素质模型建立与应用课件.ppt

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1、,素质模型建立与应用,本次论坛的主要目的,简介素质模型的基本概念简介素质模型在人力资源管理领域的应用简介建立素质模型的方法,内容,A.素质和素质模型的概念及作用什么是素质和素质模型，及其历史背景素质模型引入的重要意义B.素质模型建立的步骤和工具建立素质模型的步骤关键事件访谈法介绍,内容,C.素质的分类、素质辞典及案例分析素质辞典/素质能力库通用素质能力职业序列素质能力职能序列素质能力关键岗位素质能力领导力素质模型企业素质模型案例分析D.素质模型的应用素质模型在职业等级体系设计中的应用基于素质能力的人员招聘系统基于素质能力的人员评估及发展素质能力与培训系统从素质能力评估分析组织差距素质能力在绩效

2、管理体系中的应用素质模型与企业文化,A.素质和素质模型的概念及作用什么是素质和素质模型,及其历史背景素质模型引入的重要意义,素质模型的别称,素质模型胜任力模型资质模型能力模型素质能力模型Competency Model,素质能力比知识技能更能预测高绩效，管理素质比管理动机、性格更可操作,容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）,有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系,可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关,素质模型的重点表现形式,素质能力的定义,纯粹的、狭义的定义：“区别高绩效与一般绩效的关键行为习惯”素质强调的是员工

3、如何创造绩效，而不是员工已经做过什么素质模型 vs.技能模型,素质模型的提出最早可以追溯到上世纪60年代末期和70年代初期（美国）社会心理学家最初试图了解人的的个性特征和工作绩效的关系，但发现关联度并不高；同时人的智力和知识水平也不能准确预测工作绩效和个人成功；但个性特征结合知识技能所形成的素质则可以有效预测工作绩效，并且不会偏向某个特殊人群80年代 素质模型被应用于绩效管理和360度评估80年代和90年代以来，素质模型被应用于人员评估、组织变革、企业文化和奖惩等方面,素质及素质模型的发展历史,哈佛大学心理学系教授麦克里兰博士发起了素质模型运动,著名心理学家、已故哈佛心理学系教授麦克里兰博士(

4、Dr.David C.McClelland)被公认为素质模型的创始人，并有效地将素质模型应用于美国外交官的选拔上。1973年，麦克里兰博士在美国心理学家杂志上，发表了测量素质而不是智商的文章。这篇文章被认为是发起了“素质运动”。在文中，麦克里兰教授经过研究指出：智商、知识内容的考试以及学校的成绩等等，并不能有效地预测人们在工作中的表现以及人生的成功。通过分析比较卓越者与表现一般的人士，麦克里兰教授提出了是一种被称为“素质(competency)”的东西决定着人们在工作和生活中的成败。麦克里兰教授和他的同事们将素质定义为个人的一些潜在的特点，这些特点包括动机、个性特点、自我形象、价值观、知识和技

5、能，这些潜在的特点导致了个人有效或卓越的工作表现。,企业素质模型的定义,通过特定的技术手段，找出企业完成特定工作所必须具备的能力素质组合，并界定素质的定义、行为表现、水平等信息，从而形成某一类型职位的能力素质结构，称为素质模型。通过汇总整理，可以形成公司自己的素质辞典、素质能力库、素质模型使用手册,第一层次：能力素质,名称,定义,第二层次：关键行为,是可以观察的,并能刻划特定能力素质的示范性行为指标包括高效行为表现和低效行为表现,第三层次：评分标准,对关键行为指标的不同水平进行界定如：优秀表现（高）良好表现（中）较差表现（低）,素质能力的三个层次,完整的素质模型中的单项素质能力的描述包括三层次

6、结构,素质能力描述举例,某企业中高层管理人员的通用素质模型一共有8条，每条里有定义及具体的行为指示：案例4：拓晟素质模型敬业精神.doc针对每个素质，还有不同的水平等级：案例4.1素质能力分级.doc在职责不清晰时，主动承担职责可观察、可佐证判断、可培养引导、与个人及组织的高绩效紧密相关不去判断动机，不同性格的人都可以做到（因其是通用素质要求）素质模型（至少是其重点）不是一成不变的，它要反映企业在不同发展阶段的重点为下属设立高标准，奖励下属的敬业和尽职尽责精神在公司快速发展、正在对制度逐步完善的过程中，对个人短期利益斤斤计较,素质和素质模型的概念及作用什么是素质和素质模型素质模型引入的重要意义

7、,素质模型可以应用于众多人力资源管理领域，它也为人力资源管理开辟了新的空间,素质模型的引入和应用是人力资源管理与人事管理的根本区别，它的引入将重新整合各项人员管理系统,建立并应用素质模型的价值总结,应用素质模型的价值,明确、统一、全面化人才语言,将少数人拥有的智慧转化为大多数人可操作的管理工具,提高员工自我认知,提高人员管理体系的有效性,提高人力资源管理价值创造的空间及乐趣,在企业文化与个人绩效之间搭建具体的联系,C.素质的分类、素质辞典及案例分析素质辞典/素质能力库通用素质能力职业序列素质能力（练习一，某个职业序列素质能力需求）职能序列素质能力（练习二，人力资源职能的素质能力需求）关键岗位素

8、质能力领导力素质模型企业素质模型案例,企业素质辞典是由不同类别的素质模型组成的,通用素质能力的特点,与企业的文化息息相关可以分为23个层次具有普遍性和相对的长期稳定性不宜过多，一般为515条,职业序列素质能力分类及作用,大型企业一般划分为技术序列、管理序列、行政职能序列、专业序列中型企业一般划分为专业技术序列、管理序列、行政职能序列规模较小的企业，可能只有管理和专业序列；甚至不分序列只分层级划分不同职业序列的素质能力，使得人员管理更具针对性，提高了人才使用效率,职能序列素质能力分类,根据企业的组织结构和岗位特点，划分不同的职能序列比如生产、采购、市场、销售、行政支持、人力资源、财务等每个职能有

9、不超过3条特殊素质，不宜过多有些职能可能没有特殊素质,关键岗位素质能力特点,关键岗位的素质能力针对性较强，但管理成本相对较大引入素质模型的初期，以通用素质模型为切入点较好可以选择稳定性较强、对企业至关重要的岗位切入关键岗位特殊素质能力不宜过多以不超过3项为宜,树立理想(向前)前瞻性思考与行动战略性思维推动和管理变革双赢合作(团结合作)关系确立与巩固有效沟通可持续性(更高的目标)结果导向人员发展和提高,一个新的趋势是部分公司专门为高层管理人员建立起领导力素质模型（甚至是将所有素质能力综合成一个“领导能力”）,GE领导人应具备的关键素质举例4E模型,巨大的个人能量：对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。

10、意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。提交结果，能够将构想与结果联系起来。不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。,Energy 活力Energizer 鼓动力Edge 锐力Execution 实施力,D.素质模型的应用素质模型在职业等级体系设计中的应用基于素质能力的人员招聘系统基于素质能力的人员评估及发展素质能力与培训系统从素质能力评估分

11、析组织差距素质能力在绩效管理体系中的应用素质模型与企业文化,素质模型可以直接应用在以下方面,D.素质模型的应用素质模型在职业等级体系设计中的应用基于素质能力的人员招聘系统基于素质能力的人员评估及发展素质能力与培训系统从素质能力评估分析组织差距素质能力在绩效管理体系中的应用素质模型与企业文化,拓晟全面薪酬及职业发展体系框架：全面薪酬及职业发展体系的设计必须紧密地联系在一起,拓晟全面薪酬及职业发展体系框架：全面薪酬及职业发展体系的设计必须紧密地联系在一起,D.素质模型的应用素质模型在职业等级体系设计中的应用基于素质能力的人员招聘系统基于素质能力的人员评估及发展素质能力与培训系统从素质能力评估分析组

12、织差距素质能力在绩效管理体系中的应用素质模型与企业文化,招聘是职业发展体系的起点,招聘成功的第一步是要明确要找到什么样的人,人员招聘依据和标准,岗位成功所需具备的关键素质,岗位描述,素质模型,岗位所需要的专业知识和技能,市场 营销 研发 财务 人力资源,尽职敬业 逻辑分析判断 学习及专业能力 创造性执行 团队协作 有效沟通 客户导向,招聘,素质模型在人员招聘中的应用,根据能力素质制定人员招聘选拔评估指标体系，区分核心项和参考项，并制定评估计分表依据评估指标，对候选人员进行类关键事件法面试，并作出记录整理面试记录，并参照评估指标的不同级别关键事件描述，对候选人在各指标上进行打分，并得出总分和评语

13、结合前期履历评审、技术水平测试和资格审查结果，作出是否录用决定,招聘,依据所需人才的素质要求，对应聘者进行类关键事件法面试,敬业精神,创造性执行,请举个例子，当您在接到一个比较模糊的工作任务时，您是如何处理的？请说说您曾经在压力之下被迫迅速做出决定的事例。当时的情况怎样，您是如何处理的？结果如何？您觉得可以如何改进？,素质能力,面试问题举例,请举一个例子说明你在有时间限制的情况下，如何完成困难的工作？请举例说明，您曾经承诺某件事情，但情况发生变化使得您很难或无法完成，面对这样的状况您采取了哪些措施，结果如何？,招聘,招聘流程中将主要通过比较应聘人现有素质和素质能力要求来作出是否录用的决策,人力

14、资源总监的素质要求,应聘者具有的素质,领导技能社交技能解决问题的技能组织技能创新技能 行业的市场知识 产品的知识 行业新技术的知识 行业的竞争对手知识 行业的政策、法规知识 谈判技能演讲技能作提案能力客户所在行业的知识客户关系管理财务IT,第一次面试评分,第二次面试评分,第三次面试评分,总体评价：,意见：,签名：,签名：,签名：,通过,淘汰,通过,淘汰,通过,淘汰,面试人：,要求的等级34433333333333333,招聘,D.素质模型的应用素质模型在职业等级体系设计中的应用基于素质能力的人员招聘系统基于素质能力的人员评估及发展素质能力与培训系统从素质能力评估分析组织差距素质能力在绩效管理体

15、系中的应用素质模型与企业文化,能力素质模型在人员评估及发展中的应用,根据能力素质对人员进行评估和判断，找出公司核心员工（人力资本）按照能力素质标准，对核心员工进行有目的的引导和培养根据相应能力素质标准对核心人员进行评估，以决定其升迁,评估发展,职业发展中，仅考虑工作业绩作为晋升时的唯一依据，很可能作出不适合的晋升决定,当素质能力要求增加管理技能和领导才能时，若只考虑员工的销售技能，而不考虑管理技能时，往往会出现优秀销售人员不适合管理职位要求的情况会出现对公司有损失、个人被淘汰的情况,评估发展,有效的人员素质能力评估不但可以得出员工的个人发展和培训计划，还可以成为人事决策的重要依据,评估发展,基

16、于素质模型的360度评估反馈是判断被评估人优点与不足的行之有效的方法,360度评估反馈汇总示例：,评估发展,360度评估反馈加上结构化行为面试、性格测试可以对某个人进行更综合的评价（类评价中心方法）,行为面试的理论依据是一个人“过去所为是其未来表现的最佳预测”行为面试侧重于收集、了解被评估人员过去经验、事例，并对此加以分析评价,如果你在过去的工作中表现出较强的领导技能,你很可能在未来的工作中发挥领导力,结构性行为面试是指由面试考官按照通用素质模型的基本素质和能力要求来询问、收集被评人以往工作经验及工作方式、取得的成就及职业志向等方面的信息，为全面评估其素质能力提供必要的数据,评估发展,D.素质

17、模型的应用素质模型在职业等级体系设计中的应用基于素质能力的人员招聘系统基于素质能力的人员评估及发展素质能力与培训系统从素质能力评估分析组织差距素质能力在绩效管理体系中的应用素质模型与企业文化,素质模型在人员培训中的应用,对个体员工的素质和素质能力差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求以素质为核心，进行相关训练课程开发以能力素质为标准，对参加培训员工进行培训绩效评估和反馈,培训,D.素质模型的应用素质模型在职业等级体系设计中的应用基于素质能力的人员招聘系统基于素质能力的人员评估及发展素质能力与培训系统从素质能力评估分析组织差距素质能力在绩效管理体系中的应用素质模型与企业文化,组织能力的概念

18、（流程、文化及组织内单个个人能力的综合）通过素质能力评估可以从整体上了解参与评估的企业人员素质能力胜任状况帮助高层领导了解公司整体上在人才储备和人员发展方面的优势与不足通过差距分析对目前额的状况有清晰了解，进而采取针对性的解决方案,素质模型在组织差距分析上的应用,通过素质能力评估可从整体上了解参与评估的企业人员的素质能力胜任状况,企业岗位人员“红绿灯”,D.素质模型的应用素质模型在职业等级体系设计中的应用基于素质能力的人员招聘系统基于素质能力的人员评估及发展素质能力与培训系统从素质能力评估分析组织差距素质能力在绩效管理体系中的应用素质模型与企业文化,在目标结果评定性考评中，对于公司提倡的核心素

19、质的考评已经成为目前绩效管理的重要内容。,D.素质模型的应用素质模型在职业等级体系设计中的应用基于素质能力的人员招聘系统基于素质能力的人员评估及发展素质能力与培训系统从素质能力评估分析组织差距素质能力在绩效管理体系中的应用素质模型与企业文化,素质模型在企业文化与具体人力资源系统之间建立了有效的桥梁,素质模型的建设，是对企业文化精髓要素的一次系统提炼，并以典型的关键行为进行最具体的表达，使企业文化这一无形的精神内涵有形化，找出了最能体现企业文化实质的行为标杆通过这些有形的行为标杆系统的推广与应用，企业文化不断得到强化，其力量也得到了最有效的应用将素质模型在人员管理体系中应用是贯彻企业文化的有形、

20、具体、高效方式,B.素质模型建立的步骤和工具建立素质模型的步骤关键事件访谈法介绍,建立素质模型的步骤,背景资料收集，组织评估,目标层级、职能、职业序列、岗位的素质模型,建立模型框架,关键人员采访,1,2,3,4,5,6,确认、应用与修改,挖掘行为,标杆比较及外部访谈,在收集各种信息的基础上，建立素质模型框架,4,建立模型框架,B.素质模型建立的步骤和工具建立素质模型的步骤关键事件访谈法介绍,关键事件法技术是素质模型建立过程中的常用技术,“关键事件”这个单词的“关键”一词指的是“重要的”或是“特殊的”，而“事件”在这里可以理解成“个案”或是“特定的事例”。因此，关键事件实际指的是工作表现中的一个

21、特定个案。我们可以用“工作表现个案”这个词来替代“关键事件”，两者的含义基本相同。这种方法是最早由美国工业心理学家John Flanagan于1954年在对空军研究的基础上提出的。哈佛大学心理学家McClelland于1972年将该方法应用于对管理者综合能力的评价，要求在某个工作上优秀的人员描述几种他们处理得“特别好”和“特别差”的事件，通过对这些“关键事件”的定性分析来确定某一具体特定工作所要求的能力素质。一个“关键事件”或个案由3个部分组成，即所谓的STAR，情景（Situation/Task）、行动(Action)和结果(Result),关键行为事件的实例(1),情景(S/T)：客户来电

22、询问有关公司某个产品的情况，A当时不了解该产品的具体情况。行为(B)：A告诉对方自己目前不清楚，但过一会打电话给客户介绍具体情况，并 让客户留下电话，事后回电告诉实际情况。结果(R)：这位顾客当时表示感谢A认真负责的服务态度，并表扬A的专业行为。,情景(S/T)：客户来电询问有关公司某个产品的情况，B当时不了解该产品的具体情况。行为(B)：B告诉对方自己不了解情况，让客户直接打电话给公司有关部门。结果(R)：这位顾客后来投诉说公司员工对客户态度冷谈。,上述关键事件体现出的有效行为包括：能以认真负责的态度对客户提出的问题予以及时的回复和解答有很强的服务意识，以亲切、和蔼的态度对待客户,案例1,案例2,素质模型建立及应用中常见的问题,不是以应用为目的去建立一下子做的太多没有与战略目标紧密联系起来（在宏观层面）没有对高层进行充分的宣贯缺乏变革管理计划：没有让员工得到实惠，让领导者得到实惠由素质一般的人去领导素质模型的建立首先用来考核，甚至与薪酬直接联系执迷于分级（理论上正确但实际上很难应用）太多的知识技能（没有分清技能模型与素质模型）从岗位素质模型出发建立全面素质模型，维护成本极高素质之间的逻辑交叉，等等,