流程管事,用卡控制.doc

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1、决 胜 在 控 制欧 迪 管 理 变 革 纪 实前言没有控制,一切都是空谈-一套中小工厂拿来就用的整体管理方案企业没有执行力?根源在于失控!企业不能按期交货?原因在于失控!企业质量问题不断,这是品质管理的失控!企业员工流失率太高,这是人心的失控!制度形同虚设,只能奖,不能罚,这是奖罚的失控!新人进不去,老人不提升,这是对老部下的失控!大权独揽,老板会成为”救火队员”,充分授权又面临失控!管理人员干多干少一个样,干好干坏一个样,这是激励机制的失控!仓库的物料、成品越堆越多，产量越高，效益越低，这是走向死亡的成本失控！这不是危言耸听：中小工厂面对更严峻的生存压力；原材料大幅上涨、用工短缺、成本居高

2、不下越来越多的中小工厂到了盈亏系于一线之间的境地。为了挽救企业，许多老板都痛下决心，采取一系列大刀阔斧的管理变革举措：引入职业经理、推行ISO、导入ERP、实施绩效考核、开展“5S”管理等等。然而大量事实却令人失望：ISO形同虚设、ERP瘫痪、绩效考核怨声载道中叫停、职业经理人与老板不欢而散事情总是与你的设想背道而驰，这就是失控！失去了对事情发展过程和结果的控制力，一切都无法掌控，总是要把事情的成败寄托在别人身上，总是对未来充满担忧，这样的管理，你还能期望什么？管理的方法有多种，而控制却是一切管理的基础，没有控制力，管理就只能是一场游戏。管理不时刻让人开心的娱乐，管理也并不总是人人都能获利的分

3、赃，管理工作中有竞争，有对抗，有不断的冲突，有暂时的牺牲，这一切都需要整合。整合就需要强有力的控制！如何控制？靠强权？靠截霸道？死得更快！不控制不行，乱控制更糟！在六年的时间内，我和我的欧博咨询顾问团队经过近百家企业的实战摸索，总结出一套对中小工厂行之有效的企业控制模式“欧博工厂控制体系”。它包括：凝聚力和控制力同步改善体系；稽核控制体系；网状控制体系。接受过“欧博工厂控制体系”辅导的企业，控制力均得到极大提升，企业的各项业绩指标均得到明显改善；管理风气大变，企业纷纷得到其自身客户的高度评价。为了让更多的中小工厂了解和应用“欧博工厂控制体系”，我们将欧博顾问团队在佛山一家工厂7个月的管理变革实

4、战过程记录下来并呈现给读者，形成了工厂控制丛书，共分五册。第一册决胜在控制：包含了欧博工厂控制理论的系统介绍、样板企业的诊断报告、欧博老师在样板企业实施改选过程中的五大战役介绍。这五大战役分别是：1。变革初期树权威；2。文化改选树新人；3。瓶颈突破提产能；4。降低物耗控成本；5。动作改善升质量。第二分册生产动作控制：介绍了欧博工厂控制理论执行到位的三大保障样板工厂稽核体系的建立和运作、样板工厂管理问题的案例式分析与改进、样板工厂管理流程推行前的考试与培训。第三分册生产运作控制：介绍了欧博工厂控制理论在样板工厂生产管理与物料控制上的具体运用。包括了生产计划、物料需求、车间运作、采购、仓库、财务等

5、部门在运作中必须使用的流程、制度和表单，样板工厂在生产运作与物料流动上有效控制就是通过这些流程、制度和表单来实现的。事实证明：这些控制手段极大地提高了样板工厂的产量、质量，同时物料的消耗和存量大幅下降，流速加大，成本降低，效益大增。第四分册品质技术控制：介绍了欧博工厂控制理论在样板工厂品质技术部门的具体运用。包括了品质部门和技术部门在具体运作中必须用的流程、制度和表单，这些流程、制度和表单的实际运用构建了样板工厂有效的质量控制体系，它在改善样板工厂的出货速度、生产成本、生产产量、客户评价等诸多方面都起了巨大的作用流程管事用 卡 控 制目 录第一章 流程控制卡 我们在企业看到一个非常普遍的现象:

6、只做不管.每个人都在做事,但做了就算完成了任务。至于做得到不到位，好不好，却没有人去管，导致很多管理工作活动都起不了真正的作用，成了假动作。三要素法对就的“流程控制卡”是解决这个问题的良药。一、【客户订单处理】流程控制卡（一）/2 十、【采购作业】流程控制卡（二）/11二、【客户订单处理】流程控制卡（二）/3 十一、【采购作业】流程控制卡（三）/12三、【客户订单处理】流程控制卡（三）/4 十二、【采购作业】流程控制卡（四）/13四、【客户订单处理】流程控制卡（四）/5 十三、【收料作业】流程控制卡（一）/14五、【生产计划作业】流程控制卡（一）/6 十四、【收料作业】流程控制卡（二）/15六

7、、【生产计划作业】流程控制卡（二）/7 十五、【领料作业】流程控制卡（一）/16七、【生产计划作业】流程控制卡（三）/8 十六、【领料作业】流程控制卡（二）/17八、【生产计划作业】流程控制卡（四）/9 十七、【退补料作业】流程控制卡（一）/18九、【采购作业】流程控制卡（一）/10 十八、【退补料作业】流程控制卡（二）/19十九、【呆滞物料处理】流程控制卡（一）/20 四十二、【来料检验作业】流程控制卡（四）/43二十、【呆滞物料处理】流程控制卡（二）/21 四十三、【来料检验作业】流程控制卡（五）/44二十一、【呆滞物料处理】流程控制卡（三）/22 四十四、【来料检验作业】流程控制卡（六）

8、/45二十二、【呆滞物料处理】流程控制卡（四）/23 四十五、【制程检验作业】流程控制卡（一）/46二十三、【制程品质异常处理】流程控制卡（一）/24 四十六、【制程检验作业】流程控制卡（二）/47二十四、【制程品质异常处理】流程控制卡（二）/24 四十七、【制程检验作业】流程控制卡（三）/48二十五、【制程品质异常处理】流程控制卡（三）/25 四十八、【制程检验作业】流程控制卡（四）/49二十六、【制程品质异常处理】流程控制卡（四）/26 四十九、【成品检验作业】流程控制卡（一）/50二十七、【外发加工作业】流程控制卡（一）/28 五十、【成品检验作业】流程控制卡（二）/51二十八、【外发加

9、工作业】流程控制卡（二）/29 五十一、【成品检验作业】流程控制卡（三）/52二十九、【外发加工作业】流程控制卡（三）/30 五十二、【成品检验作业】流程控制卡（四）/53三十、【外发加工作业】流程控制卡（四）/31 五十三、【客户投诉处理】流程控制卡（一）/54三十一、【成品入库作业】流程控制卡（一）/32 五十四、【客户投诉处理】流程控制卡（二）/55三十二、【成品入库作业】流程控制卡（二）/33 五十五、【客户投诉处理】流程控制卡（三）/56三十三、【成品出库作业】流程控制卡（一）/34 五十六、【客户投诉处理】流程控制卡（四）/57三十四、【成品出库作业】流程控制卡（二）/35 五十七

10、、【客户退货处理】流程控制卡（一）/58三十五、【供应商管理】流程控制卡（一）/36 五十八、【客户退货处理】流程控制卡（二）/59三十六、【供应商管理】流程控制卡（二）/37 五十九、【客户退货处理】流程控制卡（三）/60三十七、【供应商管理】流程控制卡（三）/38 六十、【客户退货处理】流程控制卡（四）/61三十八、【供应商管理】流程控制卡（四）/39 六十一、【新产品开发作业】流程控制卡（一）/62三十九、【来料检验作业】流程控制卡（一）/40 六十二、【新产品开发作业】流程控制卡（二）/63四十、【来料检验作业】流程控制卡（二）/41 六十三、【新产品开发作业】流程控制卡（二）/64四

11、十一、【来料检验作业】流程控制卡（三）/42 六十四、【新产品开发作业】流程控制卡（二）/65六十五、【新产品开发作业】流程控制卡（五）/66 七十九、【模具管理】流程控制卡（五）/80六十六、【新产品开发作业】流程控制卡（六）/67 八十、【模具管理】流程控制卡（六）/81六十七、【新材料确认作业】流程控制卡（一）/68 八十一、【生产设备管理】流程控制卡（一）/82六十八、【新材料确认作业】流程控制卡（二）/69 八十二、【生产设备管理】流程控制卡（二）/83六十九、【新材料确认作业】流程控制卡（三）/70 八十三、【生产设备管理】流程控制卡（三）/84七十、【新材料确认作业】流程控制卡（

12、四）/71 八十四、【生产设备管理】流程控制卡（四）/85七十一、【工程变更作业】流程控制卡（一）/72 八十五、【生产设备管理】流程控制卡（五）/86七十二、【工程变更作业】流程控制卡（二）/73 八十六、【生产设备管理】流程控制卡（六）/87七十三、【工程变更作业】流程控制卡（三）/74 八十七、【量测仪器管理】流程控制卡（一）/88七十四、【工程变更作业】流程控制卡（四）/75 八十八、【量测仪器管理】流程控制卡（二）/89七十五、【模具管理】流程控制卡（一）/76 八十九、【量测仪器管理】流程控制卡（三）/90七十六、【模具管理】流程控制卡（二）/77 九十、【量测仪器管理】流程控制卡

13、（四）/91七十七、【模具管理】流程控制卡（三）/78 九十一、【量测仪器管理】流程控制卡（五）/92七十八、【模具管理】流程控制卡（四）/79 九十二、【量测仪器管理】流程控制卡（六）/93第二章 横向控制卡只靠领导做管理是多数企业的管理现状，但领导做管理往往粗而不细。如何调动大家的积极性，减少对领导的依赖，让人们互相管理，少靠行政命令，多靠流程推动，这是横和控制法对应的“横向控制卡”要解决的核心问题。一、【客户订单评审】横向控制卡/95 三、【生产计划作业】横向控制卡/97二、【客户订单变更】横向控制卡/96 四、【采购作业】横向控制卡/98五、【收料作业】横向控制卡/99 十六、【成品检

14、验作业】横向控制卡/110六、【领发料作业】横向控制卡/100 十七、【出货检验作业】横向控制卡/111七、【退补料作业】横向控制卡/101 十八、【客户投诉处理】横向控制卡/112八、【呆滞物料作业】横向控制卡/102 十九、【客户退货处理】横向控制卡/113九、【制程异常处理】横向控制卡/103 二十、【新产品开发作业】横向控制卡/114十、【外发加工作业】横向控制卡/104 二十一、【新材料确认作业】横向控制卡/115十一、【成品入库作业】横向控制卡/105 二十二、【工程变更作业】横向控制卡/116十二、【供应商管理】横向控制卡/106 二十三、【外购模具管理】横向控制卡/117十三、

15、【领发料作业】横向控制卡/107 二十四、【内制模具管理】横向控制卡/118十四、【来料检验作业】横向控制卡/108 二十五、【生科设备管理】横向控制卡/119十五、【制程检验作业】横向控制卡/109 二十六、【量测仪器管理】横向控制卡/120第三章 稽核控制卡很多企业搞制度、推流程都有一个不好的习惯：只重方案，不重实施。尽管天天强调执行力，但在方案设计的时候，就不曾考虑执行的问题，在执行的过程中再去抓执行。这显然是头痛医头、脚痛医脚的做法。稽核控制法对应的“稽核控制卡”让管理者从人们不执行的心态出发，设计出准备应对人们多次反复的方案，达到执行的效果。一、【客户订单处理作业流程】稽核控制卡/1

16、22 四、【收料作业流程】稽核控制卡/128二、【生产计划作业流程】稽核控制卡/124 五、【领发料作业流程】稽核控制卡/30三、【采购作业流程】稽核控制卡/126 六、【退补料作业流程】稽核控制卡/132七、【呆滞物料处理作业流程】稽核控制卡/134 十七、【成品出库检验作业流程】稽核控制卡/154八、【制成品异常处理作业流程】稽核控制卡/136 十八、【不合格品处理作业流程】稽核控制卡/156九、【外发加工作业流程】稽核控制卡/138 十九、【客户投诉处理作业流程】稽核控制卡/158十、【采购作业流程】稽核控制卡/140 二十、【客户退货处理作业流程】稽核控制卡/160十一、【成品入库作业

17、流程】稽核控制卡/142 二十一、【新产品开发作业流程】稽核控制卡/162十二、【供应商管理作业流程】稽核控制卡/144 二十二、【新材料确认作业流程】稽核控制卡/164十三、【来料检验作业流程】稽核控制卡/146 二十三、【工程变更作业流程】稽核控制卡/166十四、【五金车间制程检验作业流程】稽核控制卡/146 二十四、【模具管理作业流程】稽核控制卡/168十五、【装配车间制程作业流程】稽核控制卡/150 二十五、【生产设备管理作业流程】稽核控制卡/170十六、【成品入库检验作业流程】稽核控制卡/152 二十六、【量测仪器管理作业流程】稽核控制卡/172第四章 数据控制卡只凭感觉下结论、作决

18、策，是很多企业管理人员的通病。所以我们推出了专门改变这种习惯的控制法，叫“数据流动法”，并对应推出“数据控制卡”，让企业养成凭数据做管理的习惯。一、【客户订单准交率】数据控制卡/175 七、【仓库备料及时率】数据控制卡/182二、【客户订单准交率】数据收集作业指导书/176 八、【仓库备料及时率】数据收集作业指导书/183三、【客户订单变更率】数据控制卡/178 九、【仓库账物相符率】数据控制卡/184四、【客户订单变更率】数据收集作业指导书/179 十、【仓库账物相符率】数据收集作业指导书/185五、【物料采购准交率】数据控制卡/180 十一、【物料损耗率】数据控制卡/186六、【物料采购准

19、交率】数据收集作业指导书/181 十二、【物料损耗率】数据收集作业指导书/187十三、【制程品质异常处理及时率】数据控制卡/188 三十五、【样品准时达成率】数据控制卡/210十四、【制程品质异常处理及时率】数据收集作业 三十六、【样品准时达成率】数据收集作业指导书/211指导书/189 三十七、【样品合格率】数据控制卡/212十五、【来料检验及时率】数据控制卡/190 三十八、【样品合格率】数据收集作业指导书/213十六、【来料检验及时率】数据收集作业指导书/191 三十九、【技术资料准确率】数据控制卡/214十七、【来料检验漏失率】数据控制卡/192 四十、【技术资料准确率】数据收集作业指

20、导书/215十八、【来料检验漏失率】数据收集作业指导书/193 四十一、【工程变更及时率】数据控制卡/216十九、【来料检验合格率】数据控制卡/194 四十二、【工程变更及时率】数据收集作业指导书217二十、【来料检验合格率】数据收集作业指导书/195 四十三、【内制模具准时达成率】数据控制卡/218二十一、【制程检验漏失率】数据控制卡/196 四十四、【内制模具准时达成率】数据收集作业指导书/219二十二、【制程检验漏失率】数据收集作业指导书/197 四十五、【外购模具准时达成率】数据控制卡/220二十三、【制程检验合格率】数据控制卡/198 四十六、【外购模具准时达成率】数据收集作业指导书

21、/221二十四、【制程检验合格率】数据收集作业指导书/199 四十七、【内制模具合格率】数据控制卡/222二十五、【成品检验及时率】数据控制卡/200 四十八、【内制模具合格率】数据收集作业指导书/223二十六、【成品检验及时率】数据收集作业指导书/201 四十九、【外购模具合格率】数据控制卡/224二十七、【成品检验合格率】数据控制卡/202 五十、【外购模具合格率】数据收集作业指导书/225二十八、【成品检验合格率】数据收集作业指导书/203 五十一、【内制模具维修合格及时率】数据控制卡/226二十九、【出货检验合格率】数据控制卡/204 五十二、【内制模具维修合格及时率】数据收集作业三十

22、、【出货检验合格率】数据收集作业指导书/205 指导书/227三十一、【客户投诉率】数据控制卡/206 五十三、【外购模具维修合格及时率】数据控制卡/228三十二、【客户投诉率】数据收集作业指导书/20 五十四、【外购模具维修合格及时率】数据收集作业三十三、【客户退货率】数据控制卡/208 指导书/229三十四、【客户退货率】数据收集作业指导书/209 五十五、【设备维修合格及时率】数据控制卡/230五十六、【设备维修合格及时率】数据收集作业指导书/231 五十八、【量测仪器维修合格及时率】数据收、集作业五十七、【量测仪器维修合格及时率】数据控制卡/232 指导书 第五章 分段控制卡“只管结果

23、，不管过程”是很多老板喜欢说的一句话。但你要的结果你得到了吗？绝大多数时候，结果都是令人失望的。所以，我们要控制过程，化整为零，一段一段的来控制。这就叫分段控制，所对应的“分段控制卡”，正是帮助我们如何将整体化分为局部，最终达成控制的目的。一、【生产计划】分段控制案例/235 十四、【呆滞物料定义】分段控制卡/258二、【车间日生产计划】分段控制卡/237 十五、【材料损耗】分段控制案例/259三、【应收帐款】分段控制案例/238 十六、【车间材料损耗】分段控制卡/262四、【订单变更】分段控制案例/240 十七、【生科现场】分段控制案例/264五、【订单交期分解】分段控制卡/240 十八、【

24、产品目标产能】分段控制卡/266六、【会议控制】分段控制案例/240 十九、【工艺改善】分段控制案例/267七、【管理变更周例会】分段控制卡/245 二十、【生产线工艺改善】分段控制卡/269八、【日常工作】分段控制案例/247 二十一、【工艺改善计划】分段控制卡/271九、【日常工作】分段控制卡/249 二十二、【品质改善】分段控制案例/273十、【个人发展计划】分段控制卡/250 二十三、【电镀补胚】分段控制案例/275十一、【流程落地】分段控制案例/252 二十四、【采购管理】分段控制卡/277十二、【流程学习】分段控制卡/254 二十五、【物料采购审批权限】分段控制卡/278十三、【仓

25、库管理】分段控制案例/256 二十六、【积压订单处理】分段控制案例/280二十七、【项目进度】分段控制案例/282 二十九、【节电】分段控制卡/285二十八、【费用控制】分段控制案例/284第六章 新旧流程对比分析将原有运作流程描述，按照管理三要素进行分析可得出失控点。有针对性地对失控点进行分析，并设计新的运作流程，正是“流程管理工作、用卡管制的精要，也是：“流程控制卡、横向控制卡、稽核控制卡、数据控制卡、分段控制卡”真正实施及发挥作用的基础。一、【客户订单处理】流程对比分析/287 十三、【来料检验作业】流程对比分析/299二、【生产计划作业】流程对比分析/288 十四、【制程检验作业】流程

26、对比分析/300三、【采购作业】流程对比分析/289 十五、【成品检查作业】流程对比分析/301四、【收料作业】流程对比分析/290 十六、【客户投诉处理】流程对比分析/302五、【领发料作业】流程对比分析/291 十七、【客户退货处理】流程对比分析/303六、【退补料作业】流程对比分析/292 十八、【新产品开发作业】流程对比分析/304七、【呆滞物料作业】流程对比分析/293 十九、【新材料确认作业】流程对比分析/305八、【制程异常处理】流程对比分析/294 二十、【工程变更作业】流程对比分析/306九、【外发加工作业】流程对比分析/295 二十一、【模具管理】流程对比分析/307十、【

27、成品入库作业】流程对比分析/296 二十二、【生产设备管理】流程对比分析/308十一、【成品出库作业】流程对比分析/297 二十三、【量测仪器管理】流程对比分析/309十二、【供应商管理】流程对比分析/298 第一章流程控制卡我们在企业看到一个非常普遍的现象：只做不管。每个人都在做事，但做了就算完成了任务。至于做得到不到位，好不好，却没有人去管，导致很多管理活动都起不了真正的作用，成了假动作。三要素法对应的“流程控制卡”是解决这个问题的良药。每一个有效的管理动作都必须具备三个要素：标准、制约、责任。也就是，事情怎么做必须要有标准，要有规定，接着要有人检查，形成监督和制约。最后事情做的好坏一定要

28、追究责任，好有奖，坏要罚。标准、制约、责任三个要素缺一个，都会让管理动作成为假动作，管理就是失控。所以，三要素法对应的流程控制卡是分析、解决失控的重要工具，也是建立控制系统的重要工具。没有标准准就建立标准，没有制约就设检查的环节，没有责任就要搞奖罚。我们在每个做过管理变革的企业，都根据管理必须三要素的原则，推出了“流程控制卡”的管理工具，既简便又实用。它将任何一个管理动作都分解成“如何做”、“谁检查”、“担何责”三个方面，并且写在一张小卡上，作业的员工和检查的员工都有这种子选手小卡片，每个人都按这个小卡片上的写法去做，起到了很好的控制效果。【客户订单处理】流程控制卡（一）项目失控点失控后果描述

29、控制点设计精要1客户订单交期回复失控未确认客户订单资料是否准确、清晰、完整，不了解工作厂的实际产能，就回复客户的订单交期，实际是欺骗客户，最终形成恶果。标准：1 建立物料清单，并根据客户类型及要求建立客户档案：2 建立各车间及工序的产能标准，明确订单处理周期；3 建立客户订单评审机制。制约：1 接到订单后业务员根据物料清单和订单处理周期，初审订单资料的准确性与订单交期的可行性，销售部经理根据客户档案复审客户订单后，转交PMC部组织评审；2 剥夺业务员直接回复客户交期的权力，规定由PMC部组织评审后回复客户交期；3 将“客户订单交期回复”列入稽核中心销售部稽核清单，每周抽查稽核。责任：1 订单未

30、经评审回复客户交期或喜洋洋将客户订单交销售部经理审核时，处罚责任业务员30元/天；2 PMC部未根据订单要求组织相关部门进行评审时，处罚PMC部经理20元/次；3 稽核中心对评审结果进行稽核，评审结果未达成，处罚责任人20元/次；4 一述责任造成直接经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【客户订单处理】流程控制卡（二）项目失控点失控后果描述控制点设计精要1客户订单确认失控未经客户回传确认，造成客户订单变更随意，从而导致订单变更所造成的损失责任无法追究。标准：1 规定所有的客户订单，客户必须签字回传；2 建立客户确认回传记录表，要求时间精确到分钟。制约：1 业务员跟踪客户签字回传，销售部经理监督；2

31、 PMC部检查移交的客户订单是否有客户签字确认。责任：1 业务员未按规定要求签字回传确认客户订单，处罚责任业务员20元/次；2 PMC部检查发现客户订单未经客户签字确认，处罚责任业务员20元/次；3 上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理【客户订单处理】流程控制卡（三）项目失控点失控后果描述控制点设计精要3业务直接指挥生产、采购，导致生产失控销售部直接指挥生产、采购，各业务员出于自身利益考虑，互不协调，导致多头指挥生产、采购，造成工作效率低下。标准：1 建立PMC部统一指挥生=、采购的机制；2 规定销售部将评审后的客户订单统一移交PMC部后，由PMC部制定生产通知单下发相关部门；3 规定

32、销售部只对接PMC部，不得直接指挥生产、采购等部门。制约：1 赋予PMC部生产指挥权、物料采购决策权；2 PMC部监督销售部业务员是否直接安排生产；3 将“生产统筹”列入稽核中心销售部稽核清单及PMC部稽核清单，每周抽查稽核。责任：1 销售部直接指挥生产、采购时，处罚责任业务员50元/次。2 如造成经济损失，按照赔偿管理制度进行赔偿。【客户订单处理】流程控制卡（四）项目失控点失控后果描述控制点设计精要4客户订单变更失控客户随意变更订单，造成采购错误和生产错误，从而导致生产车间返工、报废率上长升最终成本上长升，利润下降。标准：1 规定订单变更时，业务员必须开出订单变更通知单，交销售部经理审核后转

33、PMC部；2 建立客户合作协议，规定变更程序及变更责任划分、承担的比例。制约：1 PMC部审核订单变通知单的变更内容；2 财务部统计生产、采购因订单造成的损失。责任：1客户订单变更时，处罚责任业务员20元/单；2上述责任造成经济损失时，按时赔偿管理制度处理。【生产计划作业】流程控制卡（一）项目失控点失控后果描述控制点设计精要1客户交期回复失控未确认客户订单资料是否准确、清晰、完整，不了解工厂的实际产能，就回复客户订单交期，实际是欺骗客户，最终形成恶果。标准：1 建立物料清单，并根据客户类型及要求建立客户档案；2 建立各车间及工序的产能标准；3 建立客户订单评审机制。1 接到订单后业务员根据物料

34、清单先初审订单资料的准确性，销售部经理根据客户档案复审客户订单后转交PMC部组织评审；2 剥夺业务员直接回复客户交期的权力，规定由PMC部组织评审后回复客户交期；3 将“客户回复交期回复”列入稽核中心销售部稽核清单及PMC部稽核清单，每周抽查稽核。责任：1 未经评审回复客户交期时，处罚责任业务员30元/次；2 PMC部未根据订单要求组织相关部门进行评审时，处罚PMC部经理20元/次；3 稽核中心对评审结果进行稽核，评审结果未达成时，处罚责任人20元/次；4 上述责任造成经济损失时，按时赔偿管理制度处理。【生产计划作业】流程控制卡（二）项目失控点失控后果描述控制点设计精要2生产计划统筹失控未制订

35、生产计划，厂长根据客户订单直接安排生产，导致产能利用率低，从而造成产能浪费严重。标准：1 规定PMC部根据评审后的客户订单更新生产主计划；2 计划员根据生产计划制订生产周计划；3 计划员根据物料到位情况及生产周计划制订滚动、冷若冰霜冻计划。制约：1 业务员检查PMC部是束按时评审及回复客户订单交期；2 销售部检查PMC部是否按时将客户订单登录生产主计划，并制订生产周计划3 生产车间检查滚动、冷冻生产计划的准确性；4 将“生产计划统筹”列入稽核中心PMC部稽核清单，每周抽查稽核。责任：1 PMC部未按规定要求将客户订单登录生产主计划，并制定生产周计划事，处罚责任计划员20元/次；2 滚动、冷冻生

36、产计划未经生产、仓库确认时，处罚责任计划员20元/次；3 上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【生产计划作业】流程控制卡（三）项目失控点失控后果描述控制点设计精要3五金车间生产按排失控五金车间根据客户订单安排各工序生产，没有整合订单，并将通用五金件统一生产，导致换模、调模时间长，产能浪费严重。标准：1 测量五金车间各工序实际产能及标准工时；2 规定五金车间必须按照生产周计划结合五金车间班组任务单进行生产；3 规定五金车间工序之间交接程序。制约：1 PMC部计划员每2小时到五金车间检查生产进度；2 PMC部计划员根据五金车间生产日报表统计五金车间生产工艺任务达成状况并公布；3 将“车间

37、生产安排”列入稽核中心PMC部稽核清单，每周抽查稽核。责任：1 计划员未按时到五金车间跟进生产工艺进度，处罚责任计划员5元/次；2 五金车间未按生产周计划及五金车间班组任务单安排生产，处罚五金车间主管30元/次；3 上述责任造成经济损失，按照赔偿管理制度处理。【生产计划作业】流程控制卡（四）项目失控点失控后果描述控制点设计精要4生产进度跟进失控没有生产进度信息，不能及时掌握最新进度信息，无法回复业务员准确的订单完成时间，客户报怨很大。标准：1 规定车间主管必须在次日09：00前提交上日生产日报表给计划员，计划员于接到生产日报表的2小时内，依生产日报表登录生产进度控制表；2 生产出现异常，导致计划延误时，车间主客必须在异常发生15分钟内填写生产异常联络单至PMC部或品管部，计划员视情况决定是否调整计划；3 生产组长须每2个工作小时将最新生产进度信息填写在生产看板上；4 计划员每天四次巡查现场生产进度，并填写在生产巡查记录上。制约：1 计划员监督车间主管是否及时提交生产日报表，并检查生产日报表，内容是否正确；2 计划员检查车间主管是否在计划延误时填写生产异常联络单；3 计划员是否监督生产组长是否及时更新生产看板；4 稽核中心检查PMC部的生产巡查记录，查看记