华为经营管理智慧.doc
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1、引言为什么是任正非?探触一个中国企业家的内核华为第一次创业是靠任正非的第一批企业家的个人行为。凭借第一、二代创业者的艰苦奋斗使华为从一家名不见经传的小企业发展到初具规模、在国内外具有较高知名度的企业。这时,华为就结束了初创阶段,进入了第二次创业时期。华为第二次创业的目标是可持续发展,也就是使各项工作与国际接轨。这一阶段主要是淡化企业家的个人氛围,强化职业化管理,把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围,使之形成一个“场”,以推动和引导企业在正规的轨道上发展。也就是说,华为要将企业发展的推动力,由“点”企业家个人,发展成“面”一个领导团队。营造这么一个“场”或“氛围”,是实现上述目的的重要途
2、经。在任正非看来:氛围也是一种宝贵的管理资源,只有氛围才能影响到大多数人,才能形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍,才能在大规模的范围内,共同推动企业进步,而不是互相抵消。任正非很好的把握了企业发展的脉络,使华为从创业时期的业务增长拉动型,顺利地转变为管理效益驱动型企业。任正非在提升华为管理水平的过程中有两件事情最为关键:制订华为基本法和引进西方发达国家跨国企业的先进管理思想和方法。 传统哲学思想的渗透在华为的激励机制建设方面,任正非主张,既要从成功的项目中发现和培养干部,又要从失败的项目中发现人才。任正非在华为实施分级管理、区别要求的原则。他对各级管理者提出不同的要求,对高层管理者
3、要求以“道”治理公司,达到“无为而治”,即高层管理者要以实现公司的组织目标为己任,通过制订各种制度管理华为,培养干部,而不是在某些具体工作上出人头地、充当个人英雄;基层管理者则应以“法”管理,就是如家法那样严格的执行规章制度,有效监控,铁面无私,身体力行;而中层管理者则实行“儒家”的“中庸”式管理。谁在影响任正非的思想通过研究任正非的思想发展历程,我们发现,中西方分别有两个人物对他影响最大,一是毛泽东,一是郭士纳。1997年圣诞节前夕,任正非先后访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。在IBM,任正非听了整整一天管理介绍,详细了解了IBM的项目从预研到寿命终结的投资评审、综合管理
4、、结构性项目开发、决策模型、筛选管理、异步开发、部门交叉职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型。郭士纳在IBM提出了四项主张:保持技术领先;以客户的价值观为导向,按对象组建营销部门,针对不同行业提供全套解决方案;强化服务,追求客户满意度;集中精力在网络类电子商务产品上发挥IBM的规模优势。最后一条是针对1992年IBM所面临着解体为7个公司的情况而说的。规模是优势,规模优势的基础是管理。郭士纳在IBM进行了很多革命性变革,颠覆了很多IBM固有的但已僵化、落伍了的管理规范和企业文化。比如,20世纪60年代创立之后,IBM一直强调员工的福利,其为员工提供的养老金、医疗福利、终身就业的承诺以及优
5、越的教育机会等等,在美国没有第二家公司可以媲美,这种制度给员工以很强的归属感,并使IBM获得了巨大成功。但这种过于强调平等、共享,而不是以绩效为导向的分配制度,到了20世纪90年代则成为导致IBM陷入困境的重要因素之一。郭士纳以强硬手段废除了IBM家长式福利工资制度,建立了以股权和浮动工资为核心的薪酬体系。(注:郭士纳,IBM现任董事长,前任CEO。在加盟IBM之前,他是RJR纳贝斯克公司董事长兼CEO。此前还在美国运通公司任总裁11年,兼任其最大的分公司董事长兼CEO此前,还曾任麦肯锡管理咨询公司总监。他在达特茅斯学院获工程学学士学位,在哈佛商学院获工商管理硕士学位。 在郭士纳为IBM掌舵的
6、9年间,这家公司持续赢得,股份上涨了10倍,成为全球最赚钱的公司之一。有人评价,郭士纳的两个最突出的贡献就是:一、保持了IBM的完整;二、让IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务,成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。)第一章 大象无形任正非的经营管理思想任正非提出人力资本的增值优于财务资本的增值,承认知识的价值,并切实给予人才以相应的回报,使华为聚集了大批的精英。管理与服务无法引进任正非所说的服务,是指对客户提供的包括产品在内的所有服务,为客户提供的服务质量是否优良,是一个企业核心竞争力是否强大的集中体现。适时变化的矩阵结构在任正非看来:在所有权力中,最重要的是人权。权利必须交叉,才
7、能实现权利的有效制衡。华为推行ISO9000业务流程的最大特征是,在流程中没有任何人具有完整的权利。华为的权利结构是一种典型的矩阵结构,既有纵向的职能权利,又有横向的管理权利。 上层做“势”,基层做实我们有务实和务虚两套领导班子,只有少数高层才是务虚的班子,基层都是务实的,不能务虚。高中级要做势,基层要做实。华为实行的是管理委员会加部门首长办公会议的原则,其中,管理委员会属于“务虚”机构,主要确定管理的目标、措施,评议和推选干部,并在实施中进行监控,使企业始终运行在正确的轨道上。部门首长办公会议是“务实”,其职责是推动目标的实现,组织与调动资源,进行层层考核与测评,促使人的因素转化为物质的力量
8、。要改良,不要革命年轻时,任正非对华罗庚的那句“神奇化易是坦途,易化神奇不足提”印象非常深刻,这句话的意思就是说,把简单的事情一直都做好,其实是很难的。他教育华为人,“治大国如烹小鲜”,华为人做任何事情都要小心谨慎,不要随意把流程破坏了,导致连锁错误。建立对事负责制流程上运作的干部,他们还习惯于事事都请示上级,这是错的,已经有规定,或者成为习惯的东西,不必请示,应快速让他通过去。执行流程的人,是对事情负责,这就是对事负责制。任正非讲这句话的时候,华为正在进行以流程型和实效型为主导的管理体系建设。在与印度工程师的接触中,华为更深刻的理解了对事负责制的含义。出现问题的时候,印度人的做法是描述问题发
9、生的过程,分析原因,寻找解决办法,改进流程和进行约束,避免再次发生同样的问题。因此,面对问题,印度人的第一反应就是想办法尽早解决,而不是在追究问题的责任方上纠缠。当企业发展到一定的规模后,就必须依靠流程运作,尽量减少对“人”的依赖。建立完善的流程体系要做到对事负责制,首先是建立完善的流程体系。流程是指工艺程序,即从原料到制成品的各项工序安排的程序,通俗的说,就是被固化下来的做一件事的先后顺序。通过学习IBM,坚决引进和建立流程为核心的管理体系,华为已经逐步具备建立和运作良性晋升机制的环境以流程为中心的运作体系及委员会制。这样,在方向正确、节奏有序的情况下华为将不再依赖少数的英雄和天才,英雄也不
10、再层出不穷,华为的生存和发展依靠的是基于流程制度化和模板化的有效和高效运作的团队。任正非要求干部们多研究流程,研究其与公司总体目标是否符合,流程是否先进,要以是否能提高贡献率为标准进行评价。企业的发展是不以人的意识为转移的,成功企业的生命活动总是基于对事负责制,而不是对人负责。任正非希望通过建立对事负责制,使华为逐步摆脱对人的依赖,甚至是对他本人的依赖,使华为的生存与发展和企业家的更替分离,达到自我完善、自我发展的境界,也就是“无为而治”。无为而治拿破仑有一句名言:“一只绵羊率领的一群狮子,打不过一只狮子率领的一群绵羊”,这句话说的是领导对一个组织的重要作用。领袖必须抑制个人英雄情结克劳塞维茨
11、的战争论中有一句著名的话:“要在茫茫黑暗中发出生命的微光,带领着队伍走向胜利。”他解释说,战争打到一塌糊涂的时候,高级将领的作用就是要在看不清的茫茫黑暗中,用自己发出的微光,带着你的队伍前进,就像希腊神话中的丹科一样,把心拿出来燃烧,照亮后人前进的道路。对于高级管理者,任正非主张一定要摒弃想成为个人英雄的想法,淡化个人成就感,淡化创业者、领导人的色彩。任正非举了一个例子:一列火车从广州开到北京,有数十个人搬了道岔,有数个司机接力,不能说最后一个驾车到北京的就是英雄。即使需要一个人去接受鲜花,他也仅仅是一个代表,并不是真正的英雄。华为进入到职业化、流程化管理阶段后,需要进行组织创新,这种创新的最
12、大特点在于不是一个个人英雄行为,而是要经过组织试验、评议、审查之后的规范化创新,即更强调集体力量。对基层干部的要求是呕心沥血,身体力行,事必躬亲,坚决执行,有效监控,诚信服从。没犯过错误的干部不是好干部在华为,相当一部分干部在任期内没有犯过任何错误,但也没有什么大的作为。在一般人眼中,这样的干部已经很不错了。但任正非不买这些干部的账。对于任正非来讲,“无功就是过”。在任正非看来,凡是要保住自己利益的人,要免除他的职位。因为他已经成为华为改革的绊脚石。那些在一年内连一次错误也没有犯过,工作也没有改进的干部,说明在一年内基本上没有进步,也没有进行改进的尝试,这种属于懒惰型的干部,应该就地免职。不迁
13、就功臣,结束论功行赏创业时期的华为,产品技术含量低,市场结构单一,销售主要依靠“土狼”的拼命精神,销售人员只要不怕吃苦、敢打敢干,就可以做好市场。任职资格制度化的新老接替IBM给各个管理层的负责人都有一个硬性的考核指标从上任那天起,你就必须开始为公司培养可以代替你的人选,以便随时可以代替你。任正非在借鉴IBM干部选拔经验的基础上,在公司推行任职资格制度,逐步实现制度化的新老接替。华为设计的接班人培养制度规定,主管只有在培养出可以接替自己的人选之后,本人才能得到提拔,否则,即使工作再出色,还要继续留任。华为的任职资格制度主要包括职业发展通道、任职资格标准和资格认证三大部分,其中,“五级双通道”的
14、职业发展通道模型,使得华为所有员工,不仅仅可以通过管理职位的晋升来发展,也可以选择与自己业务相关的营销、技术等专业通道发展,对于每条通道的不同级别,都设立了相应的资格标准。任职资格标准如同一根标杆,使干部能够沿着正确的方向迅速成长起来。联想集团创始人柳传志说过:“劳动力是商品,作为商品的劳动力需要一个市场经济的体制。小公司做事,大公司做人,人才是最高的商品,也是风险最大的商品。绩效导向制不打粮食的干部要下台任正非提出,不打粮食(绩效成绩不好)的干部要下台:我们要清退那些责任结果不好、业务素质也不高的干部;我们也不能选拔那些业务素质非常好的,但责任结果不好的人担任管理干部。他们上台,有可能造成一
15、种部门的虚假繁荣,浪费公司的许多机会和资源,也带不出一个有战斗力的团队。绩效管理也是一个不断创新的过程。在一个团队里,个人绩效的提高是比较容易的,团队绩效的提高则比较困难,但团队绩效提高才对一个组织具有真正的意义。干部的六条标准在任正非看来,区分一个干部是否合格、是否是好干部,要看这个干部是否具备敬业精神、献身精神、责任心和使命感。对于干部选拔和任免,任正非先后有大量论述,将之归纳、总结,大致有如下六条标准:1、 各级干部都必须努力培养超越自己的接班人,不能培养接班人的干部不能被提拔;2、 强烈的进取精神与敬业精神,没有干劲的人不能进入高层,没有敬业精神的高级干部要调整职位;3、 那种只说不做
16、,或只会做表面文章的人,只会进行原则管理、从不贴近事件的人,不能得到提拔和重用。华为将把没有实践经验的干部调整到科级以下去;4、 任何一个干部,不仅要团结与自己意见一致的人,也要团结那些与自己意见不一致的人,做不到这一点就谈不上接班人,就永远不会得到提拔;5、 做华为的干部就不能满足个人成就欲,任何未经社会责任改造的人,不能成为高级干部;6、 华为持之以恒的在高中级干部中贯彻坚持原则、反对贪污、反对浪费、反对假公济私、反对任人唯亲。成本控制比扩大市场更有效成本管理之所以困难,除了某些人私利的阻碍,还有方法的科学性问题。不合理制度惟修改后才可不遵守在华为,新员工培训纪律中有一条是“皮鞋、西裤、衬
17、衫、领带一个都不能少”。从进入华为公司的第一天开始,每个员工都将被仔细检查,不合格的一律立即改正,拒绝改正者,很可能被一纸通知退回原学校或原单位。一些新员工习惯了穿休闲鞋,生性随意,就是不喜欢穿皮鞋,尤其是不习惯浑身上下一丝不苟的打扮。华为却不管你喜欢与否,只要是规定,你就必须遵守与执行。华为通过这种方式,使新员工完成从学生到职业人,更确切的说是华为人的角色转变。服务客户是华为存在的唯一理由为客户服务是华为存在的唯一理由,已经成为华为最基本的价值观。对于企业存在的理由,西方学术界有三种代表观点。其一是以美国公司为代表的,认为是为了使股东得到最大的回报,即股东利益最大化;第二种观点,是以日本公司
18、为代表的,认为是为了让公司员工得到最好的报酬,即员工价值最大化。第三种观点是认为,实现利益相关者的整体利益适度与均衡,即让包括股东、员工、客户、供应商、合作者、政府、社区等所有利益方都得到相应的回报。供应商与客户同样重要 曾有人问DELL公司,何以能稳居国际IT业前列的时候,DELL全球CEO回答:“关键在于拥有全球最高效的供应链管理体系和低成本的运作模式。”任正非清醒地认识到:未来企业的竞争,再也不是单一企业和单一企业的竞争,而是供应链和供应链的竞争。任正非在华为推行“集成供应链”、“财务四统一”项目,一次次开展“增强责任心”、“提高服务意识”、“批评与自我批评”等活动,华为国内财务部和采购
19、核算处开始反思如何更好的为供应商提供服务。在华为看来,供应链包括前端的供应商、中间内部运作和终端客户三个密切关联的环节。生存是最本质最重要的目标日本国情顾问竹内伦树对任正非提到了“死亡曲线”理论,意思是说任何个人、企业甚至国家,上升到了一定程度后,可能就是衰落,这是企业本身的生命周期而不是市场周期在发挥作用,谁将自己过去赖以成功的经验延续下去,谁就将面临死亡。任正非总结出日本企业陷在三个不足、三个过剩的泥沼里:创新不足、竞争不足、动力不足,雇佣过剩、设备过剩、债务过剩。只做最核心的产品 德鲁克说过:“没有一家企业可以做所有的事情。即使有足够的钱,他也永远不会有足够的人才。”这句话的含义是:做最
20、具竞争优势的事。第二章 小胜靠智,大胜在德 华为的企业文化企业文化的实质是管理任正非曾经说过:“资源是会枯竭的,唯有文化生生不息。”任正非在这里所说的企业文化,是包括华为人的智慧在内的“泛文化”概念。他认为,有形的物质资源始终是有限的,而人类的创造力是无穷的,只有保持良好的创新精神,才能克服资源匮乏的困难,创造出一个个奇迹。任正非一直试图将模糊的企业文化,变成制度性的企业文化,因此,华为企业文化的形成过程就是制度性建设的过程,华为企业文化的移植就是价值准则的移植,是制度的移植。任正非认为,民主是产生于独裁的基础之上的,没有独裁,民主不可能生长,民主不可能在无政府主义状态下生成。华为要实现民主管
21、理,必须先经历长官管理阶段。如果说长官管理代表独裁与“人治”,制度管理代表“法治”,那么文化管理则代表民主管理。当一个企业只需通过文化进行管理的时候,这个企业距离“无为而治”就不远了。华为文化的主要来源有:一是国外著名企业的先进管理经验;二是中国传统文化的精华;三是华为现有企业家创造性思维所产生的管理思想。其中,华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流,它不断创新,使得华为文化“生生不息”。 进步的利器:自我批判自我批判不是为了批判而批判,也不是为了全面否定而批判,而是为优化和建设而批判,总的目标是要提升公司整体的核心竞争力。细微之处见文化 从小事做起,从细节入手,这是华为与IBM在企业文化上
22、的共同点之一。第三章 发展潜力重于学历经验 华为的人才战略华为的大门随时敞开 在任正非的概念里,什么都可以缺,人才不能缺;什么都可以少,人才不能少;什么都可以不争,人才不能不争。潜力重于经验华为建立了思想导师的培养制度。任正非要求,没有担任过思想导师的员工,不得提拔为行政干部,不能继续担任导师的,不能再晋升,要把培养接班人的制度固化下来。以贡献评价员工华为内部实行的是淘汰制,员工年淘汰率在5%左右。人力资本增值优于财务资本增值人力资本的增长要大于财务资本的增长。追求人才更甚于追求资本,有了人才就能创造价值,就能带动资本的迅速增长。华为基本法指出:我们强调人力资本不断增值的目标优于财务资本增值的
23、目标。人力资本的增值靠的不是炒作,而是靠有组织的学习。华为有名老员工是20世纪60年代的大学生,那个时代不学习英语,因此,他一直是“英语盲”。1999年开始,为适应公司向海外拓展,该员工自费参加一个英语培训班,从ABC学起,与一帮二十多岁的年轻人一起同室求学。老人家没有一点不好意思,当他第一次上台大声、流利的用英语演讲时,他感到一种莫大的成就感。华为号召员工向该名好学的老员工学习。员工培养的“低重心”战略关于组织中普通成员的作用,本富兰克林有一个经典的说法:由于缺少了一个钉子,损失了一个铁蹄;由于缺少了一个铁蹄,损失了一个骑手;由于缺少了一个骑手,损失了一个口信;由于缺少了一个口信,输掉了一场
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