国麻省理工学院斯隆管理研究院的E?H?施恩Edgar H. Schein教授于1978年出版的职业动力论Career Dynamics,中译名为职业的有效管理一书中率先从职业发展观出发,勾勒

13、出了个人与组织相互作用的基本图式,为我们认识个人成长和发展,组织发展与变革,管理角色与管理功能等领域的一系列问题提供了有效的工具,该书由于首次提出了“职业锚”概念而成为职业生涯管理的经典著作。 美国著名人力资源专家布鲁克林.德尔C. Brouklyn Deer1986年出版了专著管理新职业者?当代工作者的多种职业生涯成功向导。书中论述了职业生涯的多样化,将职业生涯定位分为进取型、安全型、自由型、攀登型、平衡型五种类型,并对这五种类型职业者的特点及其管理进行了研究。 美国纽约州立大学的约翰B?米纳教授John B. Miner和佐治亚州立大学的唐纳德P?克莱思教授Donald P. Crane在

14、1995年出版的人力资源管理?战略前景一书中作为影响绩效的因素之一论述了职业生涯开发。他们认为,通过职业计划和发展,使个人可以学会创造机会扬长避短。但公司究竟能够达到什么结果,还是个未知数。该书作者忽略人生发展的需求,以企业利益为根本出发点看待职业生涯管理,对此工作的发展前途持保守、消极态度。 美国加利福尼亚州大学心理学教授亚瑟?谢尔曼(Arthur Sherman)与米纳教授的观点截然相反,谢尔曼教授的观点充满信心,因为他认识到职业生涯开发与管理可以最大限度地开发潜能,强化组织成功。最为宝贵的是他把职业生涯开发与管理视做一种战略过程。 法国人力资源管理专家拉包雷J.F. Laborey,在职

15、业生涯评价年度会谈一书中认为:“职业生涯规划”是20世纪60年代阶级斗争的产物。当时,工会在一些企业中取得了职工随工龄增加而获得自动提升的权力。但是,这在当时,职业生涯规划则如同一张不用奋斗就可实现的职务晋升计划表,它体现不出人在一生中的主动追求和全而发展,当然也经不起经济动荡的考验。 法国巴黎第十大学人力资源管理教授阿兰?贝尔纳Alain Bernard在1992年出版的年轻干部的发展一书中对年轻管理人员的职业生涯开发管理进行了有意义的研究。虽然他未能从人的发展之战略高度进行研究,但他许多的研究方法借鉴。 可见,职业生涯及其开发管理在国外得到重视和积极的研究,其定义和内涵在不断地更新,研究领

16、域也在不断地加深扩宽。1.3研究方法及内容1.3.1研究方法 本文主要采用了以下研究方法: (1)文献研究法?本文参阅了大量的文献资料,对国内外研究现状进行了综述;对有关概念进行了比较严谨的定义;论述有关理论依据等为研究的开展打下了坚实的基础。 (2)对比研究法?将有关职业生涯管理研究现状进行国内外对比,以更清晰地给指引下文的研究,同时给企业核心员工职业生涯管理提供借鉴。 (3)理论和实践相结合的方法?将有关职业生涯管理的理论基础与我国企业核心员工的职业生涯管理实践相结合,既重视理论的运用,又重视实践的总结。 (4)综合归纳与创新结合的方法?本文在参阅了大量的文献资料后,综合归纳出所需要的内容

17、,总结现状、分析原因并尝试给企业核心员工职业生涯管理构建比较规范的体系。1.3.2研究内容 本文首先阐述了研究背景及意义,引入了国内外研究现状综述;其次,对有关概念进行了比较严谨的界定,对其特征进行分析,论述了突出企业核心员工职业生涯管理的理论依据;然后,对企业职业生涯管理的现状进行了总结,分析了问题的原因;再结合现状和原因分析构建了企业核心员工职业生涯管理体系,最后提出在实施过程中要注意的问题。整个过程紧密相连,重点内容是对企业核心员工职业生涯管理体系的构建。2中小型企业核心员工职业生涯管理理论基础概述2.1有关概念的界定2.1.1中小型企业 根据第九届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会

18、议于2002年6月29日通过的中华人民共和国中小企业促进法的精神,原国家经济贸易委员会、原国家发展计划委员会、财政部、国家统计局于2003年2月19日发布了关于印发中小企业标准暂行规定的通知(国经贸中小企2003143号),对主要行业的中小企业的标准做出了明确的界定。主要归纳为: 工业,中小型企业须符合以下条件:职工人数2000人以下,或销售额30000万元以下,或资产总额为40000万元以下。其中,中型企业须同时满足职工人数300人及以上,销售额3000万元及以上,资产总额4000万元及以上;其余为小型企业。 建筑业,中小型企业须符合以下条件:职工人数3000人以下,或销售额30000万元以

19、下,或资产总额40000万元以下。其中,中型企业须同时满足职工人数600人及以上,销售额3000万元及以上,资产总额4000万元及以上;其余为小型企业。 批发和零售业,零售业中小型企业须符合以下条件:职工人数500人以下,或销售额15000万元以下。其中,中型企业须同时满足职工人数100人及以上,销售额1000万元及以上;其余为小型企业。批发业中小型企业须符合以下条件:职工人数200人以下,或销售额30000万元以下。其中,中型企业须同时满足职工人数100人及以上,销售额3000万元及以上;其余为小型企业。 交通运输和邮政业,交通运输业中小型企业须符合以下条件:职工人数3000人以下,或销售额

20、30000万元以下。其中,中型企业须同时满足职工人数500人及以上,销售额3000万元及以上;其余为小型企业。邮政业中小型企业须符合以下条件:职工人数1000人以下,或销售额30000万元以下。其中,中型企业须同时满足职工人数400人及以上,销售额3000万元及以上;其余为小型企业。 住宿和餐饮业,中小型企业须符合以下条件:职工人数800人以下,或销售额15000万元以下。其中,中型企业须同时满足职工人数400人及以上,销售额3000万元及以上;其余为小型企业。2.1.2核心员工 关于核心员工的概念,尚未形成统一的认定,专家和学者从不同的研究角度对核心员工进行了界定,在借鉴前人观点的基础上,我

21、们将核心员工界定为:核心员工是指那些占据企业关键岗位、具有形成企业核心竞争力的关键技能、拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源以及具有较高人力资本稀缺性对企业产生深远影响的员工。2.1.3职业生涯管理 职业生涯管理是指组织和员工本人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估、反馈的一个综合管理过程。通过员工和组织的共同努力与合作,使每个员工的生涯目标与组织的发展目标一致,使员工发展与组织发展相吻合。从这一概念出发来理解职业生涯管理,它包括了两层含义:员工职业生涯管理和组织职业生涯管理。 员工职业生涯管理,它是指在企业中进行有组织的职业生涯管理工作,即将个人职业发展需求与企业的人力资源需求相联系做出

22、的有计划的一系列管理过程。 组织职业生涯管理,是指一种专门化的管理,即从组织的目标出发,将员工的个人事业需求和生涯规划与企业的目标相结合,通过职业设计、职位描述和不断的培训、考核及动态循环,发现员工的个性特点,帮助员工进行职业选择,让每一个员工都有一个充分施展才华的事业空间和实现人生追求的路径,通过员工职业目标的追求,谋求企业目标的实现和持续发展。2.2中小型企业突出核心员工职业生涯管理的理论依据 美国心理学博士格林豪斯的职业生涯发展理论的研究侧重于不同年龄段职业生涯所面临的主要任务,并以此为依据将职业生涯划分为五个阶段:职业准备阶段、进入组织阶段、职业生涯初期、职业生涯中期和职业生涯后期。形

23、成他的职业生涯发展理论。 图1职业生涯管理模型 反观实际,在过去的2011里,中小型企业受到了前所未有的冲击。银行贷款政策的收紧一夜之间导致浙江大量民营企业破产、倒闭、人员大量外流。身处这样的中小型企业发展困难期,我们必须做些什么来总结核心员工外流对一个企业的杀伤力寻求中小型企业自保之策,并为突出核心员工职业生涯管理的重要性做出解释。2.3中小型企业突出核心员工职业生涯管理的原因2.3.1中小型企业资源的有限性 为帮助员工职业生涯目标的实现,企业会付出相应的资源。显然,有限的资源要求企业的职业生涯管理必须遵循效益原则,投入与产出的比值是企业管理者十分看重的一项指标。所以企业选择突出对核心员工进

24、行职业生涯管理是必然的。2.3.2核心员工的特点 核心员工的独特特点要求企业将核心员工的职业生涯管理与一般员工的职业生涯管理区别开来。与一般员工相比,核心员工有着更强的自主独立性、自傲性、成就性,更在意自身价值的实现。2.3.3核心员工在中小型企业中的地位 由于核心员工拥有企业核心技术、知识、信息和资源,对绩效创造及企业发展最有影响并在某种程度上“不可代替”,因此,一旦核心员工离职,企业将遭受不可估量的打击。这就要求企业对核心员工给予特殊关注,突出对核心员工的管理,对他们进行合理有效的职业生涯管理可以达到员工和企业的共赢。2.3.4核心员工职业生涯发展规划的先导性 职业生涯管理的哲学揭示:其一

25、,“人才高于一切”是现代人力资源管理的价值观。这对于企业的形象和名誉方面都是有很大作用的。其二,有保证的公平对待。给企业核心员工以及其他员工更多的期望,是公平对待人力资本的基本态度。其三,“以价值观为基础的雇佣”。核心员工往往昭示企业的价值观,其榜样性是很明显的,它有利于广大员工向榜样学习。同时起到激励一般员工的作用。最终,企业员工积极向上,忠诚于自己的企业,企业管理者不会再为紧缺人才而头痛,企业得以顺利发展。3.中小型企业核心员工职业生涯管理体系的构建 结合上述论文的分析,尽管企业在员工职业生涯管理方面存在矛盾和不足,但是所有企业各具不同的优势。所以,各个企业应扬长避短,从企业的实际出发,结

26、合核心员工的特征,构建核心员工职业生涯管理体系。本文认为企业核心员工职业生涯管理体系的构建关键在于明晰内容以及操作步骤。3.1企业核心员工职业生涯管理的基本内容 职业生涯管理的主要内容要依据员工职业生涯管理和组织职业生涯管理两个层面来分析。3.1.1员工个人职业生涯管理 员工个人职业生涯管理的主要内容包括: (1)确定职业目标。人生的职业发展要有明确的目标,学业和专业都要与职业目标协调一致。如果职业没有目标,职业随时有可能陷入停滞状态。 (2)自我评估和环境分析。理想要与实际相结合,了解自己,认清环境很重要。自我评估应包括兴趣、性格、技能、特长、思维方式等,要自我认识和他人评价相结合。从外部角

27、度说,要分析社会环境,各种职业环境和组织环境,应注意环境条件的特点、发展变化情况、自己与环境的关系、环境对自己有利与不利的因素等。只有把自身因素和社会条件做最大程度的契合,才能在现实中趋利避害。 (3)选择职业生涯路线。选择路线应把握四条原则:择己所爱,择己所能,择己所需,并在保证前三个原则的基础上,追求就业收益最大化?择己所利。在目标设定上,应根据自己的主客观条件来设计,要保证目标适中,不可过高或过低,还要把长远目标和短期目标结合起来,通过不断实现短期目标最终实现长远目标。 (4)制定行动计划、考核措施,并进行评估、反馈和调整。确定了职业生涯目标后,行动是关键,通过一套周密的行动计划,并辅以

28、考核措施,以确保目标实现。考虑到影响职业生涯规划的因素很多,对职业生涯设计的评估与修订也很必要,修订的内容可以包括职业的重新选择,职业生涯路线的重新选择,实施措施与计划的变更等。3.1.2组织职业生涯管理 组织对员工的职业生涯管理的最终目的是通过帮助员工的职业发展,以求组织的持续发展,实现组织的目标。它的主要内容包括以下四个方面: (1)建立组织的职位结构。建立组织的职位体系,需要在职位族、类上,做科学的划分。既要与组织结构一致,也要与职位要求一致。还需要对职位做合理的分层:高、中、基层职位的名称、数量都要明晰化。实现人在其职,职有其人。一系列岗位的变动的后面,对员工来说,就是职业发展的机会。

29、尽管对于中小企业来说,可能会比较困难,但是中小企业一般是处在一个发展壮大的过程中,所以并不是无法实现的,而且还能够促进企业早日形成规范组织架构,为发展成大型企业奠定坚实基础。 (2)建立员工职业发展通道。职业通道是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。职业通道设计指明了组织内员工可能的发展方向及发展机会,组织内每一个员工沿着本组织的发展通道变换工作岗位。具体地说,职业生涯通道就是个体在一个组织中所经历的一系列结构化的职位。 传统的职业发展只有单一的管理职位通道,而管理型只是8种职业锚中的一种,因此以管理层级设计为基础的职业通道显然是过于片面的,不能满足拥有不同职业锚的员工的职业

30、发展需要,必须以职业锚的类型划分为依据,对组织内部的员工的工作类型进行分类,设计适合本组织的多重职业通道。 (3)建立评估体系。组织职业生涯设计,需要建立评估体系。一方面,对企业现状进行合乎实际的理性评估,以确定企业发展的阶段和组织调整方向,规划职位的变动;并结合经营状况,控制职位的薪酬总量;另一方面,需要对员工的业绩、素质、技能等进行评价,业绩的评价,有利于整个组织的绩效管理,也有利于保持员工职业生涯设计时的组织绩效导向。对员工的素质和技能的评价,有利于明确现有人力资源的状况,并在此基础上,分配合适的人力资源到合适的岗位上。 (4)建立职位替补/晋升计划。职位的替补/晋升有几个原因,一方面,

31、组织结构的变动会导致职位的增删并合;另一方面,员工离职、辞退、事故等,都可能带来职位的变动;建立职位替补/晋升计划,就是在年度规划或季度计划时,考虑到现有业务和人力资源状况,做出职位替补/晋升计划。职位的替补/晋升计划,是一个系统的过程。3.2企业核心员工职业生涯管理的操作步骤图2 职业生涯管理操作步骤3.2.1识别核心员工 本文研究的员工群体是核心员工,介于企业自身资源的限制,以及进行职业生涯管理的可行性的系统考虑,所以进行企业核心员工职业生涯管理的前提是核心员工的识别。 识别核心员工,首先应该对企业员工的分类有个基本认识,根据郑耀洲对于企业的战略价值和独特性两个维度将企业员工加以分类,即从

32、企业的核心能力的角度对核心员工进行较为严谨的定义。指出只有战略价值高并且独特性强的员工才能成为企业的核心员工。(如图3) 图3 企业员工的分类3.2.2员工的分析与定位 公司帮助员工进行比较准确的自我评价,同时还还对员工所处的相关环境进行深层次的分析,并应根据员工自身的特点设计相应的职业发展方向和目标。这一阶段的主要任务是开展员工个人评估、公司对员工进行评估和环境分析三项工作。 (1)员工个人评估 职业生涯规划的过程是从员工对自己的能力、兴趣、职业生涯需要及其目标的评估开始的。员工个人评估的重点是,分析自身条件,特别是自己的性格、兴趣、特长与需求等。性格是职业选择的前提,不同的工作往往要求有不

33、同性格的人来适应;否则,职业生涯也就难以成功。兴趣是工作的动力和最好的导师,如果一个人的工作与自己的兴趣相符,那么工作起来就是一种享受和乐趣。但需要指出的是,兴趣并不等于特长。特长主要是分析自己的能力与潜力。需求主要是分析自己的职业价值观,弄清自己究竟要从职业中获得什么。 因此,个人评估是职业生涯规划的基础,它直接关系到员工的职业成功与否。人力资源管理专业人员在员工的自我评估这一环节主要是为员工提供指导,如提供问卷、量表等,以便使员工能够更容易地对自己进行评价。 (2)组织对员工进行评估 通过评估帮助公司确定员工可能的发展道路,同时帮助员工知道自己的优势与劣势,以便于员工更加现实地设定自己的职

34、业发展目标。 (3)环境分析 环境分析主要是通过对组织环境、社会环境、经济环境等问题的分析与探讨,弄清环境对职业发展的作用、影响及要求,以便更好地进行职业选择与职业目标规划。3.2.3职业生涯目标的确定 立志是人生的起跑点,反映着一个人的理想、胸怀、情趣和价值观。在准确地对自己和环境做出了评估之后,我们可以确定适合自己、有实现可能的职业发展目标。在确定职业发展的目标时要注意自己性格、兴趣、特长与选定职业的比配,更重要的是考察自己所处的内外环境与职业目标是否相适应,不能妄自菲薄,也不能好高骛远。合理、可行的职业生涯目标的确立决定了职业发展中的行为和结果,是制定职业生涯规划的关键。 职业生涯目标的

35、确定包括人生目标、长期目标、中期目标与短期目标的确定,它们分别与人生规划、长期规划、中期规划和短期规划相对应。一般,我们首先要根据个人的专业、性格、气质和价值观以及社会的发展趋势确定自己的人生目标和长期目标,然后再把人生目标和长期目标进行分化,根据个人的经历和所处的组织环境制定相应的中期目标和短期目标。3.2.4选择职业路径 在职业目标确定后,根据自己所在的部门或者自己所长,遵循一定的原则。决定向哪一路线发展,是选择管理路线,还是技术路线,还是业务路线,又或者是走技术+管理即技术管理路线,此时要做出选择。由于发展路线不同,对职业发展的要求也不同。因此,在职业生涯规划中,必须对发展路线做出抉择,

36、以便及时调整自己的学习、工作以及各种行动措施沿着预定的方向前进。 图4所示为一个技术服务公司为稳定技术骨干、业务尖子及管理人才三类核心员工队伍设计的三重职业生涯发展阶梯。这个三重职业生涯阶梯是平等的升迁阶梯,也就是对同一层级的初级管理人员、技术员和业务员来说,他们在报酬、地位、权限等方面是一样的。在这样的设计中,员工不仅可以选择不同的阶梯发展,而且当其发现不适合当前的选择,还可以灵活地转入其他阶梯继续发展。借此例子,可以为企业核心员工职业生涯管理的操作提供参考。 图4 三重职业生涯发展阶梯图 研究和实践表明,企业为核心员工提供多通道职业发展道路的做法不仅可以使核心员工感到被企业重视,激发其工作

37、热情,提高其对企业的忠诚度,同时也可以使企业做到人与事相匹配,提高企业自身的创新能力和适应环境变化的能力。3.2.5制定职业生涯策略和行动方案 在确定了职业生涯的目标并选定职业发展的路线后,行动便成了关键的环节。所谓的行动是指落实目标的具体措施,主要包括工作、培训、教育、轮岗等方面的措施。对应行动计划可将职业目标进行分解,即分解为短期目标、中期目标和长期目标,其中短期目标可分为日目标、周目标、月目标、年目标;中期目标一般为三至五年;长期目标为五至十年。分解后的目标有利于跟踪检查,同时可以根据环境变化制定和调整短期行动计划,并针对具体计划目标采取有效措施。职业生涯中的措施主要指为达成既定目标,在

38、提高工作效率、学习知识、掌握技能、开发潜能等方面选用的方法。行动计划要对应相应的措施,层层分解、具体落实,细致的计划与措施便于进行定时检查和及时调整。3.2.6评估,修正,反馈 受很多因素的影响,最初公司为员工制定的职业生涯目标往往都是比较抽象的,有时甚至是错误的。因此在经过一段时间的工作以后,公司定期评估员工的工作表现,检验员工的职业定位与职业方向是否合适。通过评估现有的职业生涯规划,公司就可以修正对员工的认识与判断。通过反馈与修正,可以纠正最终职业目标与分阶段职业目标的偏差。同时,通过评估与修正还可以极大地增大员工实现职业目标的可能。通过对职业生涯规划进行评估与修正,架设公司发展战略及员工

39、职业目标之间的桥梁,是实现公司规划目标的重要手段。公司在了解了员工的自我评价与职业目标之类的信息后,就可以据此结合公司的发展战略来全盘规划与调整其人力资源。当公司未来的人力资源需求与某些员工的职业目标和个人条件大体一致时,公司就可以事先安排这些员工接触这些工作并使之熟悉起来;当然也可以根据未来职位的要求有的放矢地安排有关员工进行相关的培训,以便使其做好承担此项工作的任职准备。4中小型企业核心员工职业生涯管理现状和问题4.1中小型企业核心员工职业生涯管理现状 员工职业生涯管理产生后,在美国得到不断发展也在欧洲及世界其它地区得到传播。20世纪90年代开始在我国学术界传播,但只在少数中外合资企业和外

40、商独资企业实施。到2000年,北京、上海和广东三地的企业形成导入职业生涯发展的高潮,但是国内推行职业生涯管理的企业还甚少。上海可锐管理咨询公司针对113家企业调查的结果表明,已形成职业生涯管理系统的仅有18家,约占总量的15.92%。超过半数以上的企业已有一些零星的职业生涯管理活动,但仍有32.34%的企业从来没有任何职业生涯管理活动。 以泰州市锋德机电制造有限公司为例,泰州市锋德机电制造有限公司成立于1997年,是一家自营进出口业务、专业从事柴油发电机组生产的厂家。比较同城其他企业拥有得天独厚的交通条件。产品包括陆用、船用、特种柴油发电机组,分为普通型、自动化型、多机并网型、低噪音型、移动电

41、站型、无人值守型和远程集中监控型七大类。 公司雇有员工254人,其中核心技术人员27人。公司主要采取高工资与产品提成相结合的方式激励员工工作热情,提供员工班车免费接送员工。员工福利居于地区前茅。但,每年春节前后都会出现大量员工流失,也就是我们讲的年后企业大换血几乎每年都会出现。通过实地问卷,发现企业中几乎没有关于员工职业生涯方面的培训和支持。 可见在中小型企业尤其是民企中,职业生涯管理存在很大的空白,同时在这类企业中掌握核心技术的员工并不在多数,想要留住这些有技术能力的员工单单的薪酬激励是远远不够的。员工在工作获取生活所需报酬的同时,自我价值的实现和对企业和自身未来的清晰认识是促使员工不断学习

42、提高自身技能,促使自己进步为企业长期发展提供动力才是员工对企业有满足感、企业留住员工尤其是核心员工的基石。4.2中小型企业核心员工职业生涯管理存在的问题 对于已经进行员工职业生涯管理的企业,在员工职业生涯管理方面主要存在以下几个问题:4.2.1组织一般不提供职业生涯发展支持 由于所有企业的资金都是有限的,且管理者本身思想的局限性,管理者最关心的,常常是那些能够立竿见影、一劳永逸的途径,比如,从其他企业挖人,获得政府的特殊扶持;对于那些需要长期投资、见效相对缓慢的工作,如关心、培养员工,加强管理,改善服务意识,进行职业生涯管理则不感兴趣。在现实情况下,管理者宁愿多给员工发放一些奖金,改善福利,也

43、不愿意将有限的经费用于开发员工的潜力。而个人如果没有组织的支持,仅靠个人是很难规划好自己的职业生涯的,毕竟个人是依赖组织而发展的,没有组织提供人、财、物、权,个人无法真正实现个人的职业生涯规划。这种情况下想达到企业和员工共赢局面时不可能的。4.2.2组织中没有合适的发展空间 由于大型企业在中国企业数量中所占比例不大,中国企业更多的是中小企业,而中小企业的规模一般都不大,所设的部门机构也不会很多,职位架构也不完善,在一定程度上制约员工的发展空间。同时,在中小民营企业里,家族式管理还很普遍,重要职位大都由家庭成员或有亲戚关系的人占据,其他人哪怕再有能力也很难得到提升。一般来说,员工应聘到企业工作,

44、最初的动机是获得较高的薪金,但工作稳定后,就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划。作为企业员工,其职业发展的途径,通常是从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁,从简单工作向复杂工作过度,或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标,他就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。4.2.3缺乏专业人员支撑,有技术困难 职业生涯管理对于中国人来说是一项全新的领域。过去,在人们的头脑里,职业生涯管理知识和技能几乎是与生俱来的,谈不上科学。由于职业生涯管理是一项比较专业的工作,负责这项工作的人需要比较专门的知识,至少要熟悉职业生涯管理

45、的思路,掌握各项相关的技术,解决员工在职业生涯管理方面常见的问题等等。同时,职业生涯管理需要有明确的岗位分析结果,需要有规范的绩效考核方案及结果,需要将绩效考核与员工培训、员工晋升、员工薪酬紧密结合起来。而在人才竞争激烈的现当代,企业缺乏就是人才,尤其是人力资源管理方面的优秀人才。4.2.4企业职业生涯管理活动缺乏系统性企业在发展职业生涯管理活动时系统性很差,没有充分地与现有人力资源管理的各个环节结合起来使用,招聘、培训、薪酬基本上与职业生涯管理没有挂钩。由于目前我国职业生涯管理活动还处于起步阶段,对于如何深入的做好员工的职业生涯管理还需要进一步的研究探索,如何将职业生涯管理与人力资源各个环节

46、联系起来,形成一个完整的系统,是企业需要长期摸索的问题。4.2.5员工发展和企业发展相脱节 一般企业的发展空间还是比较大,对外界的反应也比较灵敏,员工的职业生涯管理应让员工与企业同步发展。但在实际中,员工发展和企业发展常常脱节。这个问题在目前的企业中表现为企业发现员工结构不符合企业发展要求,而员工也由于缺乏规划而不能适应企业发展要求。 究其原因,我认为主要可以归纳为:1.多数企业管理层缺乏职业生涯管理观念2.企业员工的职业通道单一3.企业缺乏长远眼光,忽视内部人才的利用4.企业员工职业生涯管理体系不完善5.企业员工职业发展心态相对比较复杂。5.针对中小型企业核心员工职业生涯管理实施的对策5.1

47、企业管理层应该树立员工职业生涯管理的意识 观念是行动的先导,企业管理层的观念改变是企业实施职业生涯管理的关键。只有管理层的观念改变,才有实施的动力支持和制度保障。上级领导支持是关键组织的上层领导是否支持,是组织能否顺利开展职业生涯管理的最重要的影响因素之一,它关系到人员配备、资金投入、绩效评估、实施追踪等一系列的问题。领导支持,将职业生涯管理作为人力资源开发的重要措施,就会制定相应的政策,配备相关人员,使该措施能取得成效。因此职业生涯管理,上级领导挂帅是十分必要的。职业生涯管理相对于其他的人力资源管理措施,是一项长期的激励工作,其成效不如薪酬、绩效评估那么及时,但有长期的效应,可以留住员工的心,可以使员工具有持