第三章物流战略管理课件.ppt

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1、第三章物流战略管理,本章学习目标,正确理解物流战略的含义、特征及内容了解物流战略制定的环境分析及物流环境的新变化掌握物流战略进行规划的基本内容了解物流战略实施的制约因素掌握物流战略控制的步骤与方法,本章目录,第一节 物流战略概述第二节 物流战略环境分析第三节 物流战略规划的制定第四节 物流战略的实施与控制,物流的战略地位变化,过去 企业很少认识到物流的战略作用，物流重要的商业价值一直没有得到广泛利用或认同。,现在 企业物流已经受到大多数行业与市场的重视。物流，已经与企业的发展战略紧密联系到一起。,第一节 物流战略概述,一、物流战略的概念、特征二、物流战略与企业战略的关系三、物流战略制定的必要性

2、与原则四、物流战略的构成五、物流战略管理,战略：所谓战略是相对于全部军事行动而言，相对于战争的目的而设定的目标以及为了达到所定目的而采取的一系列行动。物流战略（Logistics Strategy）指企业或其它组织为了适应未来环境的变化，为寻求物流的可持续发展，就物流发展目标以及达成目标的途径与手段而制定的长远性、全局性的规划与谋略。,一、物流战略的概念、特征,（一）战略与物流战略的概念,（二）物流战略的特征,全局性长远性纲领性适应性风险性,二、物流战略与企业战略的关系,企业战略包括物流战略。物流战略已经成为企业战略重点内容之一，为企业长期发展服务，实施相应的战略举措。只有理解了公司战略，物流

3、才能形成自己最好的战略。物流战略规划在许多方面支持着公司的战略规划，增加公司价值。,企业战略将会带动各职能部门战略的制定，因为后者包含在前者之中，两者关系如图所示。,外部因素经济法规技术竞争,企业战略规划,营销,生产,物流,财务,职能部门的战略规划,企业战略规划与职能部门战略规划的关系,企业战略规划与职能部门战略规划的关系,三、物流战略制定的必要性与原则,（一）物流战略制定的必要性首先，物流需求高度化发展要求有高质量的物流战略。其次，企业竞争加剧突出了物流战略的重要性；最后，物流技术与手段的发展，使物流竞争比任何时期都要激烈，更需要在战略上来指导物流活动。,物流经营环境的变革：1、消费者行为的

4、变化。消费向个性化和多样化方向发展2、多品种、少量生产的转变和零售形式的多样化。3、无在库经营的倾向。4、信息技术的飞速发展。5、新物流需求的产生。,（二）物流战略制定的原则总成本的概念延迟战略 个性化和多样化分拨,四、物流战略的构成,企业物流战略通常包含10个关键部分，分别被组织在4个重要层次上，构成物流战略金字塔，它确立了企业设计物流战略的框架。,第一层：根据顾客服务需求确立战略方向,顾客服务需求左右着包括制造、营销和物流在内的整个供应链的结构。清晰地了解顾客需要什么，并开发能够满足那些期望的顾客服务战略。顾客服务战略的简单或复杂取决于企业的产品、市场和顾客服务目标。,第二层：物流系统的结

5、构部分,（1）渠道设计 分销渠道是指某种货物和劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。按流通环节的多少，可分为直接渠道与间接渠道。,渠道结构和设施网络结构提供了满足顾客的服务需求的基础。,(2)设施的网络策略,网络策略将解答以下问题：（1）需要多少设施，它们的地点应选在何处，每个地点的任务将是什么？（2）每个设施应为哪些顾客和产品线服务？（3）每个设施应保持多少存货以满足特定服务水平？（4）应利用什么运输服务来满足顾客期望的服务？（5）在此系统下，返还品的货流（如待维修设备的返回，或包装材料返回处理等）怎样管理？（6）作业的全部或部分应由一个第三

6、方物流服务提供商管理吗？,第三层：物流战略的职能部分,职能部分的战略考虑涉及以下问题：我们企业应外包更多的物流活动吗？我们应该考虑仓储或运输上的第三方服务吗？我们对自己的仓储服务是自营、外租还是建立合同仓储服务？,物流金字塔的第三层包含了物流战略的职能部分，尤其是运输、仓储和物料管理方面的分析。,第四层：执行层,执行层，包括支持物流的信息系统、指导日常物流运作的方针与程序、设施设备的配置及维护、以及组织与人员问题。,信息系统和组织问题对有效的物流业绩特别重要。,物流信息系统是一体化物流思想的实现手段整合、高效的组织对成功的物流绩效是重要的,五、物流战略管理,（一）物流战略管理的定义 物流战略管

7、理（Logistics Strategy Management）对企业的物流活动实行的总体性管理，是企业制定、实施、控制和评价物流战略的一系列管理决策与行动，其核心问题是使企业的物流活动与环境相适应，以实现物流的长期、可持续发展。,（二）物流战略管理过程,物流战略制定,物流战略实施,物流战略控制,物流战略制定阶段：1)树立正确的战略思想2)进行战略环境分析 3)确定物流战略目标 4)划分战略阶段，明确战略重点 5)制定战略对策 6)战略评价和选择,物流战略管理过程,物流战略实施阶段：1）建立年度物流目标、制定物流政策、配置物流资源 2）确定所需外部资源3）调整组织结构4）处理可能出现的利益在分

8、配问题5）进行企业文化管理,物流战略控制：制定控制标准，根据标准衡量执行情况，纠正偏差。事前控制 事中控制 事后控制,第二节 物流战略环境分析,一、企业物流的外部环境二、企业物流的内部条件三、企业物流环境的新变化,一、企业物流的外部环境,企业物流的外部环境，指存在于企业之外，对物流企业活动的开展产生决定性影响的各种因素的总和。又可分为一般环境和竞争环境。1、企业的一般环境1）企业一般环境的分析内容；外部一般环境可以概括为以下几类：PEST（Political，Economic，Social，Technological）（1）政治和法律环境（P）（2）经济环境（E）（3）社会文化环境（S）（4）

9、技术环境（T）,政治和法律环境：,制约和影响企业的政治要素和法律系统，及其运行状态。,政治环境包括：政治制度、政党制度、政府治国的重大方针政策、政治性社团组织的地位和作用等。法律环境包括：国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。,具体到物流行业，我国政府经济管理部门作为宏观物流管理的主体，近年来在物流规划、物流政策制定等方面发挥着积极的作用。,经济环境：,国民经济发展水平、国家经济政策和社会经济发展的战略制定及实施情况，国内外经济形势及其发展趋势等。,企业在制定物流战略时，须考虑以下几方面变化：,（1）生产力的发展推进着企业物流的发展。（2）市场经济体制的建立加快了企业物流的发展。

10、（3）工商企业不断壮大发展创造了对物流服务的新需求，引导和促进了企业物流的发展。（4）我国经济及产业结构正处于一个振荡和面临调整和整合的历史时期。,社会文化环境：,社会文化发展水平的概况，包括社会结构、社会风俗习惯、文化底蕴、文化发展、价值观念、伦理道德与人口统计因素。,社会文化在现代市场经济发展进程中不断变迁和发展，促进整个社会文化的结构重组，形成企业物流发展的新的社会基础和文化影响，为物流发展提供新的环境动力。,科技环境：,包括国家科学技术政策、措施、经费，企业所处产业的研究与开发投入情况，技术创新体制及其奖励政策、知识产权及专利的保护、科学技术产业化动态以及信息与电子技术发展可能带来生产

11、率提高的前景等因素。,企业在制定物流战略时，须考虑以下几个问题：,（1）现代科技带给企业物流新的发展机会和发展动力。（2）现代科技提高企业物流管理水平。（3）现代科技促进了企业物流装备的现代化发展。,2）物流企业一般环境分析的方法环境扫描法环境因素对企业影响的分析，按从-5到+5打分；-5表示对企业有极强的负影响，0表示没有影响，+5表示有极大的影响。根据影响程度，从-5到+5之间评定其分值，这称为影响分数；然后确定重要性分数，即根据环境因素对企业战略成效的影响程度确定因素的重要程度，分值一般是从0到5，极端重要的5分，重要的打3分，不重要的0分。把重要性分数与影响分数相乘得到一个综合分数，从

12、中推断其机会与风险的程度。,物流企业一般环境要素分析表,2、物流企业的竞争环境分析竞争环境（行业环境）分析就是对行业整体的发展状况和竞争态势进行详细分析，并确定本物流企业在行业中的地位。1）竞争环境分析的内容,（1）新入市者的威胁。设置的主要障碍有：大幅度降价。规模经济。产品差异性。资本需求。转换成本。（2）供应商（第三方物流企业）的讨价还价能力。主要影响因素：物流市场是买方市场，还是卖方市场。物流需求者转换成本的高低。物流企业之间具有差异性的高低。物流需求者需求量的多少。物流市场的集中化程度。,新入市者 的威胁,讨价还价能力,讨价还价能力,替代产品 的威胁,行业竞争五种力量模式图,现有企业间

13、的竞争:价格竞争产品创新差异化,行业潜在进入者,购买者,供应商,替代产品,（3）购买者（物流服务需求者）的讨价还价能力（4）替代产品的威胁在物流市场中，替代产品是指物流行业内同类物流服务的项目。（5）竞争者之间的竞争程度,二、企业物流的内部条件,企业内部条件（又称内部资源环境）因素，是指构成物流企业内部生产经营过程的各种要素，并且体现为物流企业总体的经营能力，如物流企业的领导指挥能力、协同能力、应变能力、竞争能力、获利能力，开发创新能力等。,企业内部条件分析主要包括三个方面：企业物流资源分析，对物流企业的生产要素进行分 企业物流能力分析，包括对物流企业内部各职能部门进行分析，找出物流企业的“瓶

14、颈”部门，并指出该部门的主要问题所在。企业物流目标市场的接纳程度,三、企业物流环境的新变化,消费者行为的变化多品种、小批量生产的转变和零售形式的多样化 无库存经营的倾向信息技术的发展物流需求的高度化经济的可持续发展,第三节 物流战略规划的制定,一、物流战略目标二、制定物流战略规划的影响因素三、物流战略规划的内容四、制定物流战略规划的方法,什么是物流战略规划？,物流战略规划就是通过增加价值和客户服务来获得竞争优势的统一的、综合的、一体化的规划过程。它以整个公司的目标和计划为基础，通过预测未来的物流服务需求和管理整个供应链资源（如何实现）来获得高度的客户满意。,一、物流战略目标,降低成本减少资本占

15、用改进服务,二、制定物流战略规划的影响因素,（1）信息共享（2）顾客服务水平（3）供应和分配渠道（4）设施定位（5）分配部署（6）库存（7）运输（8）信息管理（9）组织,三、物流战略规划的内容,（一）、物流战略规划的三个层次,运作层面,策略层面,战略层面,长期，大于一年,中期，短于一年,短期，每小时或每天,三、物流战略规划的内容,（二）物流战略规划的主要领域,物流规划主要解决四个方面的问题：客户服务目标、设施选址战略、库存决策战略和运输战略，如图所示。,四、制定物流战略规划的方法,1、战略实施计划系统的设计1）影响战略计划系统设计的因素（1）物流企业的规模。（2）管理风格。（3）经营过程的复杂

16、程度。（4）物流企业环境的复杂程度。2）战略实施计划系统设计的方法（1）自上而下的方法、自下而上的方法、上下结合的方法。（2）领导层挂帅与业务部门合作制定（3）邀请外部专家或咨询机构制定（4）企业与咨询单位合作进行2、战略实施计划的制定程序1）建立物流企业总体目标2）制定事业部的战略方案3）达成贯彻实施的行动计划的临时协议4）确定资源分配，安排详细的资金预算,五、物流企业的战略类型,1、增长型的集中经营战略（1）概念：集中经营战略是指物流企业将全部资源集中使用在某一特定的市场、产品或技术上。（2）选择：物流企业在创立初期；已经成熟的物流企业，适合于在未完全饱和市场中占相对竞争优势的物流企业；（

17、3）风险：最主要的就是物流企业完全被行业兴衰所左右。,2、增长型的多样化经营战略1）多样化经营战略的优势（1）分享技术和资源。（2）分享组织结构和系统。（3）分散经营风险，转移经营重心，提高稳定性。（4）短期性减轻税负。2）采取多样化经营战略的动因一是：主导业务所在行业的生命周期已处于成熟期或衰退期，物流企业长期稳定增长潜力有限；二是主导业务已发展到规模经济，并占有较大的市场份额，市场竞争已处于均衡状态，不易消灭竞争对手。3）多样化经营战略的一般程序首先确定目标和预测市场发展前景；分析此行业现存的和潜在的竞争态势；分析本物流企业的资金、技术、管理、品牌、供货和销售渠道等实力情况，确定加入新行业

18、后的市场占有率和盈利率等；确定是否投资。,4）相关与非相关多样化经营（1）相关多样化经营：是增加与原有业务相关的新产品或服务。选择：主导业务比较成功的企业。优点：是发挥范围效益，充分利用各种经营要素的优势，达到成本分摊和技术转移的目的。缺点：企业的抗风险能力差；分散企业力量。（2）非相关多样化经营：指增加与原先业务不直接相关的业务。选择非相关多样化战略的原因：资金上的协同。有效利用闲置资源，采取长短线业务结合的方式。分散风险。扩大物流企业的影响。相关多样化经营预期收益较低时。现有市场发展受阻，而原产业的范围太窄，相关多样化发展的潜力不足，物流企业需要转向突围。非相关多样化经营有三个主要缺陷：它

19、对高层管理者提出很高要求。非相关多样化经营会分散物流企业的人力、物力、财力等资源，使原有优势项目得不到充分的后续资源保障。由于业务间内在联系小，而外部竞争压力大，在竞争压力下实现资本联合的成效有限。影响非相关多样化战略成功的关键因素：是物流企业对从事的新经营领域的熟悉程度。,3、纵向一体化与横向一体化经营战略,1）纵向一体化经营战略：是指企业出于管理和控制上的目的，对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业采取投资自建，投资控股或兼并，即某核心企业与其它企业是一种所有权关系。“纵向一体化”战略的缺陷：（1）增加物流企业的投资负担。（2）承担丧失市场机会的风险。（3）迫使物流企业从事不擅长的业务

20、活动。（4）在每个业务领域都直接面临众多竞争对手。（5）增大企业的行业风险。,2）“横向一体化”战略：是在全球范围内与其他企业建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，结成利益共同体。,4、按物流服务的范围和机能整合性划分的物流企业的战略形式。,1）先驱型企业的战略综合物流机能整合度高，物流服务广的企业为物流界的先驱型企业。2）机能结合型企业的战略系统化物流机能结合型企业是机能整合度高、物流服务范围较窄的企业，特征是通过系统化提高机能整合度来充分发挥竞争优势。3）运送代理型企业的战略柔软性物流这类企业的物流服务范围广、机能整合度低，是物流市场中的运输代理者，代理运输企业虽然利用各种运

21、输机构提供广范围的输送服务，但实际上企业自身并不拥有运送手段，因此，它是一个特定经营管理型的物流企业。4）缝隙型企业的战略差别化、低成本物流机能整合度低、物流服务较窄的企业通常是以局部市场为对象、在特定市场从事特定机能的物流活动，这类企业被称为缝隙型企业。,二、物流企业的战略实施,第四节 物流战略的实施与控制,一、物流战略的实施二、物流战略的控制,一、物流战略的实施,（一）物流战略实施的制约因素,物流战略实施的制约因素主要有三个方面：人员系统、组织结构系统和企业文化系统。,人员系统 企业员工，特别是企业的物流工作者是物流战略管理过程的主体。,组织结构系统 企业组织结构的调整是实施物流战略的一个

22、重要环节，任何一项物流战略都需要有一个相适应的组织结构去完成。,企业文化系统企业文化系统是实施战略的保证。在物流战略实施过程中，积极的企业文化起支持作用。,一、物流战略的实施,（二）资源配置,资源配置是物流战略实施的重要内容，在企业的物流战略实施过程中，必须对所属资源进行优化配置。,（三）加强组织领导和激励，制定具体的行动计划,把物流战略的内容和要求具体化，安排实施战略和行动计划的具体工作程序，把物流企业战略落到实处。企业通过一定的行动来实现企业阶段目标任务，常常表现为一些具体项目的执行活动。,二、物流战略的控制,什么是物流战略控制？,物流战略控制是指把物流战略实施过程中所产生的实际效果与预定

23、的目标和评价标准进行比较，评价工作业绩，发现偏差，采取措施，以达到预期的战略目标，实现战略规划。它是物流战略实施中保证物流战略实现的一个重要阶段。,（一）物流战略控制的步骤,二、物流战略的控制,1、确定物流战略控制标准 这是指预定的战略目标或标准，是战略控制的依据，一般由定量和定性两个方面的评价标准所组成。,物流战略控制的步骤：确定物流战略控制标准、衡量实际绩效、纠正偏差。,2、衡量实际绩效 这是指依据标准检查工作的实际执行情况等，以便与预期的目标相比。,3、纠正偏差 衡量实际绩效之后，应将衡量结果与标准进行比较，经过比较会出现偏差，应分析原因，采取纠正措施。,（二）物流战略控制的方法,二、物

24、流战略的控制,物流战略控制的主要方法有：事前控制、事中控制、事后控制。,事前控制又称前馈控制。是在物流战略实施前，对物流战略行动的结果有可能出现的偏差进行预测，并将预测值与物流战略的控制标准进行比较，判断可能出现的偏差，从而提前采取纠正措施。,事中控制又称行或不行的控制。是在物流战略实施过程中，按照控制标准验证物流战略执行的情况，确定正确与错误，确定行与不行。,事前控制又称后馈控制。是在物流战略推进过程中将行动的结果与期望的控制标准相比较，看是否符合控制标准，总结经验教训，并制定行动措施，以利于将来的行动。,复习思考题：,1说明物流战略的含义、特征及其内容。2试述物流战略与企业战略之间的内在联

25、系。3简述制定物流战略的必要性及其原则。4简述物流战略管理的内容。5试述制定物流战略所面临的环境。6简述制定物流战略规划时所要考虑的因素。7简述物流战略规划的内容。8简述物流战略控制的方法与步骤。,6.1物流战略研究与设计概述,物流战略管理包括企业物流战略和第三方物流（企业）战 略，涉及不同层次的战略设计、战略组织和战略过程。,6.1.1物流战略管理内容,1.第三方物流战略设计背景,生产需求的推动和市场需求的拉动已经开始形成合力，推动并促进社会物流合理化的进程。社会主义市场经济体制的确立。电子信息技术和计算机网络的发展和广泛应用。现代法人财产制度的确立。应用最新研究成果，引导物流链管理在实践中

26、不断向合理化、高级化。物流企业对外界环境有非常敏感的响应，要求能实时响应用户需求，以获得最适宜的生存与发展空间。实现社会经济可持续发展战略的要求。,2.物流战略设计的技术基础,电子计算机及信息网络技术正促进电子化商务迅速发展、支持信息流加速运动，实现物流少批量、多频率、高性能、快速度、低成本运行，以满足各类用户适应市场需要的变化。全球移动通信、企业内联网、电子数据交换、全球定位技术等的发展与应用。,6.1.2第三方物流战略的特点和作用,物流正在跨出单一企业范畴寻求更大的物流链管理的运作范围。物流系统在中国的运作，正孕育着技术基础上的突破。第三方物流质量依赖于支持原材料、物品等从最初供应者到最终

27、用户间运动的各要素、环节组成的网络组织结构。物流体现了促进和协调企业从产品生产者直到最终消费者的所有活动方式，追求的是协同运作效益，即整个物流系统效益目标的实现，同时也有利于各组织单位成员效益目标的实现。物流领域的标准化不仅为不同部门间的合作创造了前提，而且已经成为市场一体化、竞争国际化的制胜新要素。第三方物流经营者所能得到货源的努力在于，他们能创造出比供方和需方采用自我物流服务系统运作更快捷、更安全、更高服务水准，且成本相当或更低廉的物流服务。,对第三方物流战略的认识基于以下几个方面：,研究第三方物流战略的意义,物质资料产品从生产者到消费者转移的全过程物流，其数量大小、合理化的程度，反映了一

28、定区域、一个企业在一定时期内的经济发展水平、创新技术应用水平和管理水平。对众多中小企业而言，在大范围物流这一复杂过程由一个单位独立完成往往是不可能、或是不经济的。既要取得集成化效果，又不能脱离现实企业生产、技术和组织水平，利用电子信息技术为技术基础，大力发展第三方物流是一条有效的途径。从整体上看，中国运输系统技术水平不高，综合运输理论与实践存在一定脱节，企业经营管理还不适应市场经济要求，表现在物流服务质量水准较低，联合运输技术与组织化水平低，不同运输方式的运输成本相距较大且运行分工不合理，全程物流总费用很高。显然，从社会物流全过程去不断寻求和探索提高运输服务水准、技术水平、降低运输成本是一个重

29、要的方向和途径。也是改变中国现有部分货运模式与国际上货运经营模式、发展方向相背离状况的一项战略性改进措施。,第三方物流的作用,提高运输服务水准提高运输技术水平实现物流全过程的总费用节约实现物流过程的系统管理可以促进运输经营观念和组织方式等的变革在现代电子信息技术科技迅猛发展、计算机应用日益普及的技术基础之上，市场经济机制提供了企业实现高级物流服务的竞争条件。,6.2物流战略构成与设计思路,第三方物流战略的基本结构包括：物流系统的宗旨（使命）、物流战略目标、物流战略导向、物流战略优势、物流战略类型、物流战略态势以及物流战略措施和物流战略步骤等内容。物流战略导向、物流战略优势、物流战略类型和物流战

30、略态势又称为物流战略的要点。,6.2.1 第三方物流战略体系结构,6.2.2第三方物流战略设计理论,物流战略的核心内容是物流系统的宗旨（又称为系统使命）和战略目标，其中，物流系统宗旨的确立，直接影响到运输企业（集团）参与物流系统设计与运营的任务、目的（Aim）和目标（Objective）。物流战略的基本要点体现了第三方物流企业（集团）进行物流战略设计的内容特色。,物流系统的宗旨,物流系统的宗旨主要指该系统在社会经济发展中所承担的责任或主要目的。第三方物流企业（集团）在参与（供应链）物流系统战略形成过程中必须认真分析自身的物质技术基础、认识自己的战略优势所在以及物流系统的环境变化（SWOT），从

31、而确立系统的宗旨，明确系统存在理由；这是明确物流系统任务、目的和战略目标的前提，是拟定物流战略方案、确定战略重点的依据，分配与调节物流所需资源的指针。,物流系统的战略目标,物流系统的战略目标是“由物流系统宗旨引导，并表现为物流系统目的的、可在一定时期内实现的量化成果或期望值。”第三方物流企业（集团）物流战略目标主要包括：服务水平目标物流费用目标高新技术应用目标社会责任目标经济效益目标等战略目标应体现物流系统的全面性、多元性；、长期性、阶段性；纲领性、指导性；竞争性、激励性等基本特点。,物流战略要点,物流战略导向，指的是物流系统生存、成长与发展的主导方向。物流战略优势，是指物流系统能够在战略上形

32、成的优于竞争者形势、地位和条件。研究物流战略优势，关键是要在物流系统成功的关键因素上形成差异优势或相对优势，这是取得物流战略优势比较经济有效的方式，当然也要注意发掘潜在优势，关注于未来优势的开发。,物流战略要点主要包括：物流战略导向、物流战略优势、物流战略类型和物流战略态势。,物流战略态势，是指物流系统的服务能力、营销能力、市场规模在当前的有效方位及沿战略逻辑过程的演变过程和推进趋势。物流战略类型，是指依据不同的标准对物流战略作的划分，以助于更深刻的认识所拟定的物流战略的基本特点，进一步完善物流战略规划方案。,表6-1 物流战略类型的基本划分,案例分析：TNT成长关键要素及战略优势,购买小型运

33、输企业货运站改造车型厢式车主要省会城市建立物流业务机构 网络化经营成为上市公司成长的资源建立合资企业缓和竞争公司合并开展海外业务,案例6-1：为用户设计物流服务项目,德国的施多特（Stute）公司，主要从事运输及运输代理、旅游、仓储及技术服务等业务，在其经营的物流领域方面属于典型的第三方物流经营者。公司员工只有400人，年营业额却达4亿马克，在国内外设有20多个分公司。分析和总结这个公司成功地经营物流服务的经验，其秘诀之一是：利用自己的运输与仓储优势，为用户设计物流服务项目。施多特（Stute）公司与KHD公司的合作。KHD公司在科隆一波资建造了一家现代化的柴油发动机厂，施多特公司闻讯后经过认

34、真分析研究，在征得KHD公司赞同并愿意与其合作的情况下，在距柴油发动机工厂10余公里处建造了一座与之配套的仓储中心，全面负责该厂生产所需要的全部物品（主要是零配件）的分送及集中作业，为KHD公司在科隆一波资的生产经营提供强有力的后勤保障服务，使其运输、运输代理、仓储及技术服务等业务特长得以充分发挥。,施多特公司与奥宝汽车公司的合作。施多特公司按照奥宝公司凯萨劳腾分厂生产的特点，投入1300万马克设计建造了一座面积达9000的仓储中心。仓储中心负责汽车分厂零配件集散，主要工作是对协作厂运到的零配件进行验收、存储等后勤保障工作。该分厂的协作厂、供应商达300余家，与交货有关的服务都交由仓储中心负责

35、。收货后将零配件重新包装并装入特制的箱内，通过运载工具送到工位，由工人组装车辆。奥宝公司生产分厂的仓储中心对供货有严格的要求。由于两个单位的生产和业务运作都由电子计算机相互联接成网进行控制作业，所以，当奥宝公司分厂的电子计算机发出指令后，仓储中心2h左右就会供货到工位，衔接非常紧密，从未出现过差。生产厂家享用这样的物流服务系统，可以专门致力于组装式生产，而不需要自己建立耗资巨大的仓库；仓储及配送业务均由物流企业为之服务。供需双方各自专业化经营，在互为依存中，彼此都得到益处。,6.3 货运与集散一体化战略要点,1.准时集散的含义所谓准时集散是JIT思想在物流服务领域中的应用。它是指在特定的时刻将

36、货物送达指定目的地交付的服务。准时集散系统可以满足采用准时制生产（JIT）的企业用户需要。可以满足以“库存向零进军”为目标挺进的企业用户需要。可以通过更频繁的配送活动减少用户（如制造厂家、修理厂家、批发商、零售商等）的库存物品种类、数量，减少流动资金占用、减少仓库面积及相关设施和费用。可以用较高的服务水准满足众多中小企业用户的需求。,6.3.1准时集散服务战略,准时集散服务的实现方式,签订长期准时集散合同。一般情况下，准时集散系统在为有限货物品种、类型进行货运集散服务时效率最高，尤其适用于标准化、通用化、系列化水平较高的产业。强化计算机化管理，建立和完善准时集散通信及信息网络系统。与用户建立实

37、时计算机经营管理网络系统。实行准时集散代理制。准时集散代理人应具有能有效调动所需车辆并及时投入应用所需装卸设备的能力，这样招之即来、来之即运、确保质量、准时送达。,成功经营的要点,货主（企业）、运输与集散服务经营者、用户（企业）间拥有良好的通讯系统。有限的产品种类或标准化的部件、产品种类可以使准时集散系统工作得更好。同时掌握供应者（货主）和使用者（用户）。与供方和需方建立稳定的战略或业务合作伙伴关系。,6.3.2快速集散服务战略,快速集散的含义快速集散是在约定的货物交付时刻表的限定下，以“站到门”、“库到门”、“门到门”或“桌到桌”方式实现的一种货物集散的服务。快速集散服务最主要的优势在于运达

38、交付的快捷性、服务的可靠性、使用的方便性和跟踪的实时性，所能提供的附加价值是合同中运达时间上的保证条款。送达速度的快捷性。无论采用何种运输方式，在设定的时间表范围内必须送达。集散服务的可靠性。系统能准确无误地实现门到门快运服务。使用服务的方便性。用户可以在任何时间、任何地点、以最方便的方式，得到货物送达任何目的地的快运服务。送达反馈的实时性。随时掌握物流系统运营状况，出现问题能及时解决。,快速集散的实现方式,将快速集散服务作为准时集散的支持系统。在该系统达到一定规模后可利用多式联运系统，获得较好的规模效益，快速货运集散的具体实现方式较多，典型的快运系统类型有：依托高速公路展开快速集散服务。依托

39、公路、航空等联运方式展开快速集散服务。快运集散代理制。,成功经营的要点,将快速集散列入用户企业经营计划建立快速集散的门到门全程封闭式服务系统为用户提供快速集散服务的附加价值使用能够迅速与各类用户联系的通信网络系统，建立与用户沟通和进行物流信息管理的健全、可靠的计算机网络信息系统。快速集散服务的长途运输过程，可以将其长途运输时间设计为尽可能与用户企业非生产（非工作）时间重合的运作方式，如利用傍晚至翌日上午作为长途运输的主要运行时间。,6.3.3整车集散服务战略,整车集散的含义整车集散是以一次承运整车（整集装箱）为基本数量单位，或以这样的基本单位签订贸易合同、并实现货物交付的集散的服务。整车集散的

40、实现方式整车货运运输一般应当采用厢式车、集装箱运输卡车，在一次出车过程中完成“门到门”货运集散服务。成功经营的要点良好的通讯系统、以及联系各类用户、沟通物流信息的计算机网络信息系统是重要的条件。超长途汽车货运要设计合理的运输组织方式。在整车货源不足的情况下，应当注意展开多种服务项目，以吸引更多的客户。,6.3.4成组集散服务战略,成组集散的含义成组集散多是以成组化单元，如以托盘等作为受理、分销、配载、中转、送货与交付单位的货运集散一体化服务形式。成组集散的实现方式为了便于成组单元在集散过程中的机械化作业和确保货物的安全性，除了必须选择恰当的成组化承载器具、装卸机械之外，还必须有相应的包装材料、

41、包装机械、包装方法等与之配套。成功经营的要点良好的通讯系统、计算机网络信息系统等之外。在成组集散服务中，托盘化运输有举足轻重的地位。,6.3.5专项集散服务战略,专项集散的含义专项集散是针对一些有特殊要求的货物种类展开的集散服务。专项集散服务依货物的集散量、集散过程的特殊要求，往往需配备专用仓库、设备、装置、车辆等固定设施、移动设备和相应的工具。专项集散的实现方式高科技设备运输集散服务时装集散服务冷藏物品集散服务大件货运集散、危险货运集散等物流服务项目成功经营的要点良好的通讯系统和联系各类用户、沟通物流信息的计算机网络信息系统是必要的。此外，还必须有专项物流服务所需的专用经营设施、设备和专业工

42、作人员。要注意经营多种服务项目，防范经营风险。,案例6-2 运输的后勤保障服务,像物流服务于其他行业一样，运输也需要后勤保障服务。运输后勤服务对运输经营的重要支持，体现在提高运输系统功能和降低运输成本等方面。TNT澳大利亚公司下属的各个从事货物运输的公司一般都不拥有自己的车辆，所使用的运输车辆和主要设备都是采用租用方式获得的。运输公司（货运站）使用的运输车辆可以是转包合同司机的车辆，也可以是租TNT车辆管理公司的车辆，如小轿车运输的车架等。专用设备也是从TNT车辆管理公司租用的；货运站装卸搬运各种型号的叉车是从TNT叉车公司租用的。货物运输用的平托盘、箱式托盘、笼式托盘等专用运输装置是从TNT

43、搬运器具公司（Material Handling）租用的。TNT澳大利亚公司的车辆管理公司的主要职责是：负责购买和处置所有道路运输设备；在标准费用条件下，为所有车辆进行维护，TNT车辆管理经理负责认可所有维护作业，以确保服务质量。公司有统一的车辆使用要求，并确保车辆使用的全部时间中保持良好的公司形象。,车辆管理服务,TNT澳大利亚公司车辆管理由TNT车辆管理公司负责（TNT Fleet Management）。该公司始建于1963年6月，主要为TNT和ANSETT（道路运输部分）提供车辆、设备管理服务。1991年在澳有270多名雇员和专家，组成了不同领域的车辆管理实体。可以帮助和指导用户解决有

44、关汽车运输车辆、设备的各种问题。车辆购买与处理。该公司集中负责车辆购买，根据所掌握的车辆性能、经济性、适用性等信息资料，进行车辆选型；根据所掌握的市场行情商谈车辆的购置与处理业务。车辆运用工程（车辆综合管理）。一般称设备综合管理，即用系统学的思想进行设备管理，不但要管设备的后半生还要管设备的前半生。根据用户（TNT或其它部门）的需要，在对用户特殊经营条件进行深入调查研究的基础上，提供道路运输设备和设计特种设备（该公司设计的一些设备模型已经被造作厂家作为标准设备采纳）。车辆设备的综合管理使企业能以最低的车辆寿命周期成本使现企业的经营目标。,车辆保养和修理服务。在澳大利亚本土建立十多个维修服务中心

45、并形成了服务网络。维修中心的设备一天可工作18h，提供野外作业车辆运行中的维修服务，这些设备可用于长途牵引车、大型卡车和轻型商业车，从标准设备到特殊牵引设备、起重设备、液压设备的维护修理。车辆出租。车辆出租是该公司的一项主要业务，能以非常竞争力的价格向用户提供车辆短期和长期出租。它作为澳洲第一个在车辆管理中应用计算机的组织，不断地适时更新，以适应用户需求的变化。以计算机联网联接遍及澳大利亚各地的车辆管理服务中心，从而能实现以最低成本、最有效的车辆运用与管理。车辆的零配件管理。该公司业务覆盖在零件制造、铸模等方面，以确保最小停工损失的总成互换和经济修理等方式提供服务。由于具有一定规模，拥有最完备

46、的库存能力，是澳洲最大的机动车辆零件购买者，可以以非常具有竞争力的价格得到所需配件，并能提供零件、喷漆、润滑等服务。机动车辆辅助服务。例如，提供从轿车、商业车到维修中心车辆的清洗，并可以完成达到零售标准的详细服务。,叉车购买、出租、维修及零配件销售服务,叉车是运输过程中平托盘、箱式托盘、笼式托盘、集装箱装、卸、搬运必不可少的设备，是集装化运输重要设备，在货运站、港口、机场、仓库等处使用叉车的数量很大。和车辆管理相似，叉车的集中经营管理也有诸多优点，在经营中处于优势地位。TNT叉车公司从事最大范围内的材料搬运车辆的购买、出租、维护、修理和零配件销售。经营范围。包括手动托盘叉车，汽油、柴油、液化汽

47、、电瓶等为动力的叉车，操作吨位从1t到30t。叉车出租服务。叉车的出租可分为天、周、月租用。以短期出租为例，清晨只需用户的一个电话，就可以使用户以最高效率使用叉车完成当天的经营业务。叉车出租服务减少了不经常使用叉车的用户自己购买叉车利用率低的损失，同时没有专业维护修理和万一设备损坏时的误工损失等。叉车系列服务。TNT叉车公司在全国各地有自己的库存系统，形成了叉车零配件采购、库存、零售及修理的一套系统。叉车主要来自日本、英国、德国等国家，全部库存采用计算机网络管理。由于进口订货到货物进库一般需3个月，利用计算机进行库存控制，可以以最低库存费用确保维修、销售零配件的需要。例如，20000个零配件品

48、种，可以在24h之内送到澳大利亚任何地方。,TNT车辆（包括叉车）管理取得的主要成就,持续不断地完善计算机记录，可提供全部的车辆技术和历史档案。能与授权修理者就车辆的服务、修理和零部件价格进行特别协商而确定。通过澳大利亚最大卡车服务中心提供商用车辆服务和修理。与供应商就保证条款进行谈判。车辆修理前的审批，消除不必要的服务、无效的修理程序。计算机每月报告系统提供每一辆车运行的所有方面的详细分析结果，和运行中非正常成本的例外报告。专家有效管理用户的车辆，提供修理工和驾驶员的信息。持续地关注特殊车辆的使用，了解制造商的政策、车辆管理技术的发展和变化，提高车辆管理专业化水平。,6.4 第三方物流战略管

49、理,物流战略管理是物流经营者在物流系统化过程中，通过物流战略设计、战略实施、战略评价与控制等环节，调节物流要素、相关资源、组织结构等，最终实现物流系统战略目标的一系列动态过程的总和。战略形成过程。物流战略形成一般有两大类方式：一类是战略方案规划方式，即在战略实施前制定一个完整的战略规划方案供付之实施，必要时在实施过程中作少量的修正。另一类是战略逻辑渐进方式，在战略实施前，只有一个战略主导思想（或称为战略纲领或战略逻辑），在战略的实施进程中根据环境变化和战略逻辑的指导，不断修正，逐渐完善战略体系。,6.4.1物流战略管理的主要过程,战略实施。根据战略目标、战略方针，设计物流组织结构、运行机制，将

50、纸上的方案变成现实的绩效。对实施中的问题要及时解决，必要时也可对战略规划方案作适当调整或修正。战略评价与控制。在战略形成过程中要对战略方案进行评价，在战略实施过程中要对阶段绩效进行评价，在不同层次的战略管理中的评价结论对战略控制直接起影响作用。其中，物流战略形成是物流战略管理的首要环节，指导并决定了整个物流战略系统的运行，而战略评价工作渗透在物流链管理各个阶段之中。,从物流链管理的组织结构分析，第三方物流企业（集团）一般可以划为三个层次：企业层、事业层和职能层。在物流战略管理过程中，各个组织层次沿物流战略逻辑过程运行，依其所在战略组织层次的地位，高层组织的物流战略决定并指导着下一层组织的物流战