第五章现场管理课件.ppt

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1、第五章 现场管理,一、基本概念 1.定义“现场”指的是“实地”实际发生行动的场地。能满足顾客要求的活动场所。举例：,能满足顾客要求的活动场所。举例：宾馆的大厅 饭店的餐厅 银行的柜台 各种办公室习惯称呼：车间、工场或生产第一线。,第五章 现场管理,现场管理：运用科学的管理制度、标准、方法和手段，对现场的各种生产要素 进行合理地、有效地计划、组织、协调、控制，使它们处于良好的结合状态，以达到优质、低耗、高效、均衡、安全、文明生产的目的。,第五章 现场管理,本质：生产/服务系统管理 综合性管理,第五章 现场管理,2.主要特点（1）综合性 生产要素的结合点，各项专业管理的落脚点。（2）基础性 属于作

2、业性质的基层管理。（3）动态性 投入与产出的转换过程（4）直观性 开放性的系统“百闻不如一见”（5）全员性 核心是人。,第五章 现场管理,德国某小镇，原来只有一家洗车店现在附近增加到3家,广告：凡来本店洗车者均可免费获得手套一副、打火机一个！,对手：生意非常好，车水马龙无特殊之处：干净？快？服务？,三合板画：洗车前：“宝马”挂满灰尘，车内一片狼籍，司机捂着肚子喊疼洗车后：内外干净。虽然车内已经有人，但路边还有人招手打的,破窗效应,“现场”在组织结构中的位置？,第五章 现场管理,现场,现场,指挥,支援,破窗理论心理学公式,心理学家勒温的著名公式：B=f(PE)一个人的行为(Behavior)是其

3、人格或个性(Personality)与其当时所处情景或环境(Environment)的函数。候选者面试时的表现是由他们自身的素质和当时面对的情景共同决定的。如果考官能够恰当地选择情景并保证情景对不同候选者的一致性，那么，不仅可以诱发候选者的相应行为，而且能够说明候选者行为的不同是由其素质不同所致。,3.基本内容：人、机、料、物、法、环、资、能、信 生产组织、技术工艺、质量、设备、物资、劳动、安全、环境、成本,第五章 现场管理,4.基本原理“改善”持续不断地改进以持续不断地改进工作方法和人员效率的企业经营理念。,第五章 现场管理,改善的两项主要功能：“维持”：保持现有技术、管理及作业标准，以及支

4、持这些标准所需的训练和纪律。“改进”：以改进现有标准为目标的活动。可再区分为“改善”和“创新”。低成本改进方式 着重于以“过程为导向”的思考模式。,第五章 现场管理,问题的可视化,（1）异常的可视化 将现场发生的异常现象捕捉出来，使其显现出来。（2）差距的可视化 将现状与标准、计划相对照。（3）迹象的可视化 在异常或差距显示出来之前，抓住蛛丝马迹（迹象）。（4）真正原因的可视化 对表面现象加以深挖，找到真正原因。（5）效果的可视化 验证解决问题的效果。,状况的可视化,（1）基准的可视化 明确现在业务“应该是什么样子”的标准。（2）阶段的可视化 企业经营活动现在如何、存在哪些资源计划型的阶段实态

5、 企业活动的全体计划、实行计划、目标与现状。资源型的阶段实态 实行计划达成结果所必需的经营资源现在处于何种状况。,企业经营活动的实态可视化。企业的经营活动是按照怎样的原则和规定运营的现场是否遵守这些原则和规定公司里存在怎样的一些经营资源（人才、物品、资金）,顾客的可视化,（1）顾客之声的可视化 现在顾客对商品的看法、满意度，今后新产品或服务的开发（2）对顾客而言的可视化 主要对象往往是企业经理或是经营者,智慧的可视化,（1）个人智慧的可视化 解决问题需要相应的信息与知识，但有了这些并不一定就能够解决问题。能实际解决问题：有多年经验的思考方法或窍门。将这些“思考的路径”搞明白，将这些经年累月得到

6、的智慧记录下来，传承下去。（2）集体经验的可视化 记录和保存组织所经验过的种种事例（案例），并传承下去。,经营的可视化,将监督管理运营全体执行情况的层面可视化。另一个层面：向社会公开企业的经营状况,5.基本程序（1）当问题（异常）发生时，要先去现场。（2）检查现场的有关物件。（3）当场采取暂行处置措施。（4）发掘真正原因并将之排除。（5）将有关工作标准化以防止再发生。,金科玉律,第五章 现场管理,不带任何成见到现场实地观察生产状况，对每件事、每个问题重复问5个“为什么”。大野耐一,5.基本程序（1）当问题（异常）发生时，要先去现场。（2）检查现场的有关物件。（3）当场采取暂行处置措施。（4）发

7、掘真正原因并将之排除。（5）将有关工作标准化以防止再发生。PDCA循环 分析：张女士的朋友们 通用公司服务客户的故事,金科玉律,第五章 现场管理,麦当劳奇招：面临严重危机原因之一是各职能经理官僚主义将所有经理的椅子靠背锯掉！,MBWA:Management by Walkabout,MBWA?,Sam Walton:4天/周80%时间在商店里走动,搬走椅子和电脑，公司就会发展 佳能业绩飚升第一步,“搬走椅子和电脑（减少员工玩的时间，40%）”。,生产效率在瞬间提高到原来的2倍，甚至提高到近8倍。,日本“经营改革的教科书”,搬走椅子和电脑，公司就会发展 佳能业绩飚升第一步,每年会议次数减少44,

8、搬走椅子和电脑，公司就会发展 佳能业绩飚升第一步,每年会议时间减少56,搬走椅子和电脑，公司就会发展 佳能业绩飚升第一步,人均生产效率提高3.2倍,实验：硬币投掷游戏,连续投掷，中间不间断，每次交1元钱,连续正反面出现3次者，奖励10元钱,理论与实际的差距！？,理论是灰色的，而生命之树常青！,玻璃门,白马非马？,调查研究,6.基本方法“目视管理”全体员工能够用眼睛看出工作的进展状况是否正常，并迅速作出判断、想出对策 人的行动的60%从“视觉”感知开始！,第五章 现场管理,可视管理的第一个原则，就是要使问题曝光。,6.1 人员方面（作业员）作业员的士气如何呢？由提案建议件数、质量圈参与率及缺勤次

9、数来衡量。你如何知道生产线上，今天谁缺席，由谁替代他的工作？这些事项要在现场做成“可视化”。你如何知道作业员的技能？现场里的公布栏，可张帖出谁已接受过何种工作训练，谁还需要再施以其他的训练。你如何知道作业员的工作方法是正确的呢？“标准化”即是用来规定正确的工作方法之用，例如：作业要领书及作业标准书都必须陈列出来。,6.2 机器方面 如何知道机器正在制造良好质量的产品？是否附有自动化及防错装置?是否计划性停机？因换模设置而停机？因质量问题而停机？因机器故障而停机？因预防保养而停机？润滑油的液位、更换的频率和润滑的类别?金属盖应改为透明外盖，当机器内部发生故障时，才能使作业员能够看得见。,6.3

10、材料方面 你如何知道物料的流动是否顺畅？如何知道材料是否超出数量，是否生产过多的数量。将附有最少库存数量的看板附挂于在产品的数量上，作为流程之间指令的沟通工具，可使异常现象看得见。物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存数量水准及料号。可以用不同颜色做区分，用以防止失误。可以利用信号灯或蜂鸣器，突出地显示异常现象。,6.4 方法 督导人员如何知道作业员的工作方式是否正确？（工作顺序、时间、注意事项、质量查核点，变异处置）*如何检查流程是否正常运转？*如何知道改善是否完成了，是否仍在改善进行中？如何发觉精密的设计是否已经正确地被校正过了？*,条件：（1）全员参加（2）让正常与否一目了然（3）充分

11、利用五官（4）使其有助于提高管理效率（5）重视源头管理（6）描绘出理想状态（愿景）（7）投入具体的钻研和创意 常用道具,第五章 现场管理,企业目标管理公司经营理念、方针的明示与解说；销售额分析表、亏损商品的展示台；月度预算管理表；新产品销售额比率；丧失订货的状况；增加订货率；,第五章 现场管理,人力资源管理管理状况表；改善活动推进表；工序熟练程度表；小组活动状况表；娱乐介绍板；新职员介绍图片；,第五章 现场管理,信息管理交货期管理箱；去向显示板；不同色彩的传票/文件；心情天气图；磁片识别标签；问题搜集箱；传言板；使用物品的基准与放置场所图示；账票的标准化与文件发送地的表示；,第五章 现场管理,

12、作业管理考勤管理板；作业顺序书；人员配置板；刃具交换管理板；检查表（检查票）；工作要点图示；,第五章 现场管理,设备管理指示仪器的色彩显示；螺栓的配合标记；重要设备显示；配管识别显示；供油指示标签；设备保全标牌；,第五章 现场管理,库存管理仓库告示板；库存显示板；实物展示；工装板显示；零散袋标志；,第五章 现场管理,工序管理整体活动管理板；作业安排板；总产量管理显示板；进货时间管理板；警示灯；,第五章 现场管理,质量管理批次样品台；不良样本图片；管理项目、管理基准显示；确认票；异常处理板；故障排除树状分析图；检查器具的管理表；质量责任表；,第五章 现场管理,安全、环境管理零件标识；显示灯；保护

13、用具的使用与禁止使用标记；不同原材料及材料放置的容器、架；安全标识；安全色彩；各种警报信号；指示标识；,第五章 现场管理,成本管理单价一览表（报价表）；价格变化表；实物组成显示板；原材料废弃率展示；原材料利用率显示；工作时间显示；标准品、共用品展示；商品寿命、成本分析与运用手册；新材料、设备、技术情报资料；,第五章 现场管理,有关管路的颜色规定l水：蓝色l蒸气：深红色l空气：白色l气体：黄色l酸或碱：紫灰l油：深土黄色l电气：成土黄色,VI?,企业形象与企业文化一一对应,企业形象,理念形象,行为形象,精神层,行为层,物质层,视觉形象,企业文化,),企业文化的结构,企业文化,企业形象识别系统CI

14、S：Corporate ldentity System,Mind ldentity理念识别(MI),Visual ldentity视觉识别(VI),CIS,Behavior ldentity行为识别(BI),理念识别(MI)企业理念是灵魂 内容：价值观念、精神境界、理想追求 特征：无形形象，统摄一切,价值观念,理想追求,MI,精神境界,理念识别(MI)企业理念设计的基本内容 企业价值观的统整,经营宗旨,人才观,服务观,质量观,责任观,目的观,行为识别(BI)动态识别形式 规范一切活动 计划、组织、领导、控制 企业理念的具体化和系统化BI的特点：动态性与复杂性 企业教育化经营与员工学习化生存 行

15、为规范的CI手册 内部宣传媒体的作用 外部广告、公共事务活动,视觉识别(VI)静态识别符号系统 CIS中物化信息传达与表征系统,理念识别MI,行为识别BI,视觉识别VI,具体化视觉化,企业标志的功能,标志功能,企业标志,识别功能,象征功能,传播功能,促销功能,保护功能,经济功能,稳定功能,顾客停止购买公司产品的原因,破产 1%,搬迁 3%,建立了其他关系 5%,竞争者争取顾客 9%,产品令人不满意 14%,公司职员表现出莫不关心的态度 68%,文化问题,三流企业卖产品，二流企业卖品牌，一流企业卖文化。,海尔的文化层次：表层文化：浅层文化：中层文化：深层文化：里层文化：文化内核：,海尔标志、中心

16、大楼、样品展室，园区绿化，海尔兄弟商标,员工礼貌、素养、标准着装；迅速反应，马上行动作风,产品：用户至上，“大地瓜”、“小神童”、“小王子”体现的“乡情”；服务：客户需求调查、生产线现场参观、工业旅游专线的设计；无搬动服务及24小时安装到位服务项目,OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三E卡”管理，定额淘汰，竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法,质量理念：“有缺陷的产品就是废品”兼并理念：“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”市场扩张理念：“东方亮了，再亮西方”营销理念：“首先卖信誉，其次卖产品”人才观：“人人是人才，赛马不相马”售后服务理念：“用户永远是对的”、“把用户的烦恼降到零”国际市场

17、战略：“先难后易，先创名牌，后创汇”科研开发理念：“用户的难题就是我们开发的课题”,“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”,二、“5S”活动 1.定义 对生产现场各生产要素所处状态，不断地进行整理、整顿、清扫、清洁，以达到提高素质（素养）的活动。现场改善的三大支柱：“5S”、标准化和消除浪费,第五章 现场管理,第五章 现场管理,“5S”来源：1950年，日本劳动安全协会 安全始于整理、整顿，终于整理、整顿。确保安全的作业空间。,日本秘诀：有系统地持续地全面地推行5S,民间200年,“在日本，最高管理者已经把5S作为他们的第一优先的管理项目。”,第五章 现场管理,“事故”：预料之外或随机发生

18、的事件。由一系列雇主和工人的错误所引发 伤害人们健康，对财产、厂房、原材料 或环境及商业机会造成损害或损失,第五章 现场管理,多数事故由个人行为直接立即引发。一般地说，工人的过失被证明是引起事故的主要原因。,操作者是系统缺陷之后的原因。这些缺陷由差的设计、不正确的安装、不完善的维护和错误的管理决策造成。源于管理上造成的工作环境中的“潜在故障”。,96%,第五章 现场管理,过失划分类型：基于技能的过失，包括无意识的机械动作，导致滑倒和失误；基于规则的过失，包括应用错误的规则和错误地应用正确的规则；基于知识的过失，主要指解决问题中出现的错误。,第五章 现场管理,处理程序：风险评估；完善控制或转移已

19、确定风险的策略；安全策略的有效实施，包括提供适当培训、建立管理机构和责任体系；建立控制策略有效性的监控计划及其运行；实施已有计划，完善能够控制已确定危险的处理程序。,整理(Seiri)把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理，坚决清理出生产现场。目的：有效地利用现场的“空间”资源。价值工程（VE）是其理论基础。整顿(Seiton)把需要的人、事、物加以定量、定位。在最简捷、有效的规章、制度、流程下完成相关事务。目的：最大限度地提高时间利用率 工业工程（IE）是其应用基础。生产之前的“静态”管理,第五章 现场管理,第五章 现场管理,“整理”的做法/示例：,将物品分为几类（如）：

20、不再使用的；使用频率很低的；使用频率较低的；经常使用的。将第1类物品处理掉，第2、3类物品放置在储存处，第4类物品留置工作场所。,第五章 现场管理,“整顿”的做法/示例：,对放置场所进行规划（定置图）；将物品在场所中摆放整齐；对物品进行标识。,定置管理 核心是研究生产要素中人、物、场所的状况，以及三者在生产活动中的相互关系，力求消除工作中不合理的因素。,第五章 现场管理,1.基本原理人与物的结合状态 A状态。能马上结合并发挥效能。B状态：处于寻找状态或尚不能很好发挥效能。C状态：关系松散、不需要结合。D状态：没有联系。场所状态：A状态，良好状态。B状态，需要改善状态。C状态，需要彻底改造的状态

21、。,第五章 现场管理,2.物品分类A类：在用类。人、物、场所紧密给合。B类：待用类。人、物、场所暂无紧密联系，需通过一定时间转化为“A”类物品。C类：转出类。人、物、场所关系松散，待转出现场。D类：处理类。可遗弃、待清理、与现场工作无关的物品。定置牌的色彩：红底白字黄底白字蓝底白字黑底白字,第五章 现场管理,3.考核指标 定置率=,第五章 现场管理,4.定置图,清扫(Seiso)把工作场所打扫干净，设备异常时马上修理，并使之恢复正常。创建明快、舒畅的工作环境以保证安全、优质、高效率地工作。对生产中产生的各种不必要物品的“整理”工作。“清扫就是点检”。TPM的基础。清洁(Seikeetsu)在整

22、理、整顿、清扫基础上，加以认真维护，保持完美和最佳状态。并且，更深入一步，消除造成不清洁的各种根源。内在要求：通过对以上“3S”的制度化、规范化贯彻来维持已有的成果。外在表现：进行“目视管理”监督！清扫和清洁则是整理和整顿的动态表现。,第五章 现场管理,第五章 现场管理,“清扫”的做法/示例：,清扫从地面到墙板到天花板所有物品；机器工具彻底清理、润滑；杜绝污染源如水管漏水、噪音处理；破损的物品修理。,第五章 现场管理,“清洁”的做法/示例：,检查表；“红牌”作战。,定 义,为了有效地扔掉不用,不急品而进行的活动.,发现浪费并清除浪费要素 快意的作业环境及预防安全事故 促成有革新意识的氛围,目的

23、,方法,全社社员对于自己认为社内的不用,不急品贴上红色的标签,然后对于这些物品进行有效处理.并设定免责区域使大家能更积极的参与.,1.原/副资材,半制品:1年以上不用者 2)设备及机器:現時期不用者 3)备品及消耗品:3个月以上不用者 因毁损及业务变更等无法继续使用的物品 4)器/工具类:6个月以上不使用 因毁损及缺件等无法继续使用者 5)其它:所有不必要的物品及文件,赤札作戰,“素质”或“身美”(Shitsuke)：遵守纪律，形成良好习惯。养成严格遵守规章制度的习惯和工作作风，努力提高人员的素质，是“5S”活动的核心。指的是企业的人力资源工作。“5S”始于素质，也终于素质。,第五章 现场管理

24、,目的：培养好习惯，遵守规则的员工；营造良好的团队精神。,第五章 现场管理,1秒3步；2人成行；10米微笑；笑露8齿。,敦克尔克：准将与少尉,人员行为标准化？,15步微笑5步问候,行为导师！,“素养”的做法/示例：,应遵守出勤、作息时间；工作应保持良好的状态（不随意说笑、脱岗、看小说、打瞌睡、吃零食等）；服装整齐，戴好识别卡；待人接物诚恳有礼貌；爱护公物，用完归位；保持清洁；乐于助人。,每天工作：（1）早上，在朝会之五分钟前全员出勤。问好，工作服。（2）全员集合朝会并做体操。（3）朝会结束后，立刻到工作岗位。工作确认/机器的检点/安全用具。（4）与铃声同时展开作业。取用材料/操作方法。（5）午

25、休时间仪态。铃声响后去洗手、排队、餐后收拾。（6）下午精神饱满。预备铃响就位。（7）在规定时间范围内在决定之场所休息。纸杯丢入垃圾桶/在固定场所吸烟。（8）回家前做好清扫工作。明日预定工作确认/部品、材料整理。,Sort（分类）：区分出不需要之物，并且消除之。Straighten（定位）：将需要的东西排列有序，容易取用。Scrub（刷洗）：对工作场所的每一物品排除污渍、污点、碎片，根除脏污的来源。Systematize（制度化）：使清扫及检查例行化。Standardize（标准化）：将上述4个步骤标准化，促使改善活动永无止境地进行下去。,第五章 现场管理,Clear out（清除）：决定何者为

26、需要及不需要，并将后者处置掉。Configure（安置）：提供一个方便、安全、有秩序的地方供所需之物的使用和保存。Clean Check（清洁及检查）：在清扫时，监查及重新定位好工作的区域。Conform（遵守）：设定标准、训练及维持。Custom Practice（习惯及实践）：养成例行维持的习惯，及追求更进一步的改善。,第五章 现场管理,第五章 现场管理,什么是“5S”？日语 英语 内涵 Seiri Structurise 常组织 Seiton Systematise常整顿 Seiso Sanitise 常清洁 seiketsu Standardise常规范 Shitsuke Self-d

27、iscipline 常自律,Speed（速度）：指速度和敏锐性，要尽快达成目标，敏捷适应情况变化。Simplicity（简洁）：指无论对什么事情，都要将其简单明了地公之于众。Strategy（战略）：做预见到将来变化的战略性思考，时刻以明确的战略指导工作。Sincerity（真诚）：无论对顾客、家庭、工作和自己，都要诚心诚意。Smile（微笑）：无论何时何地，要常怀微笑。,第五章 现场管理,第五章 现场管理,海尔的“6S”：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全,波音的“5S”：整理、清扫、简化、标准化、自我约束,A C E Achieving（获取）Competitive（竞争）Excellen

28、ce（优势）,New 5S(新 5S）,精 神-考 虑 作 业 场 所 及 作 业 者整 理-区 分 不 必 要 的 并 废 弃整 顿-合 理 布 置 所 剩 物 品 的 位 置 并 保 存 清 扫-清 理 工 作 区清 洁(标 准 化)-清 扫 计 划 及 维 持习 惯 化-New 5S成 为 习 惯 化.,高质量的产品出自人们清新的头脑和良好的心态,虾仁事件,5S(整 理),定 义:周 期 性 地 消 除 不 必 要 的 物 品,益 处:消 除 不 用 品 确 保 更 加 安 全 的 作 业 场 所 确 保 宽 敞 的 空 间 工 序 一 目 了 然,5S(整 顿),定 义:选定所有物品的

29、位置,按照目视管理的原则 指定其位置并固定其位置.,益 处:更 快 捷 更 容 易 地 寻 找 物 品 缩 短 寻 找 时 间 减 少 移 动 距 离 脱 离 保 管 场 所 的 物 品 很 容 易 地 找 出,5S(清 扫),定 义:检 查 缺 点 同 时 清 扫 并 维 持,益 处:非正常的状态很容易了解 作业场所的清扫是良品和工序的尺度,5S(清 洁,标 准 化),定 义:为了维持作业场所的品质,制定整理、整顿、清扫 的计划并标准化。,益 处:持续的 5S 促进 模范事例传播给经验缺乏的其它地方,5S(习 惯 化),定 义:5S习惯化及树立规定并行动实践 日日改善,益 处:品质为中心的思

30、考方式 早期警示系统 持续性改善,日清日高,N5S 怎 样 做？,无 法 改 变 对 公 司 的 第一印 象.,5S 是 所 有 改 善 的 基 础.-创 造 适 合 的 作 业 环 境-时 刻 准 备 着 迎 接 顾 客 5S 针 对 每 个 人.-经 营 者-办 公 室-工 厂,项 目 1-教 育,所 有 的 员 工 必 须 接 受 培 训.,ACE,全 社 员,项 目 2 共有的场所及设备状态,对 象 大 部 分 工 作 现 场 具 有 共 有 设 备 和 场 所.-合 用 的 仓 库-共 有 的 大 型 设 备-现 在 不 使 用 的 空 间-后 面 通 道,任 务 这 样 的 场 所

31、/装 备 必 须-管理责任者到位.-ACE现况板上张贴明确每个机器/装备所属情况的指导书.或张贴视觉性的指导书-各个场所/装备上张贴责任部门及LINE名称.-有关部门/各LINE对担当空间的5S及TPM负 责.,项 目 3 Checklist（检查单）,对 象 5S 检 查 时 开 发 并 应 用 的 Checklist,任 务 每日/每周制作标明5S任务及5S责任者等内容的 5S任务Sheet及5SChecklist.利用标准评价表评价各LINE,其结果张贴在ACE 活动现况板上.-至 少 月 别,项 目 4-ACE活 动 现 况 板,背 景 制作ACE活动现况板 各LINE为了展示张贴AC

32、E构成要素的进行现况-必须张贴的内容:.组员姓名.LINE配置图.5S 评价分数表,ACE 活 动 现 况 板,N5S（新5S）:归 纳,作业场所的新5S是改善员工的精神状态 及对顾客的第一印象 经营者对新5S的MIND 直接体现在作业场所的5S成果中 新5S应用在所有的作业场所,现场营销,“5S”分别侧重于不同生产要素的管理：整理：对生产对象的整理；清扫：针对生产手段；整顿：时间利用率的提高和流动资金周转速度的加快；清洁：各种生产信息的制度化运行；素养：劳动力的管理和其素质的提高。,第五章 现场管理,（信息）标准 能力（手段）控制（劳动）（资金）进度 库存（对象）生产现场中的生产要素关系示意

33、图,第五章 现场管理,（标准）清洁 清扫（能力）素质（控制）（进度）整顿 整理（库存）5S之间相互关系示意图,第五章 现场管理,第五章 现场管理,第1个S整理,将有用东西定出位置,第5个S修养,第4个S清洁,第3个S清扫,区分“要用”与“不用”的东西,保持美观整洁,员工养成良好习惯遵守各项规章制度,将不要东西清扫干净,第2个S整顿,5S之间的关系,整理,整顿,清扫,清洁,修养,消除各种管理突发状况,行为高尚/文化,养成人员的自主管理,管理合理化,5S与管理合理化关系,1.应该有一定的灵活性 2.应该与其它方法结合3.应该与其它专项管理相结合4.应该与企业的高层管理相结合,推行“5S”要点：,第

34、五章 现场管理,2.实施要点（1）做好心理准备（2）全员参与（3）“三大支柱”营造有规律的工作场所 清洁的工作场所 一目了然的工作场所,第五章 现场管理,3.5S 工 厂 的 目 标,无论是谁 进入现场后很容易地用肉眼了解现况：作 业 现 场 组 织(产 品/备 品 通 道)作 业(作 业 流 程)作 业 时 注 意 事 项 交 货 过 去 和 现 在 的 事 业 成 果,第五章 现场管理,三、如何推行5S,成立推行组织，制订激励措施；,制订实施规划，形成书面制度；,展开宣传造势，进行教育培训；,全面实施5S，实行区域责任制；,组合检查，采用“红牌”作战等方法进行督促。,成立5S推行委员会。必

35、不可缺,成败的关键所在。对下有权威性，对上有较多机会与最高领导者沟通。,1.组织,组织制定各项5S规范，制定激励措施。规范是企业内部的“法律”。,2.规划,开展5S，首先要制定各项必要的5S规范“立法”。规范出台后，应制定适当的激励措施。激励措施是推动工作的“发动机”。,培训、宣传。培训对象：全体基层干部及基层员工 主要内容：5S基本知识、各项5S规范。宣传：起造势作用，营造一个氛围，使员工逐步习惯这个氛围。,3.宣传,全面执行5S各项规范：公司最高管理者或5S推行委员会主任总动员；全公司上下正式全面执行5S各项规范；办公室、车间、仓库等场所对照5S规范严格执行；各级人员透彻了解5S规范，并规

36、范自身行为。,4.执行,三种实施方法：,树立样板单位的办法,分阶段或分片实施的办法,落实5S文明区域责任制的办法,组织检查。推行5S的阻力：规范本身不够完善；借口工作忙不执行规范；执行得不够彻底；应付式的执行；热潮过后又恢复原样；个人习惯难以改变,5.监督,要丢弃是任何时间都可以做的。因为太忙所以没空整理、整顿。整顿之后空间不够了，没有那么多架子放东西。来上班是要从事生产的，不是来做5S的。现在把它丢了，以后必然会用到。上级不支持，没有资源。不知跟他们说过多少次，就是不配合推行。,常见托辞,5S是一切改善活动的基础整理是基础中的基础5S是标准化的基础整理是物品放置方法的标准化整顿使“寻找”消失

37、“打招呼”是教养的第一步整顿“不同意见”是5S的第一步5S不只是全员参与，更要全员实践机械的清扫就是点检借5S提高公司形象借5S提高公司信用整顿就是定位置、定品目、定数量,常用的东西就放在机器的旁边将标准渗入作业中建立安全线的权威目视管理是改善的第一步守法、守纪是5S的出发点遵守标准是5S的前提整理是提高品质的基础5S是员工的护身符缩短作业准备时间是多品种的秘方清洁塑造明朗的工作场所清洁是干劲的源泉5S始於教养，终於教养5S是改善企业体质的良方,推行5S的理由：,1.最佳的推销员2.勤俭的节省家3.安全检查的守护神4.标准化的推销者5.满意的工作场所6.自主管理的试金石7.公司资产负责管理8.

38、建立企业文化资产,1.突出重点、各个击破；2.出巡（不定期巡视检查）；3.蟑螂搜寻法（阴暗、潮湿处）；4.公用设施重点法（公共厕所）；5.天空捕蝉（天花板）；6.地毯搜索（向下看）；7.扩大空间法（舍不得丢弃的东西）；8.下班后检查法；9.老鼠觅食法（墙角行走）；,5S实施小技巧,10.定点摄影法（前后“照镜子”）；11.分工合作法；12.看板、目视管理；13.工具板；14.竞赛活动；15.文艺宣传；16.制作奖旗；17.改善单（红单）；18.目标张贴法（每周红单目标）；,5S实施小技巧,19.绿化认养法；20.红单连罚；21.有奖征答；22.关心我（新员工识别卡）；23.重点推广法；24.会

39、议记录表（公布）；25.“要”与“不要”的清单；26.分级领导法；27.荣誉委员（卸任委员）；28.争议处理法（“申诉管道”）。,5S实施小技巧,四、企业流程再造 BPR，Business Process Reengineering 一种面向未来、以创造性思维、综合集成方法，寻求流程根本改善的企业革命,第五章 现场管理,1.定义 对企业的业务流程作根本性的思考和彻底翻新，在成本、质量、服务和速度等方面取得 显著的改善，使得企业能最大限度地适应 以“顾客（Customer）、竞争（Competition）、改变（Change）”（简称3C）为特征的 现代企业经营环境。,第五章 现场管理,（1）根

40、本的 关注的是企业核心问题，不是“如何把我们现在正在做的事情做得 更好、更快、更省”，而是首先决定必须做什么以及怎么做。打破常规是BPR的本质特点。,第五章 现场管理,（2）显著的 追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善，而是要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃和产生戏剧性变化。目标远大是BPR的起点。生产周期缩短70、成本降低40 顾客满意度、产品质量和总收入提高40。,第五章 现场管理,（3）流程 关注的要点是企业的各种流程，一切“再造”工作全部是围绕流程展开的。即以流程为导向。“流程”一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。即是一个价值链。流程是企业的生命线，决定着组织的运行效率。,

41、第五章 现场管理,（4）重新设计 对事物进行追根溯源，要抛弃所有的陈规陋习，进行脱胎换骨的彻底改造。创造发明全新的完成工作的方法，对企业进行重新构造。对传统的分工理论进行重新思考。创造性地应用现代信息技术。,第五章 现场管理,2.流程再造与持续改进的不同点 对象：整个企业系统；具体流程 假设：现有流程不好；良好 期望：突破性飞跃，50%；5-20%性质：变革，重新设计；原基础上改进 目的：增强柔性；消除浪费 方法：打破原有规则；确认原有基础,第五章 现场管理,3.流程再造过程示例美国福特汽车公司北美货款支付部门,第五章 现场管理,4.误区 失败率高达70%失误表现,第五章 现场管理,不以经营流

42、程为中心。限定流程再造的范围及所要解决的问题。仅把经营流程的再设计作为目标。满足于微小的改善。克扣流程再造项目所需要的资源。同时进行多个流程再造项目。过早地放弃。实施速度太慢。自下而上地实施流程再造。缺乏强有力的高层领导推动。高级行政主管即将退休时实施流程再造。容忍现存企业文化和管理态度阻碍。,员工心态变化,工作效率 积极支持 抵触 抱怨/磨合 形成团队,第五章 现场管理,5.对策 建立学习型组织 通过培养弥漫于整个组织的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的组织。具有持续学习的精神，可持续发展。,第五章 现场管理,如何建立学习型组织？五项修炼：自我超越 改进心智模式 建立共同远

43、景 团体学习 系统思考,第五章 现场管理,（1）自我超越 自我超越是指突破极限的自我实现过程。精熟自我超越的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，是一种真正的终生学习。,第五章 现场管理,（2）改进心智模式打破既成的思维定势，解放思想，进行创造性思维的过程。练习,第五章 现场管理,（3）建立共同远景 通过建立共同远景，把全体成员团结在一起，创造出众人是一体的感觉。,第五章 现场管理,（4）团体学习 发展团体成员之间互相配合、实现共同目标的能力的过程。可以萃取出高于个人智力的团体智力，形成高于个人力量之和的团体力量练习,第五章 现场管理,（5）系统思考 运用系统的观点看待组织的生存和发展，

44、进而将组织成员的智慧和活动融为一体。引导人们由看事件的局部到纵观整体；由看事件的表面到洞察其变化背后的深层结构；由孤立地分析各种因素到认识各种因素之间的互动关系和动态平衡关系。五项修炼的核心,第五章 现场管理,五项修炼的三个层次 演练：指具体的练习 原理：指导练习活动的基本理论 精髓：自然体现到的境界。只可意会，难以用语言或文字来表达。道可道非常道 名可名非常名,第五章 现场管理,精髓 原理 演练 团体学习 共同远景 系统思考 心智模式 自我超越 学习型组织的五项修炼及其层次,第五章 现场管理,团体学习 共同远景,自我超越,心智模式,系统思考,第五章 现场管理,总结：现场管理的最大特点在于它不

45、需要复杂的技术、烦琐的程序和昂贵的设备，只要利用如全面质量管理、JIT、TPM、可视管理等基本原理和常识性简单工具，就能轻易地解决企业中存在的问题。现场管理的实践性、实用性之强，远远超过其它管理理论。无论是一条生产线、一个办公室或是一个柜台、一个窗口、一个会议室，都可是现场管理可以发挥作用的场所。,第五章 现场管理,第五章 现场管理,第五章 现场管理,推荐参考书：1.再造公司企业革命的宣言（Reengineering the Corporation A Manifesto for Revolution），哈默和詹姆斯钱辟（James Champy）合著 2.第五项修炼 学习型组织的艺术与实务，彼得圣吉（P.M.Senge）,第五章 现场管理,丰田生产方式（日大野耐一，中国铁道出版社，2006）,大野耐一的现场管理（大野耐一著，崔柳等译，机械工业出版社，2006）,可视力（日远藤功，中信出版社，2007）,现场改善：低成本管理方法（日今井正明，机械工业出版社，2000）,