争鲜回转寿司店经营流程再造研究.doc
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1、1 导言1.1 目标对象的研究背景随着中国实行改革开放政策、加入WTO以及2008中国奥运会的成功举办,越来越多的国家开始走入中国,在中国发展其经济。与此同时随着日本经济的蓬勃发展,日本的影响力逐渐向全球扩散,得益于此日本的饮食文化也不断走向全球各个角落。由于越来越多的日式餐厅的建立,世界上越来越多的人开始喜欢日本料理。由于中国经济的快速发展,中国总体综合国力不断提升,中国人民生活水平不断的提高,因此日本在中国也相继发展了很多的日式料理店,日式寿司尤其受中国人民的欢迎,但由于地理位置的不同、饮食文化的差异、管理模式以及店面结构布局的不同,在中国的日式回转寿司店存在着很多的弊端,有待进一步的改善
2、。本文通过结合中国国情具体分析在中国的日式回转寿司店争鲜回转寿司店的运营模式,从而找出其运营模式存在的弊端、其弊端生成的原因及其弊端造成的影响,进而结合中国国情提出解决其弊端的对策,进一步促进争鲜回转寿司店在我国的发展,使其更好的为我国人民服务。1.2 目标对象的研究目的争鲜回转寿司店在中国拥有很多的连锁店,其店面装饰,运营管理等均应实行统一化模式,但由于在中国的连锁店直接套用在日本的争鲜回转寿司店的运营管理模式,没有结合中国具体国情经营其连锁店,从而导致了许多运营弊端,给公司的效益及声誉均造成了很大的损害,更给客户带来了许多不便。这些已经成为不可回避和亟待解决的现实问题。由此,本课题的研究目
3、的为:(1) 争鲜回转寿司店的运营模式弊端很突出,具有很大的研究价值,并有其特殊性;(2)试图通过对争鲜回转寿司店运营模式弊端的原因分析,给该企业提出一些有益的建议1.3 目标对象的相关研究现状争鲜回转寿司店运营弊端出现的原因从宏观上讲,涉及到地理位置,文化差异,社会环境,经济状况等;从微观上讲,涉及到企业的规模,发展前景和整个企业的管理水平等诸多方面。日本在回转寿司运营模式的研究方面已经比较深入,而且日本当地的回转寿司店在实践上做的比较成功。我国是近些年才开始相继出现日式回转寿司店,还主要停留在照搬日本当地回转寿司店的运营模式上,研究应用中创新模式很难出现,改造模式不多,因此在其运营模式中出
4、现了许多弊端。1.4 目标对象的研究方法本论文研究主要使用了文献法,归纳法和考察分析法等研究方法。在研究过程中,作者充分利用二手资料,在通过图书和专业报告、数据库查询等方法收集资料的基础上,本文结合管理学原理、经济管理英语、工业工程理论、工程制图理论、企业管理学、服务业业务管理方面等理论,应用文献分析法、总结归纳法对争鲜回转寿司店运营模式的相关问题进行研究,总结出改善运营弊端的对策。应用考察分析方法、访问法研究了争鲜回转寿司运营模式出现的问题,以期进一步验证本文所总结的各项策略的有效性和可行性。1.5 创新点和进一步展开的研究本论文在借鉴前人研究成果的基础上,总结出了争鲜回转寿司店运营弊端出现
5、的原因。在解决争鲜回转寿司店运营弊端的对策研究中,将中国具体国情与争鲜回转寿司店的客观实际紧密结合,提出了一套适合中国具体国情的回转寿司运营模式的思路和措施。本论文将从企业自身角度出发,分析争鲜回转寿司店运营模式弊端出现原因,提出改善运营模式的对策,并采用考察分析法和访问法对所总结的相关对策进行验证。2 企业流程再造理论和回转寿司行业的行业特点2.1 企业流程再造理论2.1.1企业流程再造理论简介2.1.1.1企业流程再造理论定义企业流程再造(Business Process Reengineering),是90年代由美国教授迈克尔哈默(Michael Hammer)和CSC管理顾问公司董事长
6、钱皮(James Champy)提出的,哈默和钱皮他们给BPR下的定义是:“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础,必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”72.1.1.2 定义内涵诠释1993年,哈默和钱皮对企业流程再造做了如下定义,企业重建工程“是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建”,其目的是“在成本,质量,服务和速度等方面取得显著的改善”使得企业能最大限度地适应以“顾客(Customer),竞争(Competition),变化(Change)”为特征的现代企业经营环境。 在这个定义中,包含四个关键特征:“显著的(dramatic),根本的(Radic
7、al),流程(Process)和重新设计(Redesign)”。企业流程再造追求的是一种彻底的重构,而不是追加式的改进。它要求人们在实施BPR时作这样的思考:“我们为什么要做现在的事?为什么要以现在的方式做事?”这种对企业运营方式的根本性改变,目的是追求绩效的飞跃,而不是改善。7Critical Success Factors for BPRVisible, active leadership; Cross-functional participation;Clearly articulated vision of enterprise;Best and brightest people as
8、 team members;Sense of urgency; Leverage technology and human potential;Customer-focus; Some early positive results;Focus on all components of business systemContinual communication; Process focus表1企业流程再造理论的关键成功因素企业流程再造是近年国外管理界在全面质量管理(TQM)、准时生产(JIT)、工作流管理(WORKFLOW)、团队管理(WORKTEAM)、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开
9、并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在20世纪末,对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR主要是革企业僵化、官僚主义的命。 2.1.2 企业流程再造理论的主要程序企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程,使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析,对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中,可以按以下程序进行。 图1企业流程再造理论图片来源:2.1.2.1 对原有流程进行全面的功能和效率分析,发现其存在问题。根据企业现行的作业程序,绘制细致、明了的作业流程图。一般地说,原来的
10、作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的,并由一 定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使作业程序难以适 应时,作业效率或组织结构的效能就会降低。因此,必须从以下方面分析现行作业流程的问题: 功能障碍:随着技术的发展,技术上具有不可分性的团队工作,个人可完成的工作额 度就会发生变化,这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节,并会造成组织机构设计的不合理,形成企业发展的瓶颈。 重要性:不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展,顾客对产品、服务需求的变化,作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。 可行性:根
11、据市场、技术变化的特点及企业的现实情况,分清问题的轻重缓急,找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性,还必须深入现场,具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。4 2.1.2.2 设计新的流程改进方案,并进行评估。 为了设计更加科学、合理的作业流程,必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时,可以考虑: 将数项业务或工作组合,合并为一; 工作流程的各个步骤按其自然顺序进行; 给予职工参与决策的权力; 为同一种工作流程设置若干种进行方式; 工作应当超越组织的界限,在最适当的场所进行; 尽量减少检查、控制、调整等管理工作; 设置项目负责人(Case
12、 manager)。 对于提出的多个流程改进方案,还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估,选取可行性最强的方案。 2.1.2.3 制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划,形成系统的企业再造方案。 企业业务流程的实施,是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的,所以,只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案,才能达到预期的目的。 2.1.2.4 组织实施与持续改善。 实施企业再造方案,必然会触及原有的利益格局。因此,必须精心组织,谨慎推进。既要态度坚定,克服阻力,又要积极宣传,形成共识,以保证企业再造的顺利进行。
13、 企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代,企业总是不断面临新的挑战,这就需要对企业再造方案不断地进行改进,以适应新形势的需要。 2.1.3 企业流程再造理论的主要方法BPR作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想,是具有普遍意义的,但在具体做法上,必须根据本企业的实际情况来进行。美国的许多大企业都不同程度地进行了企业流程再造理论,共中一些主要方法有: 2.1.3.1 合并相关工作或工作组。 如果一项工作被分成几个部分,而每一部分再细分,分别由不同的人来完成,那么每一个人都会出现责任心不强、效率低下等现象。而且,一旦某一环节出现问题,不但不易于查明原因,更不利整
14、体的工作进展。在这种情况下,企业可以把相关工作合并或把整项工作都由一个人来完成,这样,既提高了效率,又使工人有了工作成就感,从而鼓舞了士气。如果合并后的工作仍需几个人共同担当或工作比较复杂,则成立团队,由团队成员共同负责一项从头到尾的工作,还可以建立数据库,信息交换中心,来对工作进行指导。在这种工作流程中,大家一起拥有信息,一起出主意想办法,能够更快更好地做出正确判断。 2.1.3.2 工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。 在传统的组织中,工作在细分化了的组织单位间流动,一个步骤未完成,下一步骤开始不了,这种直线化的工作流程使得工作时间大为加长。如果按照工作本身的自然顺序,是可以同时进行或交叉
15、进行的。这种非直线化工作方式可大大加快工作速度。 2.1.3.3 根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。 传统的作法是,对某一业务按同一种工作方式处理,因此要对这项业务设计出在最困难最复杂中的工作中所运用的处理方法,把这种工作方法运用到所有适用于这一业务的工作过程中。这样做,存在着很大的学杂费,因此,可以根据不同的工作设置出对这一业务的若干处理方式,这样就可以大大提高效率,也使工作变得简捷。 2.1.4 企业流程再造理论的应用在实践中,BPR得到广泛的应用。9O年代初,美国三大汽车巨头之一的福特汽车公司位于北美的应付账款部有5OO多名员工,负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。按照
16、传统的观念,这么大一家汽车公司,业务量如此庞大,有50O多个员工处理应付款是非常合理的。但日本马自达汽车公司负责应付账款工作的只有5个职员。5:50O,这个比率让福特公司经理再也无法泰然处之了。应付账款部本身只是负责核对“三证”,三证相符则付款,不符则查,查清再付。应付账款本身不是一个流程,但采购却是一个业务流程。公司对采购进行了流程重组。重组后的业务流程完全改变了应付账款部的工作和应付账款部本身。应付账款部只有125人(仅为原来的25),这意味着节俭了75的人力资源。还有IBM信用卡公司(IBM Credit Corporation),通过业务流程重组工程,使信用卡发放周期由原来的七天缩小到
17、4个小时,即提高生产能力100倍。 2.1.5 企业流程再造理论的原则 横向集成活动-几个活动合并成一个活动。 纵向压缩组织-决策权力下放,鼓励员工进行决策。 过程多样化-组织根据不同的市场、不同输入、不同形式识别确定过程,即确定最合适的过程,然后按过程运行,使输入的处理能通过最节约的过程完成。 减少检查、校对和控制-减少多重的检查和控制,避免部门之间不必要的互相牵制及付出大量的控制人力和成本,提高员工的积极性。 单点接触顾客-改变传统的多点接触顾客但实际上又无人负责的局面,组织过程与顾客之间只有一个联系点即过程负责人,有利于提高服务质量和顾客满意程度。 2.1.6企业流程再造理论的特性 强调
18、顾客满意; 使用业绩改进的量度手段; 关注于更大范围的、根本的、全面的业务流程; 强调团队合作;142.2 回转寿司行业2.2.1 回转寿司简介回转寿司,是寿司餐厅的一种。师傅把制作好的寿司放在盘子后摆在运输带上,运输带围绕餐厅的坐台而行。顾客虽然可以要求师傅个别制作寿司,不过大部分还是于运输带上挑选想吃的寿司。寿司按价钱放在不同颜色的盘子上。用膳后,店员依照顾客桌上的盘子而结算账单。通常,回转寿司设备运输带的运转速度是固定的,在不同的环境下可能需要进行改造。三晶变频器具有调速范围广,精度高,启动平稳,小型化,低噪音,使用寿命长等特点,已广泛用于回转寿司输送带,回转火锅输送带以及其他餐饮行业输
19、送设备。 图2回转寿司店店内图片图片来源:日语原文 回転寿司 假名 罗马字 kaiten-zushi 回转寿司的运输带上除了寿司之外,还有其他日式小吃、纸包饮料、水果、甜点、汤等。回转寿司店通常比传统寿司店的价钱来得大众化,而最受欢迎的回转寿司店由于顾客流量高,寿司放在运输带上的时间也相对较短,因此料通常也应该比较新鲜。 顾客桌上一般已经放好所需的作料,例如酱油、芥末,紫姜和山葵。其他用品如木筷子、热茶、水、纸巾等,顾客也能在桌上拿到。 起初,所有的客户都是肩并肩面对运输带坐著,可是这样对团体顾客来说十分不便,因此不受欢迎。渐渐地,店家开始在运输带旁适当的地方加上桌子,每桌最多可以坐六个人。这
20、样在供应相同数量顾客的情况之下,亦可减少运输带所需的长度。 有人研究认为最理想的寿司运输带速度是每秒8厘米,这确保了运输过程中的安全的同时也照顾到客流量。回转寿司的模式虽然需要较少的店员维持,不过在回转的过程寿司也干得比较快。一般来说,运输带顺时针方向流动,让多数右撇子的顾客用右手拿着筷子的同时,能用左手提起运输带上的盘子。 2.2.2 发展情况伦敦帕丁顿火车站的一家开放式回转寿司店在大阪博览会出现之后,1970年是回转寿司餐厅第一次迅速发展时期。当外食开始流行后,1980年是第二波迅速发展时期。而在1990年经济泡沫破灭之后,便宜的餐厅开始受到欢迎,这是回转寿司餐厅的最后一次快速发展时期。
21、日本国内每年的回转寿司市场营运额高达2千4百亿日圆,2001年统计全国分店高达3000家。世界各地也存在着为数不少的回转寿司店。这让传统的寿司店面对非常大的竞争,不少传统寿司店面临倒闭。 大中华地区存在着类似名称的寿司店。香港有“元绿寿司”、而上海则“缘禄寿司”、天津的争鲜寿司。这些分店与回转寿司的鼻祖“元禄寿司”无关。香港的“元绿寿司”甚至用海藻副产品“再造三文鱼籽”来制作寿司。2.2.3 国内的回转寿司 禾绿回转寿司,创建于1997年10月,是以回转带为特色,经营日本美食的餐饮集团。现已在全国二十几个城市拥有100余家直营连锁店,是中国餐饮业十大知名连锁品牌。 禾绿为客人准备的食品有200
22、余种,分为寿司、前菜、刺身、烧炸、面、饭、酒水等七大种类。所有出品采用日本传统的工艺制作,完整的保留了食物的营养成份,具有味道鲜美、清淡不腻的特色。禾绿回转寿司以大众化的价格,将这些具有日本风味的美食推荐给大家,让消费者多一种选择。 三禾回转寿司 天绿回转寿司 争鲜回转寿司 2.2.4 回转寿司的特点初看回转寿司,觉得这种发明是日本传统文化和机械文化的一种奇怪结合:饭桌成了一个大型机械,各种寿司放在表示不同价钱的盘子里,在传送带流水线上旋转。 难道这样做就是为了节省服务员,或者为了把寿司制作搞得像流水生产线一样有效率?日本人的发明也太挖空心思了吧?开始吃寿司的过程才体会到这个发明的用处还不只这
23、些,它最大的好处是促销,而促销的关键是食品陈列的新奇。不管是菜谱上菜品的照片,还是店面的样品或模型,其陈列的效果都绝不如回转寿司的生动与持续。回转寿司是直接可以取用的食品,比普通自助餐还要更加省力方便,食客可以不断获得直接的刺激并且持续地消费。食品的陈列是现场式的、与消费过程结合最紧的、用户购买决策的成本是最低的。我想象不出还有比这更有效的陈列方式!而整个吃寿司的过程中,回转食品输送带是保证食品生动与持续的重要一环,顾客多时,被取用的食品多,食品输送的速度应稍快,顾客少时,食品被取用得少,食品输送可稍慢。 这样既可以满足客户消费需求,又可以现场向顾客宣传各具特色的寿司。203 争鲜回转寿司店3
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