《餐饮经营管理》经典案例.doc

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1、餐饮经营管理经典案例案例序号案例名称案例1洋快餐又走快了一步麦当劳免费早餐不赔本案例2长城饭店五星级饭店开大众午餐案例3在简洁创意中充满智慧的麦当劳品牌案例4某饭店采用盘存卡制度进行食品原料的管理案例5香港某餐饮企业厨房组织结构图案例6厨房管理之我见案例7麦当劳管理制度的启示案例8金陵饭店有个“海关”案例9结婚筵席食物中毒饭店承担赔偿责任案例10肯德基在中国的特许经营 典型案例2长城饭店五星级饭店开大众午餐 北京长城饭店的云台餐厅最近开出了周末百姓午餐。 近200种的菜式每一款均为18元，软饮一杯5元，茶水免费，不收服务费，还有古典音乐琴瑟和弦伴宴，使工薪阶层也能以普通餐厅的价位享受到五星级饭

2、店的服务及美食。 作为五星级饭店的长城饭店，以往主要做的是国外市场，也有高档旅游团。随着饭店的增多，开发新的市场已迫在眉睫。长城饭店副总经理吕聚杰认为，与其被动地采取周末不开餐的方式，还不如想一些积极的方法吸引客人，扩大饭店的影响。 通过对周末客人需求的分析，他们发现，由于天气炎热，许多家庭不愿意在家做饭，而愿意到外面吃饭过周末。他们又对市民外出吃饭的消费程度作了调查，定出每道菜品18元，不受菜单限制，没有风味的约束，所有菜品一律摆在展示台上，客人可以像在超市一样挑选自己喜爱的菜品。 五星级饭店周末午餐每款18元的价位的确很吸引人，但其存在的基础要靠菜品质量。 每款均为18元的菜式不仅包括平时

3、要卖70多元的云台拿手好菜宫保鲜贝和樟茶鸭，还有创新的家常炖黄鱼、天麻鱼头等，新近又增加了海鲜品种。餐厅努力压低进货成本，采用平时不用的鱼头等创新菜品。盘子大小没有变，菜品的质量没有变，真正做到让利于顾客，让顾客感到超值，以求达到薄利多销的目的。客人的反映非常好，有人说：“所有菜18元的主意真好。以前饭店给人以高不可攀的感觉，现在没想到我们花一二百元也能在五星级饭店吃一顿不错的饭。”在高考和世界杯女足比赛过后，还有客人特意预定餐位来饭店庆祝。人均消费40元的价格和实在的质量在客人之间口碑相传。使长城饭店在没有大打广告的情况下，客人越来越多。 讨论题：长城饭店的大众定价策略对高档五星级饭店餐饮经

4、营的启示?典型案例3在简洁创意中充满智慧的麦当劳品牌 跟着嗅觉走“跟着你的鼻子走”，金色拱门的一角被斜放置后变成了一只硕大的鼻子，当然这是“老外”的高鼻子，它好像闻到了什么。红色的背景和金黄色的鼻子，鲜明的色彩已经告诉您这是麦当劳的广告，它在召唤消费者跟着嗅觉走，其实，就是要您到麦当劳去。 简单形象的创意可谓是神来之笔，将标志就地取材，巧妙地在消费者和麦当劳之间用一只鼻子就把供和求之间很抽象的买卖关系画龙点睛地表现了出来，没有任何多余的要素。创意同样在强调麦当劳快餐连锁店遍布广泛，随处您都可以找得到它；另外，麦当劳餐厅飘出的香味会牵动着消费者不由自主地前来就餐。虽然，麦当劳的标志没有看到，但“

5、凭着那熟悉的味道”，可以随时随地找到自己熟悉而喜欢吃的薯条、汉堡、麦乐鸡午餐吃什么? 麦当劳餐厅拐角的书包小主人哪里去了?奇怪的是书包的两根背带很自然地“定格”在那里，天然地形成了一道金色的拱门，似乎书包用这样的“哑语”暗示我们，它的小主人丢下它去吃麦当劳了。创意的诉求将书包和麦当劳的目标市场自然地结合在一起，它没有用任何情感性的要素去打动受众，也无须用冗长的文案去劝说消费者，用静止的书包呈现出的M字样就和受众建立起了内在的联系，并留给受众无限的想像空间。 广告的大标题是：“午餐时间”，画龙点睛地将书包主人的去向告诉了受众。英文time中的m被麦当劳的标志金色的拱门所代替，在黑色的背景下显得格

6、外醒目。设计构思和文案相得益彰，可谓是创意的绝妙之笔。 讨论题：1麦当劳这两次广告创意的巧妙之处在哪里? 2为什么餐饮广告要坚持一个不变的主题，即始终围绕着企业的卖点展开? 3麦当劳的广告是如何做到这一点的。典型案例4 某饭店采用盘存卡制度进行食品原料的管理，每种食品原料的记录由仓库保管员根据进货发票和领料单填写，同时负责全部库存食品的累计。每月月底，财务部部门派人来复核盘点，进行分工的办法是：由财务人员依次按卡叫原料的品名，由保管员盘点实物。财务人员核对卡上的余额和实点数是否相同。 讨论题： 1试从食品原料的管理角度讨论这个做法的利弊。 2您认为怎样才能有效地对食品原料的发放进行控制。典型案

7、例5香港某餐饮企业厨房组织结构图 厨房的设计布局非常重要，因为它直接关系到厨房生产是否顺利进行。如设计不合理，将会给实际工作带来许多的不便，影响到工作效率和出品质量。因此，酒店在厨房设计时，都要考虑到是否能给实际工作带来方便。图628为香港某餐饮企业的厨房组织结构图。 点评：香港某餐饮企业的厨房组织结构图采用统间式布局，布局合理有序，并形成若干个作业区和出口，既便于组织生产，也有利于区域管理，更有利于菜点的传送，保证顾客能在最短的时间内获得食品。每个作业区都按照其工艺流程的要求，配备相应的设备来保证生产，既体现了区域性特点，也体现了厨房生产的整体性；不仅节省厨房的建筑面积，而且节省了许多餐饮设

8、备的投入，更有利于厨房的自然通风和卫生清扫。 讨论题： 1案例中的厨房布局可以分为哪几大块功能? 2本案例的布局方式有哪些比较明显的特点? 3本案例中的布局是否符合工艺流程的要求。典型案例6厨房管理之我见 李先生毕业于烹饪技术学校，长期在华东某市一家饭店从事厨房管理工作，历任主厨、厨师长、行政总厨等职，具有丰富的实践经验，对厨房管理有着自己独到的见解。 他认为，当今的餐饮市场，竞争异常激烈，一个餐饮企业能否在竞争中站稳脚跟、扩大经营、形成风格，厨房的管理者厨师长或行政总厨肩负重任，责无旁贷。餐饮质量的管理，从某种意义上说决定着酒店的声誉和效益。厨房是餐饮的核心，厨房的管理是餐饮管理的重要组成部

9、分。厨房的管理水平和出品质量，直接影响餐饮的特色、经营及效益。他认为，厨房的管理者应从以下几方面入手，才能使厨房管理有条不紊。 一、岗位分工合理明确 合理分工是保证厨房生产的前提，厨房应根据生产情况、设施、设备布局和就餐人数来确定岗位，然后再根据各岗位的职责及要求作明确规定，形成文字人手一册，让每一位员工都清楚自己的职责，该完成什么工作，向谁负责，都要明白无误。 二、制度的完善和督促 制度建立以后，应根据运作情况来逐步完善，员工的奖罚等较为敏感的规定，应加以明确、界定清楚。为了避免制度流于形式，应加强督查力度，可设置督查管理人员，协助厨师长落实，执行各项制度，改正大多数厨房有安排、无落实的管理

10、通病，确保日常工作严格按规定执行，使厨房工作重安排、严落实。 三、人本管理 合理的岗位分工、健全的制度，须配有高素质的人员，才能保证厨房工作正常运作。现代厨房管理应改变传统观念中只重技艺不重其文化素养的弊病。技艺只能代表过去，缺乏理论的工匠很难适应当前餐饮业的发展需要。因此，厨房在聘用员工时既不能忽视其技能，更应该考虑到该员工的综合素质。并通过灌输经营者的理念和结合有效的理论指导，使其技艺有所突破，形成自己的风格，更好地为企业服务。 四、成本管理 (一)直接原料成本 除了做好质量的检验，价格的监督外，利用边角废料也是降低成本的途径。具体可采取边角废料开发利用和边角废料外售的二种方式来降低直接原

11、料成本。此外，厨师长还应制定一套收支平衡表进行财务分析、测算对大宗、固定的原料开支定期与营业额做比较，严格控制原制成本。 (二)间接原料成本 间接原料成本包括燃料、水、电、洗涤剂、维修、物品消耗和办公费用等。厨师长应根据营业实际情况，及时精确地制定出各项间接原料成本的支出，如开支报表超出计划指标，要及时查找原因，进行整改，使间接原料成本控制在最低的范围之内(燃料占菜金营业的1619；电占菜金营业的1215)。 五、部门协调 现代厨房除了保证出品供应外，还应与各相关部门协调好关系，以求得各部门大力支持。如：前厅部、公关销售部、工程部等。其次，厨师长作为餐饮部的主要管理人员，应熟悉前厅的各个工作环

12、节，经常征询服务人员和宾客对菜点的反馈意见，组织厨房工作人员及时进行调整，保质保量为消费者服务。 最后，作为一名厨师长，还应经常与员工进行沟通，了解员工的思想动态，帮助他们建立起良好的人际关系。跨世纪的厨房经营哲学应是：勤俭、创新、优质服务，而作为一名成功的厨房管理者，必须具备丰富的工作经验、人事管理经验、公关技巧、市场学知识、财务知识及非凡的创造力。只有做到这些，厨房的管理才能有条不紊，使企业经营蒸蒸日上，创造出良好的社会效益和经济效益。 点评：厨房的管理水平、菜点质量和菜点价格等都将直接影响到企业的声誉和经济效益。作为当代的厨房管理者，仅有高超的技艺是不能担当起这个重任的，他必须有丰富的管

13、理经验，有良好的人际关系，并有较高的文化知识和专业知识。成本管理中直接原料成本和间接原料成本的控制，不仅使直接原料成本中的边角废料发挥最大的作用(创造新菜品或作为烹饪原料处理给需求者)，创造最大的经济效益。并使烹饪原料最大限度的发挥其作用，不仅减少了原料的浪费现象。而且，还减少了不必要的环境污染。如果能更好的发挥员工的积极性，发挥每个人的特长，企业就能获得更大的效益。 讨论题：1完善的厨房管理有哪些要点。 2人本管理和制度管理之间应如何配合。 3餐厅和厨房之间是一种什么关系，应如何协调。典型案例7麦当劳管理制度的启示 麦当劳在中国台湾闯出局面，其人数、营业额就足以让所有餐饮业者引颈称美；但对国

14、内的业者而言，麦当劳的管理制度远比惊人的营业额更值得注意。 麦当劳坚信“从业人员”是公司成败的关键。因此在人才的挑选、训练、升迁及奖惩方面，特别建立一套完整的管理制度。 1精心挑选人才。为了考察应征者是否具有麦当劳人的特质。麦当劳设计了一种周全的问卷，一一测出应征者是否积极，有无耐力、领导力，沟通技巧如何以及有无独立决策的能力等。不论是服务员或是经理的征试，都要经过口试，口试的方法采取“假设的情况”，让应征者根据这种情况回答，然后从应试者回答中判断出是否合乎条件。 2有计划的专业训练。为了达到追求品质、服务、卫生、价值(Qscv)的大前提，麦当劳对员工施以严格、有计划的专业训练，先学习每一个工

15、作站的工作，包括洗马桶、炸薯条等；再学楼面的清洁维护；然后学习纸上作业，如营业报表、排服务员上班表、盘点存货定货，及学习分析店的成本、利润、广告促销。任何一名登上麦当劳店的经理，都必须历经艰辛的训练过程，并且要赴芝加哥汉堡包大学管理及机器设备。 3没有头衔的企业。“这里没有谁是老板、谁是员工，大家都替公司做事”。 因此，麦当劳上上下下的员工，彼此都不互称职衔，一律直呼其名。“在公开场合表扬，如有批评则在私下进行”，这是麦当劳对待员工的一项原则。同时，本着3c的管理政策，即沟通(Communication)、合作(Cooperation)、协调(Coordination)，麦当劳的主管欢迎员工与

16、上司沟通，他们认为唯有下属敢对上司直言，公司才能够前进。 4明确的奖金、升迁制度。员工的工作表现，有时有管理人员观察、记录，作为奖金及加薪多寡的依据，并且只要工作表现好，每个人都可以从服务员，通过各个阶段训练课程考试，往组长、襄里、副经理、经理晋升。 5良好的工作环境。高峰时段，麦当劳异常忙碌，柜台、厨房之间经常是“谢谢”声此起彼落，一片祥和，这是员工为了避免心中烦躁，借由“谢谢”来松弛紧张。 为顾及学习阶段的员工，管理上尽量不断定期轮调，避免因重复的工作而引起情绪不好造成工作倦怠。定期为员工举办娱乐活动。甚至为了提供一个舒适的工作环境，麦当劳在地段昂贵的店内建一员工浴室，让员工下班时，可先洗

17、个澡，轻轻松松地回家。 随着麦当劳在台迅速发展，美国麦当劳管理制度渐渐受到国人的重视，从以上所述麦当劳的管理特点，希望餐饮业者能从中得到一些启示，将麦当劳的优良管理特点融合在自己的行业中。 讨论题： 试分析麦当劳的管理制度给我们什么启示？典型案例8金陵饭店有个“海关” 金陵饭店的验货组被人誉为“海关”，这当然是指严把验收的这个环节。验收组创建于1988年，开始时只验收饮食原材料，后来才渐渐扩大到验收其他物资，验收品种达到上万种。验收人员的工作不只是坐在店内等货上门，他们经常要到市场上去搞调查研究，了解行情和货源。他们一贯坚持原则，不为名、不为利，不收供货商任何形式的好处。由于他们的铁面无私，仅

18、1995年1月到8月就有240余笔进货因验收不符合饭店标准而拒收或降价收购，为饭店挽回损失28万多元。 把金陵饭店的验货组成为“海关”是很恰当的，这里的工作人员个个都有一张铁面孔，而且对货物的情况了如指掌。为保证买进的货物符合饭店的要求，他们制定了严格的收货标准，严格把住质量、价格和数量三关。在质量相同的情况下，用货比三家的办法挑选价格最便宜的；在价格相同的情况下，则挑选质量最佳的。为饭店最大限度地降低了成本，保证了饭店的经济效益。 讨论题：试分析金陵饭店是如何把好采购环节来降低成本的?典型案例 9 结婚筵席食物中毒饭店承担赔偿责任1997 年10 月，_某饭店承接了婚庆酒筵，共计 20 桌，

19、就餐人员约 200 余人。由于该饭店冷菜间的员工违反食品卫生操作程序， 致使盐水虾受细菌污染， 并将带菌的盐水虾混入冷盆中的其他菜肴，造成交叉感染，致使 200 余人不同程度中毒。事发后，食品卫生主管部门依法对该饭店予以罚款赔偿。在此案处理过程中，新婚夫妇提出退回筵席款的要求，该饭店则认为菜肴食品系一种特殊商品，对已被食用的菜肴不能按退款、退货的办法处理。但考虑到新婚夫妇在精神上、物质上的损失，该饭店愿意按筵席款的 50计算，作为生活补助费项目，予以补偿。而新婚夫妇则坚持退还全部筵席款的要求，并赔偿精神损失。双方多次协商未成，新婚夫妇向法院提起诉讼。 讨论题： 1新婚夫妇要求饭店金额退回筵席款

20、是否合理?为什么? 2应当如何处理此案? 3饭店的管理哪个环节出了问题，应该采取什么措施防止类似 事件再次发生。典型案例10肯德基在中国的特许经营 肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过二十年。肯德基1993年就在西安开始了加盟业务，目前肯德基已拥有近二十家加盟餐厅。相比之下，肯德基的竞争对手麦当劳目前在中国内地开设的三百多家分店全部都是直营店，没有一家是特许店。 特许人所应具备的条件 肯德基希望加盟商应该是真正的食品服务业经营者，要求有从业背景，以“实践”为管理方向，能很快掌握该行业的基本知识，并证明具有在一定区域内扩大发展的潜力。该加盟商也必须是一名业主，负责所

21、需股份或资金中相当大的一部分。这也是一项长期的业务伙伴关系。正因为如此，肯德基只有在对加盟商的组织机构、金融状况和项目计划完全满意的情况下，才会开始合作。 特许加盟模式 肯德基目前在中国发展加盟店的方式不是让加盟者交纳加盟费后自行开店，而是让加盟者出资购买一间正在运营中并已赢利的连锁店。转让已经成熟的餐厅，加盟者不必由零开始，可以较快地融入肯德基的运作系统，进而极大地保障加盟者成功的机会。对肯德基和加盟者来说都是最稳健、最便捷的做法。 考虑到大型城市开展特许经营挑战性大，目前肯德基只在中国内地境内非农业人口大于15万小于40万，且年人均消费大于人民币6 000元的地区寻求加盟经营的申请人。当然

22、，不是所有这些地区的餐厅都适合加盟经营。然而，如果可能，肯德基可以优先接受加盟商对地点的建议。 特许费 新的加盟商将会被授权经营一家在营运之中的肯德基餐厅，每个餐厅的进入费将在八百万人民币以上(不包括不动产的购买)。进入费是一项转让费用，是购买一家成熟的且有赢利的肯德基餐厅所需的投资。这是根据一家肯德基餐厅的投资额、营业额、赢利状况而定的。从各个角度来看，都是经过审慎评估，合乎各方利益的。 在一个加盟经营期开始时须支付3万5千美金的加盟经营初始费。持续经营的费用包括，占总销售额6的加盟经营权使用费和占5的广告分摊费用。这些费率和费用是在现行的基础上制定的，在加盟经营合同签订之后10年内保持不变

23、。 加盟商可以自行安排融资。据调查显示，成功的入选者需要在该项目中投入大部分的股份金额(70)。 合同契约 加盟经营协议的首次期限至少为10年。未来的加盟商必须自愿地从事肯德基加盟经营10年以上。 培训 成功的候选人将被要求参加一个内容广泛的20周的培训项目，包括以下内容：餐厅襄理、餐厅副经理、餐厅经理、如何管理加盟经营餐厅、对总部的专门介绍、小型公司管理课程。在培训过程中，未来的加盟经营商将承担自己的费用。有餐厅和行业经营经验的加盟经营商可以申请免去某些培训。 可以看出，在特许经营的严格规定背后，是肯德基总部和加盟店共同的利益关系。肯德基的成功取决于各加盟商的成功。特许经营授权人必须给予受许人以足够的支持，只有当每个受许人赢利了，整个特许经营系统才能变得更加强大。2000年11月13日，由中国连锁经营协会公布的五家“2000年度中国优秀特许品牌”中，隶属于中国百胜餐饮集团的肯德基作为唯一一个外资国际品牌被特别推荐入选。讨论题： 1你认为肯德基在中国迅速扩展的原因是什么? 2肯德基为什么要对加盟者进行评估 ? 3肯德基对特许联营产品的培训给了我们什么启示? 4试讨论肯德基在中国成功的主要原因。