【规章制度】经营计划管理流程.doc
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1、1 目的为加强公司年度经营计划的管理,规范年度经营计划的制订、实施和考核,具有前瞻性地把企业各种资源高效、有序、合理地组织和使用,把企业各项经营、各个环节有机地协调统一,对企业各项经营管理活动的运作进行有效的控制和协调,以实现企业预期的经营管理目标,特制订本规定。2 范围2.1 适用范围:本规定适用于明月公司。2.2 发布范围:公司各部门副主任级及以上人员。2.3 年度经营计划内容:公司级计划、部门级及岗位级计划。2.3.1 公司级年度经营计划内容包括但不限于:公司年度经营计划(公司级大纲、公司级KPI、公司级运营方针目标、次年度需要完成的公司级重大事项等);财务预算(销售预算、损益预算、资金
2、预算、资本预算、成本费用预算等);部门年度经营计划(部门级大纲、部门级KPI、部门运营方针目标、次年度需要完成的重大事项、成本/费用管理计划、人力计划和员工培养计划;信息化计划、与本部门相关管理制度的建设计划等);专项管理计划(品牌计划、促销计划、营销策划计划、新品研发计划、新品上市计划、新技术开发计划、质量策划计划、销售计划、服务计划、安全计划、个人KPI计划、培训计划、公司级跨职能项目计划、人力资源计划、信息化管理计划等)。3 定义3.1 年度经营计划:是指依据本年经营回顾、下年内外部环境分析及次年度经营分析等内容编制的指导本单位次年度经营的纲领性文件,内容包括经营内容、目标、完成标准或目
3、标值、考核评价规则,制订目标的主要依据和实现目标的主要措施,对影响计划执行的主要风险因素做敏感性分析,构筑应对的预防措施。4 职责 4.1 战略发展部是年度经营计划的最高归口管理部门,按“统一计划、分级管理”的原则进行调控和管理。4.2 公司各部门均为本规定的执行单位,负责在公司统一指导下制订本部门年度经营计划及预算,并负责实施;4.2.1 总经理负责批准公司级年度经营计划;4.2.2 常务副总:4.2.2.1 负责批准公司部门级及岗位级的年度经营计划;4.2.2.2 审核公司级年度经营计划;4.2.3 战略发展部:4.2.3.1 负责公司级年度经营计划方案的制订,并组织实施;4.2.3.2
4、负责对公司部门级及岗位级的年度经营计划内容的预审,并将通过预审的年度经营计划内容提报至公司决委会评审或批准;4.2.3.3 负责编制公司的年度经营计划;4.2.3.4 负责对各项年度经营计划的执行情况进行检查、评估、反馈等;4.2.3.5 负责向公司常务副总、总经理提供经营分析报告和向各单位传达反馈建议4.2.4 公司各部门是公司的二级计划单位,各部门第一负责人是本部门的年度经营计划的责任人,负责本部门年度经营计划的编制、上报、实施、反省和绩效整改等。4.2.5 公司总经办、战略发展部、人力资源部、技术质量部、财务部、物流采购部、生产部、市场部、销售部、保障部等单位负责以下公司级专项管理计划的
5、制订与管理:公司年度投资计划、年度经营计划、品牌计划、促销计划、营销策划计划、新品研发计划、新品上市计划、新技术开发计划、质量策划计划、销售计划、服务计划、安全计划、个人KPI计划、培训计划、公司级跨职能项目计划、人力资源计划、信息化管理计划等。4.3 公司财务部负责公司次年度财务预算的编制:4.3.1 财务预算的内容要包括四大项包括:销售预算、业务预算、资本预算、财务预算等。4.4 在公司年度销售计划、投资计划表发布后,公司各部门和岗位应在4个工作日内提出本部门/本行政单元的人力计划、成本费用计划、信息化计划等需求计划和跨职能项目工作需求等(表格的格式按财务部的要求);4.5 公司战略发展部
6、是本规定的主要解释单位。4.5.1 公司财务部须在上述输出到位后的8个工作日内根据公司的销售计划和计划产品类别的BOM(物料清单)等完成销售收入、实物成本、销售边际贡献等的预算;与每项费用的归口管理部门沟通预测各项费用的预算、投资项目收益预算等;汇总试算出次年度年度损益预算表和公司对各行政单元的成本费用管控计划。4.5.2 以上可以加入相应条款。5 管理制度5.1 年度经营计划的运营过程管理与控制,具体见公司的月度、季度经营计划管理流程。5.2 年度指标修改:5.2.1 在每年7月份进行半年度公司经营绩效述职后对年度绩效指标不合理的进行有根据的调整,指标不考虑在季度调整(除新设置指标运作不足6
7、个月外)。5.2.2 在公司内外部经营环境发生重大变化时,公司战略发展部在征求相关单位意见经过慎重分析后,向公司决委会提出年度经营计划内容的修订建议,在获得决委会批准后对一些严重偏离实际情况的年度重点工作和KPI指标进行修订(偏高或是偏低)。5.2.3 修改当期的考核指标和重点工作以修改后的指标和重点工作标准考核;年度考核以修改后的指标进行全年考核;调整前月度或季度已经考核的不予更改。5.3 年度经营计划的管理:5.3.1 批准后的 年度 部 (岗位)经营(关键绩效指标重点工作)计划表应依据节点计划分解进入公司各部门及岗位次年度的月度经营计划中,经营目标也应参照年度经营计划的分解指标;同样各行
8、政单元各部门的周经营计划内容应按月度经营计划的节点计划分解,执行月度经营计划的内容。月度经营计划及季度指标考核详见公司的绩效考核管理制度。5.3.2 公司各部门及岗位在年度经营计划中列入的重点工作和经营指标将视同各单位对公司的经营承诺纳入对应的绩效管理工作中。5.4 人力资源部要组织公司各部门负责人在部门的 年度 部 (岗位)经营(关键绩效指标重点工作)计划表和公司的 年定性和定量年度KPI绩效指标考核词典审批发布后的6个工作日内,对次年度公司和本部门的年度关键绩效指标和重点工作内容主动召开本部门宣讲与解释会议,保证团队成员们理解公司级计划、部门级计划、尤其是本行政单元的各项经营计划。人力资源
9、部在各部门的 年度 部 (岗位)经营(关键绩效指标重点工作)计划表和公司的 年定性和定量年度KPI绩效指标考核词典审批发布后12个工作日内对各部门进行宣贯检查,检查部门出现有1个非操作人员对内容达不到95%知悉的要求部门重新培训,第二次不合格的除要求直至培训合格外,并开始每次不合格按公司奖惩管理办法处理。5.5 年度经营计划的管理:5.5.1 年度经营计划的进度节点每迟报一天,按公司奖惩管理办法对报出责任人、部门第一负责人进行处理。5.5.2 不认真推敲,敷衍了事,报出内容前后逻辑严重不对称者,按公司奖惩管理办法对报出责任人、部门第一负责人进行处理。5.5.3 对于拒报的相关单位,每次按公司奖
10、惩管理办法对报出责任人、部门第一负责人进行处理。5.6 年度经营计划的编制管理具体详见:年度经营计划管理流程(【见】附件7.1)和年度经营计划管理流程操作说明(【见】附件7.2)。6 经营流程6.1 年度经营计划管理流程(【见】附件7.1)7 附件:7.1 年度经营计划管理流程(图示)(【见】附件7.1)7.2 年度经营计划管理流程操作说明(例表)(【见】附件7.2)7.3 年度经营计划编制推进计划表(例表)(【见】记录表单683)7.4 年度经营计划大纲(例表)(【见】记录表单684)7.5 年度投资计划表(例表)(【见】记录表单685)7.6 年度预算表(例表)(【见】记录表单686)7.
11、7 年度 部 (岗位)经营(关键绩效指标重点经营)计划表(例表)(【见】记录表单687)7.8 年度销售计划表(例表)(【见】记录表单688)7.9 年度生产计划表(例表)(【见】记录表单689)7.10 年度采购计划表(例表)(【见】记录表单690)7.11 年定性和定量年度KPI绩效指标考核词典(【见】记录表单691)7.12 人力资源年度培训计划表(【见】记录表单692)7.13 ( )年度 ( )部 (岗位)经营(关键绩效指标重点经营)计划表填写说明(【见】附件7.13)7.14 业绩合同(【见】附件7.14)附件7.1:年度经营计划管理流程附件7.2: 年度经营计划管理流程操作说明活
12、动节点业务活动活动岗位活动描述时限相关表单1.0编制年度计划推进计划表并组织决委会讨论战略发展部总监1) 战略发展部总监10月8日开始编制:年度经营计划编制推进计划表、( )年度 ( )部 (岗位)经营(关键绩效指标重点经营)计划表填写说明年度经营计划大纲,于10月13日前组织决委会讨论并形成年度经营计划推进表、年度经营计划编制说明、年度经营计划大纲模板,交行政副总审批。2) 编制年度经营计划编制推进计划表的主要内容有:包含计划项目、达成目标的重要输出、目标负责人、目标起止时间等。3) 编制年度经营计划大纲主要项目有:年度经营的战略策划,发展的机遇与风险,关键业绩的目标和指标。1)每年10月1
13、3日前年度经营计划编制推进计划表年度经营计划大纲( )年度 ( )部 (岗位)经营(关键绩效指标重点经营)计划表填写说明2.0审批常务副总1) 10月15日前常务副总审批年度经营计划编制推进表、( )年度 ( )部 (岗位)经营(关键绩效指标重点经营)计划表填写说明、年度经营计划大纲模板。2) 常务副总审批推进计划重点是:下年度制定时间节点内,责任人工作目标的准确性,逻辑合理性,重要性。 1)每年10月15日前年度经营计划编制推进计划表年度经营计划大纲3.0开年度经营计划编制启动会战略发展部总监1) 战略发展部总监组织副总监以上级开展年度经营计划编制启动会,讲解并发布年度经营计划编制推进表、(
14、 )年度( )部 (岗位)经营(关键绩效指标重点经营)计划表填写说明和年度经营计划表模板。1)每年10月17日前年度经营计划编制推进计划表年度经营计划表( )年度 ( )部 (岗位)经营(关键绩效指标重点经营)计划表填写说明3.1组织各副总编制年度经营计划大纲并组织决委会讨论行政副总1) 各部门总监根据下年度公司经营风险与机会分析、公司与部门关键定性与定量指标、公司与部门经营策略编制年度经营计划大纲于10月24日前交各分管副总。2) 各分管副总结合分管部门的年度经营计划大纲汇总分析、编制年度经营计划大纲,于10月25日前交行政副总。3) 行政副总10月26日组织决委会讨论年度经营计划大纲,各分
15、管副总在讨论原稿后修改,并于10月26日11点前交给行政副总,。行政副总与10月26日14点组织第二次评审并修改原稿,于10月27日交常务副总。4) 年度经营计划大纲的重要内容是:各部门对企业发展面临的机遇和困难的理性剖析;包含对企业的战略定位、把握企业发展机遇和预防风险的措施、公司级和部门级关键业绩的指标和任务及推动各项指标完成的策略。1)每年10月27日前年度经营计划大纲3.1.1审核审批大纲常务副总/总经理1) 常务副总于10月28日11点前审核年度经营计划大纲,总经理于10月28日17点前审批年度经营计划大纲,对不符合项进行优化。2) 常务副总审核、总经理审批年度经营计划大纲的重点是:
16、是否符合公司长期全方位的战略目标;公司与部门关键定量指标、关键定性任务;公司的优、劣势剖析;组织和推动战略资源(策略)为指导思想和行动准则!3) 行政副总在总经理审批后于10月29日17点前组织各部门副总监以上人员进行年度经营计划大纲解读。1)每年10月29日前年度经营计划大纲 3.1.2根据年度大纲调整公司组织结构并讨论战略发展部总监1) 战略发展部总监10月29日开始根据公司年度经营计划大纲调整公司组织结构体系,并于11月9日前组织决委会讨论。2) 战略发展部总监11月11日分别组织各部门讨论并修改本部门的组织结构体系第一稿。3) 战略发展部总监11月14日组织决委会二次评审公司组织结构体
17、系并于11月15日修改定稿并交常务副总审核。4) 编制组织架构体系主要内容是:公司组织架构图、各部门岗位职能、岗位说明、定岗定编、岗位工作标准等。1)每年11月16日前组织结构体系组织架构图岗位职能岗位说明定岗定编岗位工作标准3.1.3审核、审批组织结构体系常务副总/总经理1) 常务副总11月17日11点前审核公司组织架构体系,总经理于11月17日17点前审批。2) 常务副总审核、总经理审批组织结构体系的重点是:各部门职能是否清晰,岗位流程是否顺畅,满足企业经营需求等。 1)每年11月17日前组织结构体系3.1.4编制公司及部门级年度经营关键绩效指标与讨论战略发展总监1) 战略发展部总监根据公
18、司年度经营计划大纲于11月17日编制公司级和部门级关键绩效指标与指标值于11月23日前分别组织决委会及各部门总监三次讨论、修改,最后形成年度部(岗位)经营(关键绩效指标重点经营)计划表的修改稿.2) 编制( )年度定性和定量年度KPI绩效指标考核词典按照BSC(即平衡积分卡)的思想和结合KPI工具,形成经营关键成功因素地图,然后根据此地图形成年度经营指标地图,形.3) 编制年度公司及部门级关键绩效指标和指标值表内容包含:项目名称、考核方式、项目说明,考核指标,配分比例,数据来源及考核期。1)每年11月24日前( )年度定性和定量年度KPI绩效指标考核词典年度经营指标地图年度经营计划大纲3.1.
19、5审核、审批年度关键绩效指标常务副总/总经理1) 常务副总11月26日11点前审核( )年度定性和定量年度KPI绩效指标考核词典,于11月26日17点交总经理审批。2) 常务副总审核、总经理审批指标的重点是:公司及部门级关键绩效长期和短期的平衡;所有绩效指标的目标值和达成值、绩效任务和达成;绩效指标的数据来源是否符合SMART原则;绩效考核权重设置是否合理。3) 战略发展部总监对( )年度定性和定量年度KPI绩效指标考核词典向各部门副总监以上管理人员进行解读。1)每年11月26日前( )年度定性和定量年度KPI绩效指标考核词典3.2编制年度销售计划市场部总监1) 10月29日市场部总监结合上年
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