总经理助理应聘报告.doc

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1、总经理助理应聘报告 非常感谢公司领导能给我此次面试的机会，总经理助理起着承上启下、既是“参谋”又是“主管”双重职务，是总经办运转中枢“首脑”。通过本人多年的工作经验表明：要做一名合格的总经理助理，首先要清楚认识到自己所处的地位和所应发挥的重要作用，树立爱岗敬业、尽职尽责地履行自己的职责，用自已丰富的管理经验与结合企业实际情况，提出行之有效的管理改革措施，认真落实与执行公司各阶段管理目标，真正成为总经理的左膀右臂。下面从四个方面简述我的工作开展思路与工作措施。一 总经理助理工作职责要求 要做好总经理助理，首先必须明确其工作职责，我个人认为第一要全面掌握公司的运营状况，起到承上启下及协调沟通的作用

2、，为总经理的经营决策提供准确信息与决策建议；第二要能制定与完善公司各项规章制度，实施与推行行之有效的管理方法与工作流程，监查各部门人员履行工作职责与各项工作的有序进行；第三要根据公司管理目标规划长、短经营工作计划，并制定详细的落实措施监督各部门的有效完成，保证企业的可持续性发展。认识清楚工作职责之后，在实际工作中要时刻把握以下总经理助理的工作原则：1. 要端正态度、做好廉洁工作 2.要事事精通、做好参谋工作3. 要精于谋划、做好统筹工作 4.要善于沟通、做好桥梁工作5. 要办事果断、做好领导工作 6.要事无巨细、做好管家工作7. 要敢为人先、做好榜样工作 8.要充满魅力、做好学习工作9.要严以

3、律已、做好表率工作 10.要活泼灵活、做好团队工作。 本人通过多年工作锻炼，精通企业各模块具体实操运作，对企业出现的各种问题能及时找到有效的解决办法处理，精通各类管理工具：目标管理与绩效考核实施、日式精益生产管理模式、ERP系统实施、有效营销团队实战管理、ISO9000、TS16949、3C认证工作等各类体系工作、及各项管理培训指导工作。 二.如何做一名合格的总经理助理 要成为一名合格的总经理助理在具体工作中要知道哪些是不应该做的、哪些工作是应该做的，只有这样才会有的放矢、不会产生工作失误。总经理助理工作中不应该做的事项有：1、 总经理助理是总经理的助手，我的工作不是提出问题，而是为总经理解决

4、问题或者提出解决问题的方法与人；-不是只提问题2、 在总经理做决策的时候，我一般不要提出自己的见解和看法，因为没有一项决定是完美的，总经理的考量和我的考量角度和方向是不一样的，所以不要轻易干扰总经理的思路；-不要发表缪论3.作为总经理的助手，我永远记住：要学会沉默和慎言。 -不要多言。 总经理助理工作中应该做的事项有：4.随时掌握公司运营状况并定期汇报：按总经理上班规律，每周定期汇报公司各类问题，归纳：已经解决的、没有解决；最重要的、一般重要的；生产的、品质的、技术的、物控方面的等。5.对没有解决的问题提交处理建议报告：每一个建议的理由与方法结果、所需的资源与完成时间。6.做总经理决议实施的真

5、实拥护者：工作中要坚定支持总经理的企业发展方针政策，并且坚定的维护和保证它的实施。对出现的异议能找出合理的理由进行解说。7.做好各部门之间的“润滑油”工作：对公司各个部门、各个事务的直接人员进行深入了解，做好人事关系处理工作。平时注意协调总经理与集团领导及公司下属经理层的沟通工作，总之，总经理助理就是整个公司的助理。 完成以上工作我认为只是做一名合格的总经理助理，但要成为真正卓越的总经理助理应该是为总经理排忧解难和有效处理公司的各项事务，当有些事的处理方法与总经理意见不统一时，我认为这样处理会更好些:a无论总经理什么的决定，首先毫不犹豫地维护总经理的权威去执行它，有疑问时可以提，但不能够影响总

6、经理对这项决定的完成；b、提问题要做到点到为止，因为总经理考虑问题也许更全面、方向更正确；c、在执行中不断提供有力的事实，证明总经理的决策并不断改进与完善. 多年的实践工作证明，人无完人，“老板讲的并一定正确”是有一定事实依据的。一个企业的发展不能因为老板或总经理的一句话否定相关工作的决定，只要我们抱着问题的正确处理观，实事求是、利用集体的智慧，没有问题是不能解决的。 做一名合格的总经理助理不但要有以上工作经验，还要有变革企业的勇气与具体的流程改进的工作方法，以下通过如何实施企业精细化管理，浅谈其主要工作流程，表达不妥之处敬请谅解！ 三.如何实施企业精细化管理 任何企业在工作中都会遇到各类问题

7、,有点问题出在管理决策层面、有点出在管理执行层面、有点出在员工落实层面，问题的解决一般都喜欢出现一个问题解决一个问题，结果造成“头痛医头、脚痛医脚”，事实上各种问题是有共性的，所以我们只有从系统上解决问题，才能让企业更加走向良性发展。炫能公司做好华帝股份下属企业，我认为更有责任与义务从源头打造一流的管理团队，在企业内部推行精细化管理系统，其工作实施要点有： 精细化管理实施的十个步骤：一）、诊断分析、二）、完善团队 、三）、激发潜力、四）、塑造愿景、五）、整合架构、六）、导入系统、七）、改善优化、八）、资源组合、九）、系统完善、十）、绩效管理，具体步骤流程如下：第一：诊断分析（分三个层次） 第一

8、层次是公司整体的诊断，包括调研企业所处生命周期具体阶段上有无财务上的迫切危机、市场方面是否面临激烈的竞争等必须立即解决的问题，要求界定清晰。第二次是针对部门的诊断，就是要对每一部门的内聚力、团队能力、领导的能力、协调运作的状态进行诊断。 第三个层次是对关键岗位或者是个人的诊断，主要了解员工对变革持何种态度，以及他们之所以赞同与反对的原因，进而了解大家的心理状态。第二：完善团队 企业变革的根本原因是因为内部存在的问题太多，如果突然采取大规模改变或者总是谈论遥远的未来，员工可能会对变革没有信心也没有兴趣。所以这个时候我们必须关注三方面的力量：4拥有的权力 4影响力 4奖惩能力 公司必须建立一个能够

9、快速决断、妥善处理问题的团队。第三：激发潜力 部门这时候如果不能整套地开始操作，可以先把部门中的管理项目、权限划分及工作标准先做好，让部门内的一些事情能够先行快速地运作起来。接下来就要解决一些紧急的问题，最后需要解决的才是现在的问题。现在的状况如果解决好了就可以避免未来可能发生的一些问题。 调动一切可能调动的积极因素，相信和依靠企业大多数员工，一切从企业实际出发，实事求是，有序地进行变革，员工的信心就开始提高，不仅能帮助解决问题，还能够防范问题发生。第四：塑造愿景 愿景的塑造不是由公司全体成员集体操作，而是由公司的高层配合着高层领导的第一层团队共同为公司变革的下一步确定一个准确的方向。要为企业

10、勾勒出一个未来三到五年的愿景，告诉每一个团队成员我们从哪来，到哪去，我们的企业要成为什么样子的企业 。核心价值观是什么 ！同时将其形成一个书面化的文件，特别是一年的目标任务落实到每一部门每一人、每一时间段。如果短期内没有办法绝对形成一致，可以先塑造一个过渡性的愿景。第五：整合架构 根据前面几个阶段的运作，大家基本上可以确定哪些人真正具有解决问题的能力，哪些才是改革的真正支持者、是改革中的实干家，在这个阶段就要把他们整合到企业核心的团队中或者安排在各部门重要的岗位上。特别要警惕那些为一已私利拉帮结派心胸狭窄的所谓实权人物，假意拥护变革的人。 第六：导入系统 也就是建立部门责任制度的阶段。 如果在

11、变革之初就做这项工作只会导致企业内部的混乱，因为那时候太多问题没有排除。但经过了前期的积累，现在企业已经积累了一定的信心，也解决了大部分问题，对部门而言已经更换到了一种新的状态。逐步导入责任链标准、制约、责任三大体系，垂直管理、横向控制、第三方监督落实 。建立全员计划控制、全员品质控制、全员成本控制、全员设备控制、全员环境控制、全员安全控制、全员数据控制、全员执行控制等八大控制机制 。因势利导地落实快速生产模式的订单评审、阶段滚动计划、周计划 、日计划 、备料制、生产协调会、品质例会、稽核、PK及三工序活动、日清周毕月结考核等十大动作。第七：改善优化 1、复制 将1-6阶段复制到下一个层级 这

12、一阶段就是把第一阶段到第六阶段的动作往组织的下一层推动。特别是基本组织建设、基础管理体系完善 、基层员工管理要落实到实处！班组建设发挥作用！现场管理上新台阶。效率 、品质、成本、设备、安全、环境、士气管理效果显著，企业利润上升，成本下降 。 原本公司推动的只是上层和第二层，现在要将第二层到第三层转起来，组织想要演练到自动化的程度需要一定的时间，必须循序渐进，操之过急只会导致一片混乱。 阶段时限表：1-6阶段 约六个月到一年 第7阶段 一年到二年 所以，在这个过程中，我们必须要积极而不着急，按部就班地进行，等到顺利运转到了下一层，企业就会释放出新的能量，就可以开始挑战真正的未来了。 2、创新 组

13、织的高层要利用下层在操作日常事务中积累的兴奋感为自己的企业找寻创新的机会，也就是新的赚钱点，然后再利用日常管理的PDCA循环力量让组织做到卓越。所以，在这一阶段我们要不断创新、落实，力争实现标准化，力求保证企业的每一个新的管理动作都能够有条不紊地运作，这样企业就不会陷入混乱。第八：资源组合 随着以上操作，企业接下来就变得复杂化，又会开始快速膨胀，从改造之后到现在整个企业都呈现出蒸蒸日上的态势，可是到了这个阶段就要开始审慎地重新分配。分配包括：预算、人力和整个组织对产业的倾向性。这种有效分配，可以保证组织内部的平衡，而且能够起到在战略上协同一致的作用。第九：系统完善 我们分配好了资源、提高了效率

14、之后，就要开始搭建整个企业的系统性管理平台。主要完成由上而下、由下至上、横向连接、部门和紧急处置这五大管理模块，其中由上而下、由下至上、横向连接这三个方向的搭建是重中之重，条件成熟就要整合供应链加财务系统，让企业物流、现金流、信息流、工作流四流合一。第十、绩效管理 最后一个阶段必须根据公司运作的体系设计出一套利润分享制度。经过前面十个步骤的改造之后，企业的组织结构已经变得非常清晰，此时应当使奖惩制度进一步分明。积极推行绩效管理三效（笑）模式，落实员工日清，部门职员周毕、中层以上人员月结考核！要确定最终的奖励对象、奖励制度等问题，总之，就是要去平衡大家的权利与义务。这样企业最终就可以让组织彻底地

15、实现升级。 总之，我们只有了解了以上变革的原理，才能够顺利地掌控以上十个步骤，让企业成功推行精细化管理系统 ，让企业能够永远领跑同行业的境界 ！企业不进则退，没有永远的成功企业、也没有永远的失败企业，关键在于高层管理是否关注企业永续的动力变革！企业的管理永远离不开人、财、物、产、供、销的六大系统管理话题，如果我能就职炫能总经理助理一职，我会根据公司实际情况，根据企业各模块实际运作情况，适时制定或推行精细化管理工作，使公司的管理更上一层台阶。对于几大模块的具体实操我想可以在复试时进行深入的探论，毕竟本人有多年副总以上工作经验，最后我们不得不分享一个永恒的话题。四 核心技术引领企业持续发展随着国家

16、对新能源产业的不断投入，石油、天燃气等能源不断减少，对节能设备的改进、新材料的替代等技术的改进，三十年前依靠资源求发展的运作模式不复存在。“习李模式”越来越注重企业自由、公平、民主发展，在未来的三十年里，企业缺的不是资金、不是市场、企业缺的是谁拥有行业顶尖核心技术，所以核心技术是引导企业持续发展的生命原动力！公司一直致力于*节能技术改进，并且一直取得领先的技术水平，这是我们集团公司产品为何一直能在行业领先的核心原因。我记得在*厂工作时，当时我们的产品质量与销量也是全国第一，年销量达到20亿，这些成绩与我当时做副总时不停进驻车间，与技术部不断进行设备改进、工艺完善等工作密不可分。我做为一名理工科

17、毕业学者，对企业技术的改进决定企业生存之道路，有着很深的体会与理解。据本人了解目前行业里出现了最新的光子能量产品，它依靠微量元素原子物量凝变、光子能量共振原理，产生光子纳米团促进油气分子的雾化，达到提高燃烧值来降低能耗与成本，该原理已经应用于燃气炉（燃值达到190%）、汽车、轮船、火车等产品上，这一技术的广泛应用将引发节能减排技术的巨变，试想想中国目前汽车的个人拥有量二亿台，将会产生多少能源价值，这无异于袁隆平院士的杂交水稻技术所产生的人类价值贡献。 一个创新的产品开发、一个全面市场的运作、一个优秀企业的成长，这些都离不开优秀的一流人才。是人类创造了历史、也是人类改变了世界。没有牛根生就没有蒙牛企业、没有马云就没有今天的阿里巴巴、这一切都验证了人才决定企业！ 本人为人诚恳、年富力强、做事雷厉风行，我相信凭借我多年的管理实战经验，在公司领导的大力支持与全体员工的努力下，我将不辱使命有计划、分阶段地完成好公司交给我的各项工作任务！ 最后祝公司生意兴隆、万事如意！