精益策略与工厂全面改善(教材)课件.ppt

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1、精益策略与全面改善,1,合众资源集团,目,录,什么是精益策略,破译优秀的基因,精益管理指标拉动全面改善,发现问题是进步的第一级阶梯,精益工具与方法应用,2,合众资源集团,3,什么是精益策略,合众资源集团,引子中国制造所处的环境,中国经济“硬着陆”担忧再起,温总理：,2011,年维持通胀,4%,以下有困难,?,制造业工资迅速上涨,?,4,?,?,合众资源集团,宏观层面：有这样一些数据,2010,年，我国,GDP,总量占世界,GDP,总量的,9.5,；,但是，我国消耗的能源、原煤、铁矿石分别占世,界的,20,、,48,和,36.8,。,如何做到可持续发展？,节约型社会如何建立？,5,合众资源集团,

2、什么是精益策略,精益策略：,以精益生产的思想为指导，在相同的经营环境下，,比竞争对手做的更好的经营策略。,着眼点：,1,、,持久,的竞争能力提升；,2,、,全面,的竞争能力提升。,6,?,合众资源集团,什么是精益生产,美国,MIT,（麻省理工）的研究小组指出：,丰田生产方式（,TPS,）是一种不做无用功的精,干型生产系统（,Lean Production,简称,L.P,），并,命名为,精益生产,方式。,精,:,即少而精，不投入多余的生产要素,;,益,:,即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。,7,?,合众资源集团,破译优秀的基因,8,合众资源集团,新木桶效应,9,合众资源集团,领导的职责,1

3、0,合众资源集团,我们的异常灯为什么不亮,安灯系统（,Andon,）：,当操作者需要帮助、发现质量等与产品制造、质量有关的问题，他,就拉下吊绳激活安灯系统，该信息通过操作工位信号灯将信息发布,出去，提醒所有人注意,。,问题,现场,现场,出现,观察,解决,?,11,合众资源集团,安灯系统中隐含了什么管理思想,?,为什么可以中断生产？,?,与生产数量对比，我们更重视产品质量。,?,为什么去现场解决问题？,?,现场是价值流直接产生的地方。,12,合众资源集团,讨论：,精益生产告诉我们领导的职责是,什么？,13,合众资源集团,14,一切答案都在现场,合众资源集团,谜面在报表中，谜底在现场,?,例：一切

4、都很完美，只是不能完成产量,产品型号,A123-27,节拍,50,秒,工作时间,停止时间,实际工作时,实际产量,备注,（秒）,（秒）,间（秒）,（台）,27900,200,27700,522,理论产量,=27700/50=554,台,？,15,合众资源集团,不到现场的管理者会食言,?,例：保证完成任务！,“三拍”型管理干部的典型特征！,16,合众资源集团,为什么托盘里放了海,绵？,17,合众资源集团,例：吃饭时间够不够？,员工：不够！,管理员：足够！,18,合众资源集团,听到的信息需要到现场复核,?,夫得言不可以不察，数传而白为黑，黑为白，故狗似攫（,jue,），攫似母猴，母猴似人，人之与狗则

5、远矣。此愚者,之所以大过也。闻也审则福矣，闻而不审，不若无闻矣。,吕氏春秋,.,察传,19,合众资源集团,三现主义解说,现场：事实发生的场所,现物：变化的或有问题的实物,现实：发生问题的环境、背景、要素,三现主义者：问题发生时，快速到现场确认,现物，调查现实。,20,合众资源集团,21,改善文化孕育出精益生产,合众资源集团,改善文化孕育出精益生产,成果,方法,思想,文化,22,合众资源集团,改善文化包含的元素,挑战,培养,愚直,?,放弃“一夜暴富”,?,一根筋式的坚持,?,立即行动,?,清单作业,?,追根溯源,?,勿以善小而不为,?,变惩罚为鼓励,?,不苛责失败,?,培养思维过程,?,标杆管理

6、,（,Bench Marking,）,?,远大理想,?,60,分就可以开始,?,合作：变选择性,型管理为改善型,管理,23,合众资源集团,改善文化孕育出,伟大的企业,精益生产的本质就是：,以,客户需求,为导向以,现场,为中心的,持续改善,！,24,合众资源集团,精益管理指标拉动全面改善,25,合众资源集团,没有管理项目的后果,?,管理项目：用于评价工作好坏的因子,?,目,标：明确通过努力要达到程度,管理项目,+,目标,=,让管理有明确方向,我们要响应号召，,老板，我们正在,研究对策,努力工作！,最近的批量合格率有下,我们要强化内部管理，,降的趋势，什么原因,我们要加大力度,管理指标：,Q,、,

7、C,、,D,、,S,、,M,26,合众资源集团,错误的管理指标后果同样会,很严重？,27,合众资源集团,定义管理指标的方法,1,、客户期望倒推法,?,确认（内外部）客户是谁？,?,了解（内外部）客户期望？,?,尝试用客观数据评价期望？,?,具体定义数据来源？,2,、,Q C D S M,定义法,?,广义理解每个部门的,Q C D S M,28,合众资源集团,如何评判管理指标的好坏？,好的管理指标,=,导向性好客观数据,?,是否具有好的导向性？,-,能促进管理者和员工动脑筋想办法做改善,?,是否可以获得客观数据？,-,避免人造数据，避免下有对策,工作内容,不客观管理指标,客观管理指标,改善食堂伙

8、食,员工满意度,人均剩菜重量,追求客户满意,客户满意度,投诉件数,29,合众资源集团,发现问题是进步的第一级台阶,30,合众资源集团,发现问题的前提,勇于暴露问题,的氛围与环境,自己（部门）,的问题为主,对事不对人,31,高层创造,以暴露,合众资源集团,让所有人都看到问题，离解决问题就近了一大步,32,合众资源集团,企业发现自身问题的能力,决定了,企业将来可能达到的高度,?,怎样才能有效发现问题,定义问题,问题意识,精益思维,有效工具,33,合众资源集团,定义问题什么是问题,?,问题的定义：,传统的意思：给人、工作带来麻烦的事物,现代的意思：现状与应有状态的差距,理想,没有问题意味,着,差距问

9、题,现实,34,问题意识,合众资源集团,?,一颗心：不满现状追求卓越的雄心；,?,两条腿：勤到现场的双腿；,?,一双眼：识别变化与异常的慧眼；,管理者的基,本职责,?,一个脑：擅于总结比较的头脑。,提示：,发现问题时先不要在意现在有无解决方案,35,合众资源集团,用好精益思维,精益的思维：,本质上就是追求极限的思维,不仅仅是现状的极限,也应考虑理想的极限,36,?,合众资源集团,?,浪费：,类型一：,类型二：尽管是增加价值的活动，但所用,限。,有效工具识别浪费,不增加价值,的活动；,的资源超过了,“绝对最少”,的界,37,合众资源集团,第一类浪费：超量生产,生产量超过市场需求量；,生产量超过了

10、下工序的需求量；,38,?,?,合众资源集团,有效产出,能有效满足客户（或下工序）需求的产出,判断有效产出三项基本原则：,有效产出,品种,数量,39,?,合众资源集团,第二类浪费：库存,库存？可不仅仅是仓库里的那些,客观认识库存,40,?,?,合众资源集团,第三类浪费：等待的浪费,因等待原材料、辅助材料、工具、生产,指示、技术信息等，导致人员设备等待。,41,?,合众资源集团,第四类浪费：生产不良品,因生产不良品导致的返修、报废、原材,料、水电等方面的浪费；,42,?,合众资源集团,第五类浪费：搬送的浪费,没有增加价值的工作；,搬送活性评估,43,?,?,合众资源集团,第六类浪费：加工过程,过

11、分精确加工；,不必要的工序；,44,?,?,合众资源集团,第七类浪费：动作的浪费,不必要、不合理的动作；,45,?,合众资源集团,效率改善与提高强度的区别,工作内容,工作内容,有效,效率改善,有效,内容,内容,工作内容,工作内容,有效,强度提高,有效内,内容,容,46,合众资源集团,第八类浪费：管理的浪费,问题发生后，管理人员事后想办法补救,的浪费；,47,?,合众资源集团,各种,浪费,间的关联,产品成本增加,现象,过多的仓库,过多的搬送人员、设备,过多的仓库管理、质量,维护人员,表面原因,过剩库存的浪费,深层原因,制造过剩的浪费,本质原因,过剩的生产要素（人员,设备等）,48,合众资源集团,

12、精益工具与方法应用,49,合众资源集团,3A,企管总结的精益生产体系,追求,7,个“零”极限目标,零切换浪费、零库存、零浪费,零不良、零故障、零停滞、零灾害,生,产,的,快,速,与,维,护,精,益,品,质,保,证,柔,性,生,产,系,统,均,衡,化,同,步,化,现,场,作,业,研,究,生,产,工,艺,与,物,流,系,统,产,品,并,行,设,计,系,统,全,员、全,面、全,过,程,员工的培训,(QC7,工具、,IE,手法等,),意,识,改,革,彻底的,5S,管理,50,IE,合众资源集团,?,彻底的,5S,管理基础管理,?,节拍管理与效率提高,?,日常业务标准化,?,全面成本管理,?,质量提升之

13、路,?,交货能力提高,51,合众资源集团,彻底的,5S,管理,与现场工作密切结合，从保证安全、提高效率、,提升品质出发的,5S,管理。,是,5S,管理，不是,5S,活动；是工作中的,5S,，不是,班前、班后的,5S,。,是全员参与改善的,5S,不是简单执行管理标准,的,5S,。,将点检表中“清扫”“干净”和“摆整齐”去掉，还,剩下什么内容？,52,合众资源集团,?,彻底的,5S,管理基础管理,?,节拍管理与效率提高,?,日常业务标准化,?,全面成本管理,?,质量提升之路,?,交货能力提高,53,合众资源集团,什么是节拍,Cycle Time(CT,）,每日工作時間,(,例：,27600,秒,)

14、,节拍,工作时间内计划生产量,不仅仅应用于,流水线,前端通过，,前端到达，,所需時間,54,合众资源集团,节拍管理与客户需求,节拍管理与客户需求,理想公式：生产节拍客户需求速度,规划了企业生产系统的生产速度,是企业各环节生产能力评估的比较标准,55,?,合众资源集团,节拍管理方法,?,标准作业,工序设定表,班组名：总装二班,小品号名称：,工序名或,1597-72,五斗柜,I2-01A,大品号：,1597,对应节拍=日产量/出勤时间=120 秒,I2-01,I2-02,瓶颈工序与能力=,I2-03,制定,/,更改日期,090216,秒/件,I2-04,物料名称,前框,1,个,/,件,角铁,10,

15、个,前框,1,个,侧板,2,块,角铁,4,个,后框,1,个,角铁,2,个,快速,加强条,5,根,快速牙,30,个,连接木,2,个,快速牙,18,个,牙,17,个,连接木,2,根,1.,将前框放在工作台上,2.,将加强条与前框固定快,速牙,20,个,/,件,3.,组装角铁：左,5,个,右,5,个,4.,将部件放在生产线前,1.,将垫板放在自动线上,2.,将前框放在垫板上,3.,将侧板放在前框上,2,块,4.,将侧板,与前框组装,快速,牙,10,个,5.,组装角铁与连接木角铁,2,个连接木,2,个,1.,将后框放在框体上,2.,将后框与侧板连接,快速,牙,10,个,3.,将框子翻过来,4.,将垫板

16、拿回,5.,组装连接木,2,根,快速牙,5,个,6.,组装角铁,2,个,快速牙,2,个,线条,3,根,/,件,作业内容,1.,先印白胶,6,根,1.,将腻子补在钉眼内,2,处,2.,将,3,根线条放在框体上,2.,将腻子砂光,2,处,3.,拿直钉枪,4.,把,3,根线条打在框体上,25,个直钉,所需工具、,气动启子,2,把,工作台,1,个,辅助材料,所需设备,5,次平均作业,123,秒,时间,(,秒,),所需人数,长度（,CM,）,300CM,2,人,气动启子,2,把,气动启子,2,把,直钉枪,1,把,气动启子,1,把,线条,6,根,白腻子 砂带4*180,111.6,秒,2,人,240CM,

17、99.4,秒,2,人,240CM,170.4,秒,2,人,240CM,55.6,秒,1,人,240CM,56,合众资源集团,节拍的平衡度改善识别瓶颈,时,间,10,10,11,11,9,瓶,颈,9,10,10,8,8,11,瓶,颈,工序,A B C D E F G H I J,57,合众资源集团,平衡度的计算,生产线平衡度,=,=69%,=,各工序作业时间合计,瓶颈工序,工序数,76,11,10,100%,100%,58,合众资源集团,平衡损失率计算公式,平衡损失率,=1-,平衡度,=1-69%,=31%,平衡损失率反映生产线投入人员浪费的比率,损失人数,=,（作业时间合计平衡损失率,）,/,

18、节拍,=,（,76,31%,）,/10,=,2.35,改善空间（静态目标）,59,合众资源集团,平衡度的改善步骤,?,标准作业内容分割,?,每工序作业时间测定,?,计算平衡度,?,识别待改善点,?,调整作业内容与动作、程序改善,?,再次计算平衡度,?,作业内容标准化,60,合众资源集团,平衡度的改善,（少量、机加工）,3,10,5,8,平衡度：,65,61,合众资源集团,?,彻底的,5S,管理基础管理,?,节拍管理与效率提高,?,日常业务标准化,?,全面成本管理,?,质量提升之路,?,交货能力提高,62,合众资源集团,为什么要标准化,63,合众资源集团,日常业务标准化,日常业务识别,64,合众

19、资源集团,为每项日常业务制作作业指导书,基层组织竞争能力提高,工作质量保证,执行力提高,作业流程,问题防止,作业内容,65,合众资源集团,?,彻底的,5S,管理基础管理,?,节拍管理与效率提高,?,日常业务标准化,?,全面成本管理,?,质量提升之路,?,交货能力提高,66,生产成本的定义,为过程增值和结果有效已付出或应,成本,付出的资源代价。,中国成本协会（,CCA,）,与产品生产有直接关系的费用，包,生产,括直接用于产品生产和直接用于管理,成本,和组织生产经营两部分。,会计学,67,生产成本的构成,总成本,生产成本,非生产成本,（制造成本）,（期间费用）,直,直,制,销,管,财,接,接,造,

20、售,理,务,材,人,费,费,费,费,料,工,用,用,用,用,68,合众资源集团,错误的成本控制方法,事例一：,既然检验不产生价值，品管部要裁减人员,事例二：,间接人员没有直接产出，间接人员要减少,事例三：,设备坏了，能不能先不修,事例四：,不管你说的多好，让我多花钱可不行（修冲头,的故事）,69,合众资源集团,防止成本控制误区的基本原则,原则一：,追求多赢，不伤害员工、客户和供应商的利益,原则二：,分清真成本和假成本（沉没成本）,原则三：,学会计算性价比和投资回收期,原则四：,不要吝啬边际资源投入,70,合众资源集团,方向二：全过程成本控制,方向三：全周期成本控制,成本控制思考方向,71,方向

21、一：全面成本控制,合众资源集团,?,彻底的,5S,管理基础管理,?,节拍管理与效率提高,?,日常业务标准化,?,全面成本管理,?,质量提升之路,?,交货能力提高,72,合众资源集团,优秀企业成功的秘密,质量是价值与尊严的起点,不成功的企业有各有各自的“不幸”，,成功的企业有共同的“幸福”,73,合众资源集团,质量要做到什么程度,满意度,令人兴奋,的质量,竞争压力,顾客满意区域,期望质量,0,顾客不满意区域,基本质量,质量,顾客满意度与质量相关图,74,合众资源集团,质量损失随着偏差的增加快速增大,假如产品的质量目标值为,m,，产品质量特性的,实际值记为,y,，当,y,m,时就认为会对社会造成损

22、失，,两者的差异越大损失也就越大。常用平方损失函数,表示这种损失关系：,L,(,y,),?,(,y,?,m,),2,L,(,y,),?,(,y,?,m,),2,快速增加,m,缓慢增加,平方损失函数图,75,合众资源集团,质量提升的三个阶梯,超越,期望,满意,质量,基本,质量,问题预防,问题解决,标准作业,76,合众资源集团,标准作业,标准,制定,标准,执行,步骤与顺序,内容与要点,资源需求,时间与节拍,训练标准,训练计划,训练方法,过程监控,77,合众资源集团,问题解决,?,PDCA,循环的七个步骤,?,分析现状，发现问题。,?,分析质量问题中各种影响因素。,?,找出影响质量问题的主要原因。,

23、?,针对主要原因，提出解决的措施并执行。,?,检查执行结果是否达到了预定的目标。,?,把成功的经验总结出来，制定相应的标准。,?,把没有解决或新出现的问题转入下一个,PDCA,循,环去,解决。,78,问题预防,(,Failure Mode and Effects Analysis,),合众资源集团,缺陷可能性及影响分析,编号：,产品系统,FMEA,过程系统,FMEA,第,页,共,页,类型,/,型号,/,生产,/,批号：,零,件号：,更改状态：,系统编号,/,系统单元：,零件号：,功能,/,任务：,更改状态：,潜在缺,陷后果,S,潜在,缺陷,潜在,缺陷,原因,预防,措施,责任人：,公司：,责任人

24、：,公司：,频度,部门：,日期,部门：,日期,发现缺,探,RPN,责任人,/,陷措施,测,完成日,度,期,79,79,合众资源集团,措施跟踪,FMEA,类型,/,型号,/,生产,/,批号：,零,件号：,更改状态：,系统编号,/,系统单元：,零件号：,功能,/,任务：,更改状态：,潜在缺陷原,R,因及其缺陷,P,与缺陷后果,N,80,FMEA,编号：,第,页,共,页,部门：,日期,部门：,日期,责任人：,公司：,责任人：,公司：,预防,措施,发现缺,陷措施,责任人,/,完成状态,(%),备注,/,完成日,状态,20,40,60,80,100,期,80,合众资源集团,81,合众资源集团,82,合众资源集团,?,彻底的,5S,管理基础管理,?,节拍管理与效率提高,?,日常业务标准化,?,全面成本管理,?,质量提升之路,?,交货能力提高,83,合众资源集团,对生产计划要求,?,生产计划的三要素,?,品种,?,数量,?,还有什么？,84,合众资源集团,滚动计划的制定,销售了解生产能力,销售了解客户（市场）的库存,滚动计划改动提前期大于等于生产周期,和采购周期,跟踪问题的提前期大于等于问题解决周,期,生产与销售之间的插单规则,85,?,?,?,?,?,合众资源集团,86,谢谢大家！,