解密大润发经营之道.doc

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1、解密大润发经营之道解密大润发经营之道概况篇2解密大润发经营之道采购篇4第一章采购架构之道4第二章供应链管理之道5第三章商品管理之道9解密大润发经营之道营运篇14第一章营运架构之道14第二章卖场布局之道16第三章商品陈列之道19第四章价格管理之道24第五章精细管理之道25解密大润发经营之道会员篇31第一章会员管理之道31第二章会员权益之道40附 件45解密大润发经营之道概况篇一、 大润发背景润泰集团是台湾前十大企业，旗下有七大产业，37家公司，业态涉及纺织服饰业、建设营建业、金融业、医疗与养老事业、流通事业、环保事业、国际贸易。目前在大陆13个省（2个直辖市）60个城市开设了102家大型超市，2

2、008年营业额达335.6亿元人民币，上缴税收10.1亿元，在中国零售企业中排名第七，在中国境内的外资零售业中排名第二，外资平均单店营业额全国第一。据统计，自1992年以来，润泰集团累计在大陆投资近100亿元人民币，预计2009年营业额将超过400亿元。二、 大润发发展历程呈稳步快速发展趋势l 2009年仍在高速发展拟开126家门店l 2008年大陆实现销售335.67亿，接近家乐福l 2006年内地所有门店统一更名为“大润发”l 2005年内地采取独资经营l 2003年大陆门店扩至40家，并拟每年20家速度发展l 2001年与欧尚合资，引进国际化的运营管理模式 （接轨国际新台阶）l 1999

3、年以240亿的销售挤下万客隆，次年发展门店15家，会员150万l 1998年上海闸北店开业l 1997年正式登陆大陆市场成立上海大润发有限公司，同年12月与中阳集团合作成立共同发展联盟扩张势头明显，尤其大力发展浙江、广东等沿海经济性区域。其网点布局多以二、三线城市为主，其未来潜在的发展前景是大润发所看好的。目前开店数已达124家三、 大润发经营现状开店同比销售同比2008年销售335.67亿，实现净税利润10.5亿，09年一季度实现销售115.6亿赶超家乐福，半年销售同比增长20%左右（保守估计200亿）。从08年的发展情况看，大润发的步伐已经逐步跟上其他外资超市，尤其在09上半年其销售已赶超

4、家乐福，成为国内唯一一家能与欧美超市抗衡的零售企业。08年年销售增幅大润发已赶超华润及家乐福，而大润发开店增速与家乐福相差无几，其整体发展趋势已全面赶超家乐福。大润发能够超越家乐福有其自身的优势。大润发作为台资企业，既渗透了西方国家的严谨、科学的管理，同时又具有比家乐福、沃尔玛等外资超市更强的本土气息，能够灵活、变通的应对实际情况的变化。 早在06年大润发已挤身前十，近两年更是快速发展，大有赶超国内零售巨头的态势。四、 大润发发展战略大润发登陆内地以来以稳健型的合作投资方式打下基础，站住脚跟。再配以灵活的经营策略及严谨的管理模式，一方面对竞争对手进行深入分析，一方面从自身找原因，不断提升并加强

5、团队核心竞争力。在销售方面更是契合各地消费群体需求，抓住顾客心理，为顾客提供最优质的服务的同时，从自身成本控制做起为顾客提供高性价比商品。最新的一期网上调查显示大润发之所以发展如此成功主要得益于其公司的管理。后期大润发新店布局仍以二、三线城市为主，实行“农村包围城市”战略，成本控制方面从运输（大力建设物流中心）、商品（整合供应链）入手，不仅提高了效率，商品性价比也大大提升。五、 大润发的总体组织架构区域划分一向是大润发的惯用手法，无论是台湾还是大陆，都被划分为5个区域。大润发在上海设有全国采购中心，负责与销售产品覆盖全国且有较大知名度的供应商进行业务联系；同时，大润发在各区域也设有区域采购，负

6、责与销售产品覆盖区域范围的供应商进行业务联系。因此大润发实行总部采购与区域采购同时参与的模式，故被定义为双重管理型超市。大润发的业务组织架构主要分为采购、营运和门店，其中营运一般不与供应商进行接触。从架构来看，各部门之间相互协助，职权明确。解密大润发经营之道采购篇第一章 采购架构之道大润发的采购工作主要以区域和商品类别进行划分，以层级制进行管理，具体职务主要包含采购总监、采购经理、采购员和采购助理。根据分工不同，他们的管理内容也随之不同，采购总监和分管经理主要负责年度合同的谈判，而采购员和助理则更注重具体事物的落实：l 采购总监：在年度合约及影响未来业务发展的事务时可进行沟通的对象 l 采购经

7、理：进行年度合约谈判的主要对象，并负责协调公司与大润发各区域间的业务发展。 l 采购员：主要负责本区域本部门的商品业绩（销量，利润），可与其沟通新品，促销，陈列，价格等业务问题。 l 采购助理：促销的跟进，订单的落实，对帐等。第二章 供应链管理之道一、 大润发供应链管理战略企业供应链管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商到顾客的每一个环节，不合理的企业供应链可以耗费企业高达25%的运营成本。因此我们对大润发的供应链管理进行了解析。1.大润发以销售增长为保障由于大润发现阶段主要以抢占市场份额为导向，因此其选择了以销售增长为保障。在

8、实际操作中，我们不难发现大润发“重销售而轻毛利”，以低价姿态维护顾客满意度，以客流的增加来保证销售额的增长，最终实现门店综合实力的增强和网点的不断增多。2.大润发以成本控制为基础随着大润发网点的不断增强和增多，大润发的商品需求量也将不断上升，这使得大润发“以量制价、消除中间剥削和大物流概念”的实施成为可能。 以量制价，大润发一方面以抢占市场份额为导向，在实际运营中“重销售而轻毛利”；另一方面随着网点的增多和加强，使大批量采购成为可能，使采购能够向供应商进行压价。消除中间剥削，“低价”是大卖场的核心价值，为了让东西“便宜，便宜，再便宜”，大润发独创了一套“KISS”战略，即“Keep it si

9、mple and stupid”。为供应庞大的日常生活用品和食物，大润发大胆采取“包养”政策，大米、猪肉、水果等，能包的尽量从供应端厂商包下来。商品名称“保养”政策产地水蜜桃包山江苏无锡苹果包山山东烟台砀山梨包山安徽猪肉买厂江苏扬州这种源头采购策略，最大目的的缩短供货商到消费者之间的价差，最大限度的降低了采购成本，是大润发以低价姿态抢占市场份额的坚实后盾。大物流概念，在继2005年苏州物流中心完成后，大润发又启动了华北物流中心、华南物流中心和东北物流中心。据测算，大卖场的净利润约在3%左右，而通过设立物流中心，净利润就能相差0.5%至1%。而这又成为大润发比拼竞争力时的关键点。综上所述，大润发

10、在商品成本控制方面是相对成熟而大胆的，同时也是非常成功的；那么擅长管理的大润发在营运方面又是如何控制成本的呢？后台IT建设，大润发对后台IT进行有效的支持策略，使系统设计相对严谨而实用，它不仅能有效的对数据进行实时跟踪，也能与工作人员进行有效协作；它不仅能提升员工的工作效率，也能降低大润发的人力成本。连坐制度的推行，大润发注重对损耗率的控制，对于员工“偷吃食物或偷喝饮料”等行为都有严厉的连坐惩罚，这使大润发损耗率控制在2-3，远低于同业的10水平，每年仅这一项即可节省上亿元。3.大润发以低进低出为手段大润发成功的成本控制，使得商品在销售过程中能够获得相对于竞争对手更多的利润空间。为了抢占市场份

11、额，大润发在各个门店建立市场调研小组，每个星期对竞争对手进行查价，以保证价格具有竞争力。为了建立自己的低价形象，大润发对个别民生性商品如纸制品、米和常温奶实行天天低价，鸡蛋以市场最低价的模式吸引顾客眼球，这些举动无疑会提升大润发的客流，最终实现高销售。销售的增长，除了可以为大润发提供充足的财力进行新网点的开发，还可以促进现有网点综合收益的提升。由于卖场客流的增长，使门店合理提高商铺租金成为可能，最终实现综合收益的提升。大润发一向注重利润的平衡，虽然通过有效的成本控制和供应链整合，其商品本身已具有一定的价格优势，但在实际操作中依然无法避免个别商品的毛利损失，而综合收益提升正好进行了有效的弥补。之

12、后，再配合以商品低进低出策略，使大润发在树立价格形象和利润获取时，依然游刃而有余。二、 大润发供应链管理循环图通过对大润发供应链的研究，我们试着对其供应链管理进行流程勾画如下，由图我们可以发现，大润发的供应链管理近似科学，不仅能够有效的支撑其对“新鲜、便宜、舒适、便利”的承诺，也能很好的帮助大润发抢占市场份额，最重要的是该流程是一个良性循环。三、 大润发日常供应链管理1. 新增或更换供应商大润发新店开业（如果是区域内首家门店）需要填写大润发总部提供的申请表并在其区域总部完成系统之内的更新（基本资料如下）：l 新分销商的营业执照、税务登记证、卫生许可证复印件。l 新增分销商申请表。l 新增分销商

13、财务信息：公司名称、开户银行、银行帐号、税号。l 新增分销商其他信息：公司地址、法人姓名、财务联系人姓名、用于发送信息的Email邮箱。 l 双方的债权债务转让确认。 2. 订货管理l 大润发的订单一般分为三种：正常订单、促销订单及紧急订单。 正常订单：按照与供应商约定的固定下单日期正常下订单。在下单日的晚上12：00由门店电脑系统自动传真至供应商处，故收到订单的日期是正常订单日的次日。 促销订单：促销商品进入档期后（一般是前七后八，某些门店可能提前2周下促销订单），只能通过促销订单来订货。促销订单没有固定的下单日，可与门店协商尽量安排与正常订单同一天下单，以便安排发货。紧急订单：由于特殊原因

14、造成门店需要紧急补货的情况时，门店可下紧急订单。紧急订单没有固定的下单日。l 大润发的正常订单由系统自动补单，门店课长审核后出单。促销订单及紧急订单可由门店课长手工下单。l 除门店订单外，大润发各区域总部亦可以下订单。总部订单主要是：新店的首张订单、新品的首张订单、特定促销活动等。l 供应商不得随意删减品项、数量及取消订单，否则会造成订单部分或全部拒收现象，造成退票及超期货款。l 大润发华东区各门店目前由其苏州总仓配送。供应商直接送货至大润发苏州总仓，大润发各门店向总仓下单要货。总仓会根据门店的安全库存及每日均销量等因素来进行配送。在进行促销前，门店需要及时提交更改的安全库存（增加了特殊陈列，

15、如堆头等），以免总仓配货时货物短缺。门店设有7天的安全库存，苏州大仓设有3天的安全库存。安全库存设定的基数（AMS)=前一天的销量自产品进场销售以来的销量/销售天数（此部分按照补贴的时间设定不同的权重，距离目前时间越近，权重越大）。l 如果门店有大宗订单可以采用的方法是门店通过电话通知其苏州大仓，苏州大仓电话与供应商确认货源，如有则下订单。3. 送货、收货注意事项 l 大润发收货时对产品的新鲜度要求为至少剩下保鲜期的2/3。（例如：贝洁瓶装产品的保质期为24个月，其到货时的货龄必须小于8个月） l 每次促销接近尾声时，大润发可能会抓紧最后享受促销供货价的机会压一批货。l 大润发的退货单一旦开出

16、，不论退货是否被供应商收回，在15天之后将自动转为帐扣，退货金额将在下一次支付货款中扣除。对于及时发现的门店无理退货，在未转为帐扣之前可要求门店取消退单。第三章 商品管理之道一、 大润发商品管理概况通过对大润发的研究，我们对大润发的商品操作流程进行了简单构图如下，并根据商品流程的先后顺序，对新品引进、商品促销和商品淘汰进行具体介绍：锁 码终 止新品引进新品评估大润发商品操作流程图二、 新品引进大润发新品引进流程图供应商全国采购区域采购采购总监营运总监所属门店华东物流大润发的新品引进流程：供应商根据新品需要进场的门店范围（如果是全国进场，则由公司总部KA负责与大润发全国采购商谈，如果是部分城市进

17、场，则根据门店所在区域与大润发相关的区域采购商谈，一般情况下，大润发不接受在区域内选择门店进行新品进场）。商谈进场时需提供相应的资料（价格，产品的外箱尺寸等）给到大润发的采购人员，然后他们会将信息传送到全国杂货采购总监审批，如果通过审批，信息将传递到营运总监进行登记生成大润发的内部产品编码，最终由门店发出新品订单（华东由大润发华东物流部门发出订单并负责配送到所属门店）到实际新品上架销售，大致需要时间在23周时间。 大润发采购在获得新品信息后可能会了解下列信息： 1. 该产品上市销售的原因和目的？ 2. 该产品的目标客户是哪些？ 3. 如何吸引目标客户？ 4. 该产品在大润发上市后供应商会单独给

18、大润发提供哪些吸引消费者或者增加消费者每次购买量的行动？ 5. 是否有媒体支持？大润发根据新品信息进行登记，生成商品基本资料：所有新品的基本资料经过采购部汇总，由营运部进行建档，其中包含静态资料和动态属性。1. 商品静态资料：与所有零售业相似，大润发的所有商品也会登入基本属性，如品名、规格、条码、厂商代码、厂商名称和代码等，并根据上特点建立内部码和归类。2. 商品动态属性：商品动态属性是通过专人维护和系统监督，实时反应商品状态的标记。这样不仅可以方便业务操作，也可以提升工作效率。相对于商品静态资料，大润发的商品动态属性则凸显了大润发的科学管理。如下图，大润发的商品基本资料中除了包含商品静态资料

19、外，还包含了类别、状态、级别、价格、总公司定价、卖场变价、暂停销售、标签和磅秤机资料等商品动态属性。类别，商品价格属性的体现，具体内容罗列如下：0标准商品、1秤重商品、2价格商品、3押箱退瓶商品、4专柜价格商品和5专柜标准商品(其中2、3、5现在没有使用)。“价格商品”是体现价格优势的商品，该类别的变价体系可能与标准商品有所差别。状态，商品所处业务状态的体现，其中包括：1正常商品、2新商品试销、3新商品评估、4大宗商品、5暂时禁下单、6季节性商品、7一次性商品、8清仓商品和9删除。从状态栏中，我们可以初步解读大润发在维护商品结构中的各个流程，例如新品“先进后评”和商品“滞销暂禁”等原则。级别,

20、商品所处营销状态的体现，其中包含：1印花、2快报、3厂商、4特卖、5新品、6礼盒、7采购和8店促。由“级别”而望文生义，大润发的工作人员很可能根据商品的级别，安排各类工作的先后次序。价别,是商品所处价格形式的体现，由1印花价和2促销价组成。相对于我们公司人为判断商品是否促销，则相对科学。总公司定价，0不可或1可。大润发销售的产品的基本价格设定是在新品进场的时候，由总部采购根据产品的进货价格，市场上同类商店的零售价格，大润发的毛利要求以及供应商提供的建议零售价格确定的。一般在新品上市的时间内（3个月内），价格会在最初的设定点上维持，不会轻易有变化。卖场定价，0不可或1可。在产品过了新品期以后，产

21、品价格就不再受总部控制，大润发门店有很大的自主权利，他们会根据门店周边的竞争对手的情况或者门店自身的需要确定产品的零售价格。在正常情况下，一般产品的零售价格不会出现极端的低价。研究门店的具体操作，我们发现该工作由市调部具体负责：每周一次对竞争商店进行零售调查，如发现其他商店的零售价格低于大润发将立即跟进。如在第二次调查中发现其他商店零售价格回复，则随之恢复。市调具体操作如下：暂停销售，可选项为：0不控管、1暂停销售或2印花管控(次数及限购量)。其中“印花管控”是会员印花商品具体操作的系统体现，它是由总部根据当期的邮报印花商品进行设置，并可以由门店根据实际销售情况，进行修改的选项，它的修改直接影

22、响收银台的具体操作。标签，其中包含：0厂商贴标、1不带价格标、2带价格标、3磅秤标签和4生鲜秘笈标签。磅秤机资料，可以填写商品名称和有效天数。当类别为1，且标签类型为3或4时，磅秤机资料才可以使用，具体表现为：生鲜标价签1生鲜标价签2这里有必要对大润发生鲜标价签进行解析，以上图生鲜标价签1为例： 未知货号售价重量效验码条码组成243325700061006388具体表现-0.61元638克-三、 商品促销大润发每年会有30档左右的海报促销，时间一般以两周为标准，每档海报的开始时间大多为周三，而结束时间为2周后的周二（会有全年的排片表）以各区域单独进行海报促销为主。供应商如需参加海报活动，可以通

23、过书面协议进行申请，并由相应区域的采购进行确定。促销计划需至少提前4周书面提交采购。随后区域采购将与各门店营运进行联席会议，再次确认促销产品的品种，价格，促销形式等细节：在促销价格方面：门店营运将会查询该产品的零售价格历史，如果发现有差异将会取最低价。 在促销进货方面：工作人员可以查看商品资本资料中的平均销售量进行参考，以争取促销商品的销售机会最大化和库存成本之间的平衡。以白象5号碱性电池为例，具体表现如下表：商品码商品名称均销量促销均销量100012白象5号碱性电池6.0813.98由于供应商的海报促销费用已经包含在全年合同之内（每年春节期间的特殊陈列不包含在此之内，如需进行陈列需另外商议费

24、用），供应商可以根据大润发的海报促销要求特殊陈列（堆头或端架）。大润发各区域营运会在促销活动前将需要进行堆头或其他特殊陈列的商品发文至各门店，要求门店执行。促销活动注意事项： 1. 供应商在促销活动时需要有书面确认。必须包含正常供应价格，促销期供应价格，促销期最低零售价格，供应商的费用及费用的支付方式。2. 供应商在促销前需做好与门店的沟通，落实货源和陈列位置，价格等细节 。3. 在促销阶段如有门店未按照已确认的协议执行，供应商可与门店的课长或经理沟通，了解原因并在可以的范围内予以解决 。四、 商品淘汰 大润发的商品淘汰分为锁码和终止，其中终止是锁码的升级。原则上所有商品的淘汰都会经由这两个阶

25、段。1大润发的商品锁码工作由系统和人为协作负责，其中系统负责事务性工作，包括销售跟踪和缺货跟踪，而解码则由人为进行：锁码原因商品锁码解码方式销售原因连续2-3个月的销量排名在同类产品中处于后20%如果供应商希望开通，需要在申请的同时，与门店进行一些行之有效的促销活动，拉动该产品的销量。供货原因有3次以上订单没有到货如果供应商希望开通，需要区域采购进行沟通后被开通，但不可重复出现类似情况。综合原因不适合大润发的销售策略/不适合在该地区或该城市销售2.大润发的商品终止是锁码的升级，任何商品都不可以直接进行终止：1大润发对于3次没有供货的订单产品或平均销量极低的单品，将停止销售。同时这些产品将会退回

26、给相关的供货商。2同样，如果供应商因某些原因暂停部分产品的销售需提前3个月通知客户并处理门店的产品退货事宜。3产品连续销售不佳，供应商没有提供提升销量的促销计划和活动或者在促销后仍然不能提高该产品的销售，超过半年时间销量处于同类产品中后20%以内。解密大润发经营之道营运篇第一章 营运架构之道一、 大润发的营运架构大润发营运人员原则上不与供应商进行接触，主要负责商品陈列和营销的具体卖场实现，并对卖场进行考核，架构也相对简单。l 营运总监：对于提供与采购部商定而需要门店执行的事务（堆头，收银口，挂网）需要其确认，然后发文至门店要求执行。 l 营运专员：负责本区域门店按照总部要求执行各项促销及陈列等

27、。 二、 大润发的门店架构大润发的门店管理相对复杂，非业务板块主要由店总室进行管理，其中人资部、防损部和后勤部的权利较大；而业务板块则相对简单，百货课、生鲜部和杂货部直接对店总进行负责。特别要说明的是大润发极为重视客户管理，在架构中，客服部不受其它部门的牵制，直接向店总负责。针对大润发的门店业务部门，我们以杂货部为例，对他们的职责进行了研究：l 杂货经理：负责所属部门所有事项。可解决陈列，促销等问题，尤其在与课长沟通出现问题时。 l 杂货课长：主管本部门产品的业务（订货，销售，价格，库存，促销，陈列，业绩等），是门店业务的最重要环节。在实际工作中，可解决特殊陈列，零售价格调整，货架排面调整，促

28、销人员进场和执行总部签订的促销活动等实际业务。l 资深课员：负责货品上架，排面调整，订货等并可以向供应商提供产品的销售及库存数据。 l 普通课员：负责产品上架，打印价目表，促销牌等。 三、 大润发的后勤架构 门店的后勤部门，是大润发门店业务部门的核心，对市调部、财务部和仓管部进行直接管理。l 门店市调部：每周一次对竞争商店进行零售调查，如发现其他商店的零售价格低于大润发将立即跟进。如在第二次调查中发现其他商店零售价格回复，则随之恢复。 l 门店财务部：执行出纳事务。收取门店的费用并开出发票。但大润发总部规定门店未经许可不得收取任何供应商的费用。因此任何支付到门店的费用都有可能受到客户质疑从而造

29、成其他不利后果。 l 门店仓管部：收货并办理退换货事宜，办理陈列工具的进场和出场手续。 第二章 卖场布局之道近两年，大润发在浙江市场上迅速发展，占据的市场份额越来越大，且每家门店在当地市场都占有重要的地位成为我们不可忽视的竞争对手。为了巩固我司在浙江市场的份额，我们以桐庐大润发为例对其进行了深入的研究。桐庐大润发是目前桐庐市场规模最大、卖场功能最完善、顾客口碑最好的市场，开业两个月以来对我司桐庐市场的销售产生了极大的影响，销售出现大幅下滑。我们对大润发的经营进行了全方位的调研，本文主要针对其卖场布局特点进行分析，希望通过对其卖场结构的研究找到突破口，为我司门店后期的结构调整提供参考。起点终点

30、二楼 一楼 三楼食品招商一、 整体结构百货生鲜顾客动线在整体结构上大润发一楼为招商、二楼为招商、生鲜、食品、三楼为食品百货。顾客动线为三楼二楼一楼，而大润发在各楼层的类别设计上除一楼以外，二楼、三楼的类别没有清晰地划分，存在着不同比例的过渡类别，将顾客从一个类别牵引到另一个类别。顾客要看完一个类别的商品，整个动线必须贯穿三个楼层，而且每个楼层都只有一个入口和出口，限制了顾客的动线这样就延长了顾客在卖场中的逗留时间，增加了机会购买。二、 卖场动线大润发卖场中的顾客动线、销售人员动线比较清晰，顾客动线是门店为顾客提供的店内活动空间，它在设计顾客动线时除了考虑到顾客往返行走的通道外，还顾及顾客站立在

31、货架前挑选、购买商品时的必要空间，因此他的顾客动线较长也比较宽敞，但相对来说，卖场销售人员的动线比较短，对销售人员的动线要求比较严格，在各通道靠货架处都有明显的销售人员活动标志，销售人员只能在各自的责任区域内走动，这样的标志在明确责任区域，减少销售人员疲劳感的同时，保持了卖场通道的畅通。三、 卖场布局从大润发的卖场商品布局上看，各个不同区域的类别特点有其不同的特性，观察后发现，其商品的布局大致按照不同的磁石点进行分布，紧紧抓住各个磁石点的不同特性，结合类别角色进行相关陈列。零售学中卖场分为五大磁石点，其位置如下图所示。所谓磁石，是指卖场中最能吸引顾客注意力的地方，磁石点就是顾客的注意点，创造这

32、种吸引力是依靠商品的配置来完成的。卖场布局中磁石理论运用的意义是在麦场最能吸引顾客注意力的地方配置合适的商品以促进销售，并且这种配置能够引导顾客逛完整个卖场。达到增加顾客冲动性购买率比重的目的。第一磁石点，位于卖场主通道两侧，是顾客必经之地，也是商品销售最主要的地方。第二磁石点穿插在第一磁石点中间，一段一段地引导顾客向前走。第三磁石点指的是超市中央陈列货架两头的端架位置，端架是卖场中顾客接触频率最高的地方，尤其是是靠近入口处的端架。第四磁石点通常指的是卖场中副通道的两侧，是充实卖场中各个有效空间的摆设。第五磁石点是门店按照总部安排，根据各种节日组织大型展销、特卖活动的非固定卖场。四、 商品分布

33、结合桐庐大润发的卖场陈列布局我们可以发现，第一磁石点大润发一楼陈列蔬菜、水果、肉类、熟食和面包，二楼陈列休闲食品、饮料等消费者随时需要及经常购买的一些商品。第二磁石点大润发往往运用一些特殊装饰和陈列演绎，制造卖场的亮点，以最显眼的方式突出顾客一眼就能辨别出其与众不同的特点。观察第三磁石点的端架，我们可以发现大部分的会员印花价商品都陈列在这一位置，包括一些季节性商品如床上用品、会员印花价商品、学讯商品和利润相对较高的一些百货商品。其中会员印花价商品90%以上都陈列在这一区域。这类商品与其附近正常货架的商品相区别但又有所关联，其分布情况如下表所示：正常货架所属类别端架商品正常货架所属类别端架商品婴

34、儿洗化，儿童玩具超霸7号碱性电池厨房用品枫康小号无敌保鲜袋英特曼电工电源转换器蒋太太抽取式保鲜袋爱相随儿童色织阿罗裤生活谷耐冲鼓型盆强生婴儿香桃沐浴露海绵刷强生婴儿清凉沐浴露奶粉通道妙妙未添加蔗糖黑芝麻核桃糊强生婴儿清凉沐浴露华顶小毛尖茶叶卷筒纸固本肥皂香飘飘珍珠奶茶原味全无敌蚊香香飘飘珍珠奶茶绿茶味立白强效去渍皂四件套、男士内衣小绵羊绣花时尚春秋被第四磁石点的商品主要以常规类别商品为主，大润发为了使这些类别能引起顾客的注意，在这些表达上刻意地表达顾客的诉求：如在卷筒纸上放挂满了天天低价的醒目POP营造出一种购物氛围和低价形象。在地堆等第五磁石点上，大润发重点陈列了特价商品、季节性商品和档期邮

35、报主题商品。五、 招商特点大润发将近用了2/5的面积用来作为租金招商，覆盖整个一楼和二楼的三分之一面积且每个商铺面积相对其他卖场较大，百货商厦式的演绎比较到位，招商功能比较齐全，涵盖中餐、西餐、自行车、服装、箱包、美发、首饰、游乐于一体，对二、三线市场卖场的形象提升起到了较大的作用。招商区的合作模式是多样化的，租金和扣点没有绝对的好与坏，应针对不同卖场的实际情况而定，并且应根据门店的经营情况进行调整。但相对来说由租金转扣点比较容易，建议网点可先以租金的形式进行合作，激发商户的竞争能力，后期通过分析其经营能力决定是否调整合作模式。卖场是顾客购物超市产生销售的场所，不同的卖场布局给顾客心中产生的效

36、果不同，对商品销售的促进作用也是不同的。卖场布局是企业营采模式的终端体现，针对性的研究竞争点卖场布局，参考其商品陈列特点，将有助于我司销售的提升和结构的优化。第三章 商品陈列之道1. 商品正常陈列准则大润发的陈列主要是以易找、易看、易懂、易拿为目标，最终提升商品的服务水准，各门店的商品区块布局由总公司决定，各区块内商品由大中小分类从靠近主通道（或次主通道）的货架端向另一端进行陈列，靠墙货架沿动线方向依分类顺序陈列，各小分类的陈列依价格带由低至高进行陈列，其中也存在一些类别以其它顺序进行陈列，详细内容见表1。课长每周4次负责对商品陈列位置进行检查，排面商品陈列位置未经店总同意不得擅自调整。表1

37、特例部分商品类别的陈列顺序类别名称陈列标准1陈列标准2陈列标准3陈列标准4陈列标准5相框材质尺寸价格带玩具中类尺寸价格带拉杆箱尺寸价格带电子类商品小类品牌价格带传真机功能价格带电视机尺寸功能价格带微波炉功能功率价格带洗衣机功能价格带冰箱中类规格价格带男式盒装衬衫价格带颜色尺寸男女吊挂服饰颜色内衣中类品牌价格带床上用品功能尺寸价格带鞋中类功能材质价格带童鞋性别功能材质价格带乳品包装价格带白酒包装品牌价格带碳酸饮料包装小类价格带啤酒包装国家价格带茶饮料包装小类价格带水果汁包装小类价格带纯果汁包装小类价格带饼干小类品牌价格带蜜饯包装小类价格带速食面包装品牌食用方法价格带口味奶粉包装功能价格带食用油小

38、类品牌价格带茶叶品牌价格带保健食品小类品牌价格带卫生巾品牌功能价格带个人清洁用品小类品牌价格带洗衣粉小类包装品牌价格带颜色尿裤小类品牌尺寸价格带通过简单的描述性分析（如表2），我们可以发现特例商品的陈列顺序中，品牌、包装、功能和尺寸的影响度最大，可以看出大润发对这些因素比较注重。表2 特例商品的陈列顺序重要程度分解项目品牌包装功能尺寸材质颜色重要程度33.33%33.33%27.27%21.21%9.09%9.09%除了对一般商品有以上陈列顺序标准外，大润发特别对“惠”商品和“自有”商品的陈列顺序进行了规范，由于“惠”商品一般为小类最低价，所以必须陈列在靠近主通道的货架端，并放置醒目的POP标

39、识；而“自有”品牌的陈列则必须按价格带由低到高的顺序，紧靠于参照品牌的前面，陈列米数也要与参照品牌相同，并在排面上放置明显的文字说明和醒目的POP标识，其中参照品牌在每次“自有”商品推出时由总部制定并下发至各门店。2. 商品正常陈列面的管理大润发通过合理的标准和管理机制，尽可能的保证了大部分商品易找、易看、易懂和易拿，但是对于每个商品该放多少排面，大润发是否有所管控呢？大润发会给予所有在门店系统中存在条码的产品基本陈列面，以标价签进行表现。例如下图，标价签右上角标有(1:2:4)，则具体陈列为1层货架，2个排面，每个排面摆放4个商品，这样不仅减小了理货员的工作难度，也加强了总部对门店现场的管理

40、。标价签商品陈列那么总部又是如何规划商品陈列面的呢？我们对桐庐大润发食用油的的货架陈列进行了勾画，试着寻找大润发总部规划商品陈列面的因素。我们对桐庐大润发食用油的正常陈列排面和公司桐庐食用油交集商品的财务数据进行了对比，发现大润发的排面主要是由商品销售额决定的，并未发现商品毛利率与排面之间的内在联系。商品数(排面平均)商品数占比(销售top20)销售额占比毛利率1883.33%91.87%无规律3. 商品陈列方式及位置大润发的陈列形式以垂直陈列为主，这样的陈列方式不需要消费者走完多个货架才能看完想要的品牌，不仅显得商品丰富，还方便消费者选购；商品根据包装以上小下上大的形式进行陈列，在单品基本面

41、宽度不小于21厘米的基础上，尽量以 型进行陈列，其中70CM-140CM的黄金视线陈列区优先分配给高毛利、高日均销的商品。同一列的商品尽可能保持系列性，如同品牌或同规格等。由于市场同时具有竞争性和差异性，因此在实际操作中，大润发的门店也有权决定商品在该店货架中的具体陈列位置。通过对桐庐大润发食用油中，交集商品货架陈列位的研究，我们发现：大润发货架中黄金区域的交集商品价格皆低于竞争对手，而大部分价格高于竞争对手的交集商品都被摆放在货架角落。货架陈列位置黄金位角落平均价格指数97101因此，我们有理由相信，大润发在价格策略的应有上，能够根据竞争特点，将商品价格和正常陈列进行合理安排。由于大润发的整

42、体特点和桐庐大润发的新店现状，抢占市场份额是他们现在的基本策略之一，这样我们也很容易理解，为什么桐庐大润发将具有较强价格竞争力的商品，摆放在货架的黄金区域，以吸引顾客眼球；将价格竞争力较弱的商品安排在货架角落，以满足一部分品牌忠诚度较高、对价格不敏感的顾客需求。4. 收银台前小端架陈列管理大润发除了对一般货架的陈列有相应标准外，还特别对收银台前小端架的陈列进行了规范：（一）视各店收银台数量，可设置若干个小端架 ，每个端架陈列商品以不少于10个品项，不多于20个品项为原则。（二）小端架可分组重复陈列相同商品，一般以2个T型小端架为一组，共六个陈列面，两个正面、四个侧面，其中一个正面陈列百货商品，

43、其余陈列杂货商品, 依次轮回。（三）小端架上面一至三层采用吊挂、第一层使用带货架卡双挂钩，二、三层使用单挂钩，吊挂下方打四层板。吊挂与层板陈列均须遵循垂直陈列原则。小端架商品陈列由各店杂货部指定休闲食品课一名课级主管专职负责，每周对易损耗的商品进行一次盘点，每天对小端架的陈列量需求进行分析，保证小端架上的商品陈列饱满，值班经理每日需检查小端架的补货及陈列情况。除了陈列外，小端架商品的库存也有必须要包装定点、定量、专人进行操作，看来大润发对小端架非常重视。5. 商品特殊陈列及收费标准编号名称价格周期备注01地堆2000两 周 不同门店、不同季节的费用有所差异，原则上总部具有绝对控制权；但是部分离

44、总部比较远的门店或者总部控制力度不强的门店，具有一定的主动权，但是必须具有相关的书面协议。02围柱1000-2000半 年03端架1000-2000一个月04收银口不明一 年05挂钩150二个月06Side-kit500-800三个月07专柜2000两 周6. 商品陈列工具的管理大润发对陈列工具的控制不是很严格，可以允许供应商制作一些特殊形式的陈列工具，但是基本的要求是新颖，美观，方便安装，安全。海报张贴则需要门店同意，不能随意在门店张贴（申请难度较大）。第四章 价格管理之道大润发一直沿用按敏感、非敏感商品进行调价，由于竞争环境开始激烈，大润发开始采用优先和常规相结合的调价模式，不仅灵活简便，

45、在商品的选择范围上也更广更全面，凸显其激进的调价风格。市调门店后勤组各课审核门店店长总部采购采购总监商品调价1. 调价目录2. 建议价格3. 负毛利跟踪表审核优先调价模式驳回执行支持审核审核提交提交一、 优先调价模式所谓优先调价模式，即门店有权根据竞争对手的价格情况，在没有获得总部采购部门允许的情况下进行的先调价后审批的模式。为了更好的树立价格形象，为了更有力的保证价格竞争力，大润发对可比商品中的非破价商品进行了优先调价模式。大润发优先调价模式的必要条件：1. 调价目录必需为可比商品2. 由门店后勤组提供建议价格3. 由门店后勤组提供负毛利跟踪表4. 商品调价必须由门店店长审批决定5. 总部采购部门可向采购总监进行调价驳回申请，所有被驳回的调价商品原则上必须调回原价。二、 常规调价模式大润发的常规调