海澜之家经营模式分析.doc

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1、海澜之家经营模式分析20121、主营业务流程22、公司主要经营模式的特点3（1）公司在销售环节主要采取所有权与经营权分离的模式，与加盟商结合为利益共同体，实现公司低成本快速扩张3公司拥有门店的管理权，实际控制了销售渠道，有利于统一品牌形象3加盟商拥有加盟店的所有权，但不必参与加盟店具体经营，降低了加盟门槛，有利于公司门店快速扩张4门店商品的所有权和门店经营权属于公司，有利于公司灵活调配商品，促进商品销售4公司拥有门店的经营权，有利于门店管理制度的不断完善4公司的经营模式减少了销售环节和商品风险溢价，降低了商品零售价，有利于促进公司产品销售5（2）公司在采购环节主要采取零售导向的赊购、联合开发与

2、滞销商品退货相结合的模式，与供应商结合为利益共同体，充分利用了服装生产资源6零售导向的赊购模式减少了公司采购环节的资金占用，进一步促进了公司的低成本扩张6公司与供应商联合开发产品，有利于公司充分利用供应商的设计资源6公司与供应商签订附滞销商品可退货条款的采购合同，有利于充分利用公司的渠道资源7公司与供应商有机结合为利益共同体，各司其职、各获其利、共同发展73、内部职能分工74、公司主要经营模式的具体内容9（1）产品设计模式9（2）采购管理模式11供应商的甄选11采购合同的主要内容11公司采购模式分析13公司采购模式逐步完善的过程说明14（3）公司的销售管理模式14加盟店的管理模式15商场店的管

3、理21直营店的管理22滞销产品处理23（4）公司的物流仓储模式23公司对第三方物流的使用情况24公司对仓库的管理情况24（5）公司的营销推广模式25品牌定位25整合营销26（6）公司的信息管理模式27公司信息管理系统的功能介绍27公司信息系统建设目标28（7）公司的生产模式28（8）公司经营模式各环节具体控制过程29采购环节具体控制过程29销售环节具体控制过程311、主营业务流程公司所处行业为服装零售行业，公司基于对中国服装市场的理解和分析，专注于品牌管理、供应链管理和营销网络管理的核心竞争力打造，以共赢为核心理念整合服装产业链资源，创造了不同于一般服装企业和一般连锁企业的商业模式，将供应商、

4、加盟商和公司有机结合为利益共同体，在产业链各方均承担有限风险的条件下，实现了产业链各环节各司其职、各获其利、共同发展的良性循环，塑造了“海澜之家男人的衣柜”的鲜明品牌形象，获得了业绩的快速增长和消费者的认可。 2、公司主要经营模式的特点 （1）公司在销售环节主要采取所有权与经营权分离的模式，与加盟商结合为利益共同体，实现公司低成本快速扩张 公司的加盟店是加盟商自筹资金、以自身名义办理工商税务登记手续设立的，加盟商拥有加盟店的所有权；为保证公司全国特许经营体系统一的营运管理模式和品牌形象，所有门店的内部管理由公司全面负责；加盟商不必参与加盟店的具体经营，只负责支付相关费用；公司与加盟商之间的销售

5、结算采用委托代销模式，公司拥有商品的所有权，加盟商不承担存货滞销风险，商品实现最终销售后，加盟店与公司根据协议约定结算公司的营业收入。 公司拥有门店的管理权，实际控制了销售渠道，有利于统一品牌形象 加盟店管理人员和营业人员的招聘、培训、录用、解聘和管理，管理人员和销售人员的报酬标准，在协议期内的铺货、补货和应季换货等具体经营活动均由公司代加盟商具体管理，公司实际控制了销售渠道。 加盟店由公司统一形象策划（包括统一的商标、统一的店面厅房形象、统一的员工服饰、统一的广告宣传），统一供货，统一指导价格，统一业务模式，统一服务规范，有利于统一品牌形象。 加盟商拥有加盟店的所有权，但不必参与加盟店具体经

6、营，降低了加盟门槛，有利于公司门店快速扩张 在公司的加盟模式下，公司对加盟商没有服装行业从业经验的要求，加盟商实际上只需要承担加盟租金或折旧和相关费用，不必具体参与加盟店的管理，从而大幅降低了加盟门槛，可以最大程度的利用社会资金，加速公司的营销网络布局。由于公司门店扩张能力强，“海澜之家”的门店数量从2009 年初的655 家增长到2011 年末的1,919 家。 门店商品的所有权和门店经营权属于公司，有利于公司灵活调配商品，促进商品销售 公司可以根据各门店的销售情况灵活调配商品。通过强大的信息系统，公司及时掌握所有产品在全国各门店的销售情况，如果出现某些商品在某处滞销而在其他门店畅销的情形，

7、公司可以灵活将该等商品调配到畅销的门店，从而促进公司商品的销售，减少商品在门店的滞销情形，增加整个公司的销售规模。 公司拥有门店的经营权，有利于门店管理制度的不断完善 由于公司拥有门店的经营权，公司可以及时了解在个别门店经营过程中发生的特殊问题，组织人员尽快研究应对措施并完善相应门店管理制度，降低其他门店将来遇到类似问题时的处理成本。 公司的经营模式减少了销售环节和商品风险溢价，降低了商品零售价，有利于促进公司产品销售 公司没有设置各级代理，所有加盟商均直接与公司签订特许经营合同，而加盟店已经直接面向消费者，缩减销售环节可以减少销售环节的逐级加价；加盟店完全不承担存货滞销风险，在销售商品时，也

8、不必在商品价格上增加库存风险溢价。由于公司减少了销售环节和库存风险溢价，降低了商品零售价，而商品的高性价比又能够促进商品的销售。 公司与加盟商有机结合为利益共同体，各司其职、各获其利、共同发展 在公司销售模式下，加盟商提供门店资源并承担加盟店经营费用，公司负责品牌维护和加盟店具体管理，在所有权与经营权分离的经营模式下实现合作共赢：产品畅销则公司和加盟商均能获利，产品滞销则公司和加盟商均有损失，公司将自身的利益与加盟商的利益有机结合在一起，双方各司其职、各获其利、共同发展。 （2）公司在采购环节主要采取零售导向的赊购、联合开发与滞销商品退货相结合的模式，与供应商结合为利益共同体，充分利用了服装生

9、产资源 零售导向的赊购模式减少了公司采购环节的资金占用，进一步促进了公司的低成本扩张 公司主要采用零售导向的赊购模式，除在货物入库时先付小部分（一般不超过30%）的货款外，货款的支付以零售为导向，公司结合货物实际销售情况，逐月与供应商结算。由于公司掌握了优质的销售渠道资源，拥有良好的品牌形象，产品销售情况良好，供应商给予公司较好的信用支持。零售导向的赊购模式减少了公司采购环节的资金占用，进一步促进了公司的低成本扩张。 公司与供应商联合开发产品，有利于公司充分利用供应商的设计资源 公司设计中心坚持以“海澜之家男人的衣柜”理念为宗旨，以市场为导向，以国际、国内时尚潮流为参考的设计原则，围绕25-4

10、5 周岁中国男士消费者的衣着习惯和审美情趣，通过对第一手销售数据的分析和总结，进行产品规划和设计。设计中心完成产品开发提案之后，将提案与供应商的设计部门充分沟通，利用供应商的设计师进行打样，公司设计中心根据既定产品理念对供应商的样稿进行筛选和修改，并最终确定下一季的产品款式。 在联合开发模式下，公司既始终掌握产品设计的主导权，又充分发挥供应商的主观能动性，充分利用了供应商的设计资源。 公司与供应商签订附滞销商品可退货条款的采购合同，有利于充分利用公司的渠道资源 由于公司控制优质的销售渠道资源和品牌，在零售环节实现高性价比销售，公司产品销售情况良好，在两个适销季后仍滞销的商品数量较小。但为了更充

11、分的利用公司的渠道资源，在公司的门店摆放更多的适销品，减少滞销商品对渠道资源的占用，同时为了让供应商更负责任，更好保障产品品质，公司与供应商签订附滞销商品可退货条款的采购合同，除不合格品和质量有问题的商品可退货外，还约定了一定期限后（一般为两个适销季节）依然滞销的商品可以退货。 公司与供应商有机结合为利益共同体，各司其职、各获其利、共同发展 在公司采购模式下，供应商提供高品质产品，公司保障品牌美誉度并做好商品的供应链管理和销售管理，产品畅销则公司和供应商均能获利，产品滞销则公司和供应商均有损失，公司将自身的利益与供应商的利益有机结合在一起，双方各司其职、各获其利、共同发展。 3、内部职能分工

12、本公司为“海澜之家”品牌的运作，设立了供应链公司和浦东海澜两个全资子公司，母公司、供应链公司和浦东海澜的内部职能分工如下： 母公司主要负责整个公司的财务管理、人事管理、品牌运营和产品规划，同时承担了部分生产功能。 供应链公司主要负责供应商的管理，产品的仓储、分拣、配送。供应链公司采用零售导向的赊购模式向供应商采购商品，采购业务模式详见本节下述“公司主要经营模式的具体内容”之“采购管理模式”；供应链公司对采购产品做好仓储、分拣与配送工作，详见本节下述“公司主要经营模式的具体内容”之“公司的物流仓储模式”；供应链公司向供应商采购产品后，再委托浦东海澜代销产品，浦东海澜完成产品销售后，每月开具代销清

13、单与供应链公司进行结算；供应链公司根据货物实际销售情况，逐月与供应商结算。 浦东海澜主要负责加盟店、商场店的开拓和管理。浦东海澜代销供应链公司的商品，并将受托代销商品再委托加盟店或商场店代销，或交由直营店销售；供应链公司根据浦东海澜的指令直接将货物发送至门店；门店完成销售后，浦东海澜确认完成受托代销；浦东海澜完成产品销售后，每月开具代销清单与供应链公司进行结算。 公司内部各公司之间的业务联系如下图所示： 4、公司主要经营模式的具体内容 （1）产品设计模式 公司的研发设计中心（以下简称“设计中心”）负责海澜之家品牌的规划与设计，设计中心设主任一名，直接对总经理负责。 设计中心坚持以“海澜之家男人

14、的衣柜”理念为宗旨，以市场为导向，以国际、国内时尚潮流为参考的设计原则，围绕25-45 周岁中国男士消费者的衣着习惯和审美情趣，通过对主流消费群体的多角度调研和第一手销售数据的分析，进行品类规划和开发提案（开发提案主要包括产品的板型、面料和色彩）。设计中心完成开发提案后，将产品理念与供应商的设计部门充分沟通，由供应商的设计师根据开发提案进行打样，公司设计中心对供应商的样品进行初选，市场部对于经过初选的样品进行打分，打分合格的样品最终付诸生产。产品上市之后，设计中心通过信息系统及时整理和分析销售数据，根据销售额和销售率对设计师进行考核，并指导下一期产品的设计。公司的产品设计流程详见下图公司的产品

15、设计特点是市场导向和非核心环节外包。公司通过设计理念和考核机制两方面保证产品的设计能够贴近市场。公司的设计中心主要控制设计流程中最关键的开发提案和最终选型环节，将非核心的打样等工作外包给供应商的设计团队。 服装的设计流程包括提案、打样、选型等几个主要环节，设计的难点和重点是开发提案，主要是对板型、面料和色彩的选择，开发提案好坏直接决定了最终产品的成败。公司通过广泛而深入的市场调研，以及完善的内部培训机制来提高设计中心的开发提案水平。公司将打样等操作层面的工作外包给供应商的设计团队，同时通过设计中心的初选和市场部的打分两个环节来控制样品的质量。 公司对于设计师的考核标准为销售率和销售量，设计师对

16、于自己设计的产品必须在当季达到一定的销售率之后，才能根据销售量提成，所以，能否设计出适合大众口味的产品是设计师最主要的考核指标。 （2）采购管理模式 公司销售的成衣主要由供应链公司向合格供应商采购。本公司主要通过供应商选择、合同约束、流程控制和质量检验四个环节确保产品质量。公司通过与供应商签署以产品零售为导向的采购合同，逐月与供应商结算。 供应商的甄选 公司对供应商的考核包括理念认同和生产水平。 公司注重与供应商进行商业理念的沟通，只有供应商认同公司的商业理念，才会积极的参与到公司的发展中来，才能实现与公司共同发展。 公司通过对产品质量、供货速度、管理水平等方面对供应商进行评估，并在每季末对供

17、应商进行绩效评估，对于连续两年不合格的供应商，公司予以淘汰。 公司“海澜之家”品牌供应商队伍稳步成长。公司2009 年初共有供应商127家，2009 年末共有供应商169 家，比2009 年初新增供应商49 家，淘汰老的供应商7 家；2010 年末共有供应商202 家，比2009 年末新增35 家，淘汰老的供应商2 家；截至2011 年末共有供应商239 家，比2010 年末新增41 家，淘汰老的供应商4 家。 采购合同的主要内容 公司与供应商签订“附滞销产品可退货条款的采购合同”，合同的主要内容包括（甲方为供应链公司，乙方为供应商）： $ 乙方在约定日期前将约定数量的约定产品送到储运中心，费

18、用由乙方承担； $ 乙方交货前，必须提供每个品号货品的检测报告，检测报告需由甲方指定的省级以上专业机构出具，且检测报告直接出具给甲方。检测内容均必须每项合格，若有一项未达国家一等品标准或未经甲方确认，甲方有权拒收货品或立即下架作退货处理； $ 乙方货品开始销售后于次月约定日期进行对账、开票，经甲方核对无误后于次月月底前付款。 $ 在乙方货品到达甲方的仓库经甲方验收数量并入库后，甲方可根据乙方的要求预付部份货款，该货品经甲方销售后的销售金额超过甲方已付预付款的部份，由甲方按本合同约定支付。（部分合同有此条款） $ 在未来某一个时间（一般是两个适销季之后），甲方有权将未销售出去的本批次产品（剪除标

19、签后）按原供货价退还给乙方； $ 乙方不可将甲方在合同（或合同附件）中确认的货品交付第三方生产，否则甲方有权拒收，且视为乙方不能交货，乙方应按本合同的约定偿付违约金和赔偿损失； $ 乙方可派驻人员在公司负责供、退货品的数量核实工作（本条只对年供货金额1,000 万元以上的供应商适用）。 公司采购模式分析 公司与供应商之间的合作关系，相比于一般的购销关系更为紧密，双方实际上成为利益共同体： 如果产品销售情况良好，公司和供应商均能获得良好的效益；如果产品出现滞销，公司无法获利，供应商也需要承担存货滞销风险。 由于供应商承担存货滞销风险，就迫使其开发质量更好、款式更符合潮流的适销对路的产品，要求其更

20、紧密的贴近市场；公司虽然不承担存货滞销风险，但如果因为公司销售原因而不是产品原因导致产品滞销，供应商可以将退回的产品通过其他渠道销售获利，而公司却无法获利。 因此，在公司现有的采购模式下，供应商保障产品质量、款式等产品本身的要素，公司保障品牌的美誉度并做好商品的供应链管理和销售管理，公司与供应商成为利益共同体。 公司创新的采购模式与传统代销模式的对比情况如下表所示公司采购模式逐步完善的过程说明 “海澜之家”品牌设立之初，因品牌知名度不高，销售规模尚未形成，公司未与供应商签订“附滞销产品可退货条款的采购合同”，全部产品由公司买断，供应商不承担滞销风险。 随着“海澜之家”品牌知名度的逐步提高，“海

21、澜之家”销售网络逐步完善，产品的销售规模逐步扩大，公司产品销售情况良好，在两个适销季后仍滞销的商品数量较小。为了更充分的利用公司的渠道资源，在公司的门店摆放更多的适销品，减少滞销商品对渠道资源的占用，同时为了让供应商更负责任，更好保障产品品质，2007 年度起，经公司与供应商协商，采购合同逐步增加滞销商品可退货条款，除不合格品和质量有问题的商品可退货外，还约定了一定期限后（一般为两个适销季节）滞销的商品可以退货。为减少供应商承担存货的滞销风险给供应商带来的损失，公司给予供应商高于普通代工业务的毛利率作为补偿。 2009 年度开始，公司与供应商签订的采购合同基本都附滞销产品可退货条款，产品畅销则

22、公司和供应商均能获利，产品滞销则公司和供应商均有损失，公司将自身的利益与供应商的利益有机结合在一起，双方各司其职、各获其利、共同发展。公司采购模式得以逐步完善。 （3）公司的销售管理模式 公司通过加盟店、商场店和直营店向客户销售产品，其中加盟店是公司最主要的销售渠道。截至2011 年12 月31 日，“海澜之家”营销网络包括1,854 家加盟店，63 家商场店和2 家直营店。公司门店的销售收入中有90%以上来源于加盟店，报告期内，“海澜之家”品牌三种类型门店的销售收入占比（按照销售结算金额统计）详见下表：加盟店的管理模式 公司的加盟店管理流程可以分为加盟商拓展和加盟店管理，主要由浦东海澜负责。

23、公司利用自身的品牌、管理和产品，通过特许经营和委托代销的方式，采用所有权与经营权分离的模式，与加盟商共同面对市场竞争。 在目前的加盟体系下，公司选择加盟商的标准主要有：1）认同公司的理念； 2）能够在公司认可的位置拥有或者租下店面；3）有200 万元左右的闲散资金。 因为在公司现有的加盟店管理模式下，加盟商不需要有专业的服装行业从业经验，该种模式便于更广泛的社会投资者参与到海澜之家中；对于公司而言，该种加盟店管理模式便于公司输出管理，从而使得门店不仅在外观形式上统一，在运营管理上也实现统一。 加盟店与公司的合作关系主要通过海澜之家特许经营合同和委托代销合同来约定，其中特许经营合同的主要内容包括

24、（甲方为公司，乙方为加盟商）： 1、甲方特许乙方在 的经营场所开设“海澜之家”特许加盟店（以下简称“特许加盟店”），专门销售甲方统一配送的“海澜之家”品牌产品。 2、乙方向甲方缴纳特许经营保证金 万元，并于本合同签订后三日内缴清。此保证金由甲方于合同期满，在确认乙方无违约情况下，并将所有账目清结、交割结束后，无息退还给乙方。 3、在协议期内的铺货、补货、调货和应季换货均由甲方根据市场情况统一调配。所有铺货、补货、调货和应季换货的运费均由乙方全额承担。所有铺货、补货、调货和应季换货商品的所有权属于甲方。 4、店铺装修由甲方整体策划，统一标准。装修费用由乙方全额承担。 5、特许加盟店由甲方统一形象

25、策划，统一供货，统一指导价格，统一业务模式，统一服务规范等。 6、乙方在遵照甲方发货清单所列的货品条形码统一指导价的基础上可以视其所在地的物价水平上浮或下浮5%以内，但乙方在执行上浮或下浮的新价格前，必须第一时间通知甲方更改代销货品的条形码价格，更改代销货品的条形码价格所产生的相关费用由乙方承担，在甲方调整好代销货品新条形码价格且发货给乙方后，乙方方可执行新的代销货品价格并对外出售，否则，视为乙方重大违约。 7、甲方按照产品销售指导价的一定比例与特许加盟店结算。 8、乙方为特许加盟店开设营业款银行专户，每天的营业额即时存入该账户，甲方有权对特许加盟店的银行专户进行监控。营业额的一定比例归乙方（

26、特许加盟店）自有账户，剩余款项汇到甲方【其中3%由甲方作为代扣费用，用于甲方代乙方支付乙方（特许加盟店）应承担的运费和非人员工资以外的费用及其他乙方（特许加盟店）应承担的费用，每六个月结清一次；其余归甲方】。 9、特许加盟店的管理人员、营业人员由乙方委托甲方以“海澜之家”特许加盟店的名义统一招聘、培训和管理，由此产生的一切费用均由乙方承担；经招聘符合录用条件的人员直接与乙方（特许加盟店）产生劳动合同关系。乙方（特许加盟店）必须按经营场所地劳动和社会保障部门（当地政府部门）的规定和特许加盟店的管理人员、营业人员等所有员工依法签订劳动合同，并缴纳各种社会保险费用。特许加盟店管理人员、营业人员的薪资

27、（包括奖金）标准由甲方制定，所有薪资（奖金）等费用均由乙方（特许加盟店）单独承担，乙方（特许加盟店）必须每月按时发放员工薪资，不得无故拖欠、扣押，如违约，甲方有权采取包括停止供货等一切措施，直至提前解除本合同，由此产生的一切后果及损失均由乙方承担。 10、特许加盟店所产生的一切税、费（包括但不限于工商、税务、商检等政府职能部门收取的费用）等均由乙方自行承担。 11、特许加盟店所产生的其他费用如水、电、汽、物业管理费、卫生费、电话、仓储等所有经营费用均由乙方（特许加盟店）自行承担。 委托代销合同的主要内容包括（甲方为公司，乙方为加盟商）： 1、乙方代销甲方男士服饰系列产品在六个月内尚未售完，则乙

28、方可以无条件退回甲方，甲方必须无条件接收。 2、甲方每月凭经双方确认的代销清单开具发票同乙方结算。 通过与加盟商签订上述海澜之家特许经营合同以及委托代销合同，公司与加盟商在经营风险、收入与利润确认、存货风险等方面做出了如下安排： 公司创新的特许经营模式与一般服装企业连锁经营模式的对比情况如下表所示：A.加盟店的管理 公司对于加盟店的管理主要包括运营管理和价格管理两个层面。公司通过对加盟店输出品牌和管理，强化对终端的控制力，解决了商业连锁行业中普遍存在的“连而不锁”问题，同时通过对价格的控制，避免了频繁的打折对于品牌的损害。 a.运营管理 公司加盟店运营管理主要由浦东海澜的市场部负责，市场部设部

29、长一名，以下依次设营业部长、地区经理、营业主管和职业店长。 营业部长、地区经理和营业主管主要负责所辖区域内的：1）门店标准化管理实施的质量、效果；2）门店的销售业绩和年度指标达成率。负责人通过业务培训、巡店监督和人才提拔等方式，落实门店的标准化管理；通过任务分解、业务研究和激励机制，保证门店的业绩达标。 职业店长是公司管理输出的前哨站，一般新开门店由职业店长驻店1-3 个月，协助加盟商招聘店员，对店员进行公司规章制度、业务流程的培训，并推荐店长人选。公司有160 人左右的职业店长队伍，可以支撑每年600 余家新增门店的增长速度。 b. 价格管理 服装行业主要的利润是由各级的分销商和代理商分享的

30、，行业内一般代理商的平均毛利率在50%左右，有一定的空间打折出售尾货。目前，大部分品牌均有打折出售的情况，国际知名品牌对于打折的控制较为严格，国内品牌对于打折的控制相对较弱，经常会有超过50%的折扣。 销售折扣是促销的必要手段，一方面可以增加销量，另一方面也是对消费者的回馈，但是次数频繁、幅度较大的折扣会给品牌带来比较大的负面影响。经常性的打折行为会令消费者对产品的价格形成习惯性的不信任，新上市的不打折产品即使款式很吸引人，部分理性的消费者仍然会等到将来打折了再购买，从而会影响该品牌企业推出的当季新品销量，品牌企业的创新动力和创新能力日渐萎缩，最终对品牌形成严重的伤害。 公司报告期内奉行全国统

31、一价的销售价格政策，不以打折为营销手段，主要基于：1）公司产品供应链中没有经销商与代理商环节，终端售价相比其他品牌已经有较大的优势；2）公司对销售终端有较强的控制力，加盟商没有打折的权利； 3）加盟商与公司之间是代销关系，加盟商不承担存货积压风险，不必通过打折处理滞销商品。对于少量尾货，一律送回储运中心重新制作调整后价格的挂牌，并仅在个别门店销售。 B. 加盟现状 截至2011 年12 月31 日，“海澜之家”共有1,854 家加盟店，63 家商场店和2 家直营店，公司单店平均面积159.60 平米，2011 年平效（按零售额）达到了20,375.05 元。报告期内，公司营销网络的拓展情况良好

32、，“海澜之家”门店数量从2009年初的655 家发展到2011 年末的1,919 家，年均复合增长率达到了43.09%；期间加盟店从2009 年初的602 家发展到2011 年末的1,854 家，年均复合增长率达到了45.49%。商场店的管理 “海澜之家”商场店的拓展和管理均由浦东海澜的市场部负责，“海澜之家”截至2011 年12 月31 日共有商场店63 家。“海澜之家”商场店2009 年度的销售额为8,611.80 万元，占“海澜之家”门店总销售额的6.42%；2010 年度的销售额为1.17 亿元，占“海澜之家”门店总销售额的5.36%，2011年度的销售额为1.25亿元，占“海澜之家”

33、门店总销售额的3.57%。 公司商场店的拓展同样是秉承了“黄金地段、钻石店铺”的原则，按照“城市考核商圈考核店铺考核”的标准对商场进行商业氛围考核。 公司由浦东海澜与商场签订合作经营协议，主要内容包括： （一）商场提供约定位置约定面积的场地与公司合作经营，销售公司品牌的男装产品，装修费用由公司承担； （二）商场实行统一收款、统一结算，负责向消费者开具发票；公司每月与商场结算一次，按实际销售金额的约定比例倒扣结算，倒扣部分作为商场的收入（部分合同有销售额保底条款），商场在收到公司增值税发票之后约定时间内付清账款； （三）公司负责专柜人员的派遣和管理，费用由公司承担； （四）协议到期的相关安排。

34、对于单个商场店，公司同样是输出品牌形象、管理体制和库存商品，不同的是人员成本由公司承担。 直营店的管理 截至2011 年12 月31 日，“海澜之家”共有两家直营店，分别位于江阴市新桥镇陶新路8 号和江阴市人民中路39 号，2009 年销售额为3,008.73 万元，占“海澜之家”门店总销售额的2.24%；2010 年销售额为4,005.42 万元，占“海澜之家”门店总销售额的1.83%；2011 年度销售额为6,208.28 万元，占“海澜之家”门店总销售额的1.78%。 对于单个直营店，公司投入的同样是品牌形象、管理体制和库存商品，不同的是人员的成本和店铺租金由公司承担。 滞销产品处理 一

35、般而言，公司将两个适销季节还没有售出的商品视作滞销商品。公司对滞销产品的处理方式有：1）退还给供应商；2）继续销售和处理。 （4）公司的物流仓储模式 公司在江阴建设了大型储运中心作为全国物流中心，供应商的产品先发送到储运中心，到各地加盟店的产品再由储运中心发出。公司实现了储运中心与各门店的直线联系，节约了中间环节的资源投入，做到了对现有门店铺货、补货、退货的快速反应。公司通过覆盖所有门店的销售管理系统，对门店销售情况及时掌握，并根据门店的需求和门店的地理位置，精确计算运输路线，达到了单线运输的最大效用。通过高效的信息系统和科学的线路设计，公司能够保证旺季时每周对每一家门店进行两次补货。高效的补

36、货机制一方面使门店的库存水平可以保持在相对较低水平，从而提高了公司的存货周转率，另一方面提高了供应链的快速反应能力。 公司的物流系统主要承担产品从储运中心发往全国各门店的运输工作，产品从生产商到储运中心的运输工作主要由供应商负责。公司主要通过陆路汽车运输，部分通过铁路或者快递的方式，运输环节全部由第三方运输公司承担，运输费用全部由加盟商承担。 公司对第三方物流的使用情况 截至2011 年12 月31 日，公司与多家运输公司建立了合作关系，由上海浦东海澜与合作的第三方运输公司签订货物运输合同。公司物流运输的整体执行情况良好，极少发生货物遗失、延期到达的状况。 公司每年均会通过主要运力和运输方式、

37、全国网络布局、平均运输价格、运输管理系统的先进程度以及快速反应能力等指标对市场上物流运输企业进行考核，以寻找那些适合公司业务发展需求的第三方物流企业。 对于已经跟公司开展业务合作的物流企业，公司除通过运输合同来规范服务质量以外，还从准时提货率、准时送达率、完好送达率、客户无投诉率、信息反馈率等几个方面对其进行考核，并根据考核的结果来决定是否继续以及扩大或缩小合作。 公司对仓库的管理情况 供应链公司下属的储运中心负责公司的仓库管理，主要分为入库、库管和出库等环节。产品入库时，仓库管理员先对产品进行验收，合格后由专人清点数量、编制条码，正确分类后上架，同时，电脑操作员在信息系统上办理入库登记。对于

38、入库检验不合格的产品，不予办理入库，由供应商负责运回返工，供应商对公司造成损失的按照合同进行赔偿。产品在库过程中，仓库管理员按照要求做好产品的整理和保存，每隔半年对存货进行一次盘点，确保账物相符。产品出库时，必须办理出库手续，并由复核员复核出库单，验单合格后，先销账后出库。 （5）公司的营销推广模式 公司非常重视“海澜之家男人的衣柜”理念的推广，通过以产品设计、门店陈列、广告投放、品牌代言为核心的整合营销模式，打造海澜之家品牌的知名度和美誉度。 “海澜之家”的目标客户是25-45 周岁、收入范围在2-10 万元之间的男士，以“高品质、中价位”向目标客户提供男士着装的整体解决方案，通过不断改善产

39、品设计满足中国男士逐渐提升的着装要求，真正营造“海澜之家，每天都有新发现”的消费体验。 品牌定位 公司基于对中国服装市场的理解，“海澜之家”品牌将目标市场定位于25-45周岁、年收入在2-10 万元之间的男士，这是品牌男装市场中竞争相对较小，但是市场份额足够大的“蓝海”市场。公司的市场定位立足于中国目前的国情，面对最广大的消费群体，以“高品质、中价位”的理念顺应了中国消费升级的大潮。 通过对中国男士消费者消费习惯的分析，公司定位于“海澜之家男人的衣柜”的着装整体解决方案提供商。男士的购物习惯与女士有较大区别，男士消费行为目的性更强，希望通过一种快捷的方式完成既定的目标。公司门店展示的男装产品，

40、从内衣到西装，从帽子到鞋袜，从T 恤到大衣，品类丰富，充分的迎合了中国男士的消费习惯。 整合营销 公司较早的引入了整合营销的模式，通过产品设计、门店陈列、广告投放、品牌代言等一系列有机结合的活动来向消费者推广“海澜之家男人的衣柜”的理念。 产品设计：男士着装越来越追求时尚潮流，出现了所谓的“三十岁男人穿二十岁的衣服，四十岁男人穿三十岁的衣服”的现象，所以尽管公司的目标受众是25-45 周岁的男士，但是公司的设计理念是面向20-30 周岁的年轻男士。公司对产品设计的定位是“品质、时尚”，通过设计中心的产品规划和各个供应商的品类设计专长，为消费者提供多样化的选择。 门店陈列：公司的门店陈列充分地体

41、现了“男人的衣柜”的理念，采取了自选式的陈列方式，消费者在一种轻松、随意、无干扰的购物环境中挑选服装。同时，可以随时要求店员提供搭配参考、尺码调换等服务。公司门店的平均面积在150-200 平米之间，陈列全系列的男装，门店陈列款式数量在男装品牌中居于领先地位。 广告宣传：公司通过广告投放和明星代言来宣传“海澜之家男人的衣柜”的品牌形象。2009 年度、2010 年度以及2011 年度，公司在广告方面的投入分别为7,761.15 万元、1.47 亿元和1.80 亿元。2010 年、2011 年度公司广告费用支出较以前年度大幅提高的主要原因是：2010 年开始，公司为配合服饰新品牌“爱居兔”的推出

42、而投放了大量广告，同时加大了“海澜之家”品牌在地方媒体和新传媒上的推广力度。 通过在中央电视台和各地方电视台的广告宣传，以及聘请知名影视演员、韩国著名偶像团体SHINee 和F（X）担任形象代言人，公司的品牌形象被越来越多的消费者所熟悉。 （6）公司的信息管理模式 公司信息管理系统的功能介绍 公司从成立以来就非常重视信息系统的建设，2002 年即外购电子仓储信息系统，随着公司业务的逐步发展和演进，公司原有的系统已经不能满足业务的需要，公司在2005 年由信息部员工和外聘软件公司一起开发了目前的“海澜之家DRP系统”。DRP 系统（分销资源计划管理系统）主要针对仓储、货运和销售这三个环节进行流程

43、管理和资源优化。 “海澜之家DRP 系统”的主要功能包括：合同管理、入库管理、库存管理、出库管理等，同时，通过与门店的POS 系统相连，能够对门店的入库、出库情况进行管理。在产品入库时，通过条形码将供应商、入库时间、品号等信息输入信息系统存档。产品出库时，储运中心开具出库单，信息系统确认产品出库；门店验收无误后，将签章的出库单传回储运中心，信息系统确认产品入门店仓库，同时公司根据加盟商确认的运输单与运输商结算物流费用。产品销售后，门店每天将当天的销售数据发回总部，总部及时在信息系统上更新当天的销售情况。公司每月根据信息系统的销售数据与供应商结算，供应商可以通过信息系统查询其产品的销售情况。 公

44、司信息系统建设目标 目前，公司的信息系统功能实用、运营稳定，但是随着公司销售规模的扩大和门店数量的增加，未来还需要进一步加强信息系统的稳定性和商业智能功能。 公司一方面计划采用B/S 结构的信息系统，并将信息系统延伸到供应商和物流服务商，以加强对生产和物流环节的管理；另一方面计划加入BI 的功能，通过对业务中的海量数据进行标准化整理提炼，建立分析模型，形成多业务层、多管理层动态跟踪的分析报表、预警指标，从而提升业务过程的准确性，更好地辅助业务决策和指导行动。 （7）公司的生产模式 公司设立之初主要从事西装与衬衫的生产，并通过开设门店零售，公司自己承担存货风险；随着公司的发展，2005 年起，公

45、司逐渐将生产环节外包并向服装零售行业转型；随着公司综合实力的提升，公司现有的经营模式的进一步完善，公司已可以将西服、衬衫产品全部外包生产。 公司保留的部分生产设备，主要是用来对采购产品的熨烫、加工和整理。为充分利用公司现有生产设备的产能，减少资源闲置或浪费，公司也为其他男装企业（非关联方、非公司直接竞争对手）进行OEM 生产。但是随着公司规模扩大、采购数量的增加，公司将逐步减少对外代工生产业务，公司现有生产设备将主要用来满足公司自身需求。此外，公司自2005 年度起成为外商投资企业，属于生产型外商投资企业，为了公司利益最大化和合理的享受现有税收优惠政策，公司仍需保留生产业务。 根据公司的经营模

46、式特点，公司决定不再扩大服装生产业务。 （8）公司经营模式各环节具体控制过程 采购环节具体控制过程 A.下单：设计中心各小组在与供应商设计人员共同完成产品设计之后，将确定的款式提交给供应商管理部，供应商管理部根据公司的销售目标、历史数据分析和对供应商单价的测算，确定每一个款式的数量和定价，向总经理汇报。总经理确认无误后，由供应商管理部向供应商下单，随着公司订货量的增加，订货时间会逐步提前。 B.跟单：供应商管理部跟单员的主要任务是全程监督和控制关键生产环节，保证产品的质量。针对每一批次的订单，跟单小组均会制作详细的生产进度控制表，跟单员长期驻守供应商工厂，随时跟踪订单的生产进度、及时解决生产过

47、程中出现的问题。跟单员定期通过轮岗形式加强供应商之间的业务交流。 C.质检：公司通过四层次的质检体系保证产品的质量：1）供应商大批量生产前，必须提供每个品号产品的检测报告，检测报告需由公司指定的省级以上专业机构出具，且检测报告直接出具给本公司,检测内容包含国家规定的硬性指标和公司要求的检测项目，各项指标必须合格，检测报告检测中若有一项未达国家一等品标准的，或未经公司确认，公司有权拒收产品。2）供应商在生产中，公司跟单人员将对货品的生产流程进行全程质量监控，并对成品按比例进行抽检，经跟单人员抽检合格后，供应商方可发货。3）供应商货品经跟单抽检合格后，将货品送至合同约定地点，公司质检部门依据设计中

48、心确认的封样样衣及其工艺单，对相应批次货品进行抽样对比检验，经检验无误后方可入库销售。4）货品如经质检部门抽检出现质量不合格情况，该批次货品将予以退货，退货费用由供应商自行承担，如对公司销售产生影响，供应商还将作出相应赔偿。 D.入库：供应商将产品运送到公司指定的交货地点（储运中心），公司仓库质检员对产品进行抽样检测，经检验合格的产品随即入库。 E.公司退货主要有三种情形：1）入库前检验不合格；2）门店销售过程中，公司聘请的专业机构出具的检测报告与供应商提供的检测报告不符；3）合同约定日期尚未完成销售。所有的退货由供应商负责产品运输，对公司造成损失的，还需赔偿相应的损失。 对于公司已经入库的产品，在退货时公司会剪除商标，由供应商自行处理。