组织构架及部门职责课件.ppt

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1、1,1,2020,年,5,月,20,日,组织构架及部门职责,2,2,组织构架,?,了解组织构架的层次,?,了解组织构架的设置原则,?,了解组织构架的种类及其特点,3,3,部门职责,?,掌握部门职责的划分和界定,?,掌握部门职责的编写方法,?,掌握部门职责的梳理方法,4,4,开始学习,5,5,组织构架,组织：就是由各个成员组成的团体或团队。,成员可以是个体，也可以是团体,组织构架：就是这个组织由哪些成员组成，组成的结,构方式。,6,6,股东会,会,计,出,纳,文,秘,档,案,业,务,广,告,董事会,经营班子,销售部,财务部,行政部,决策层,管理层,执行层,组,织,构,架,的,层,次,7,7,战略

2、导,向,价值链,分析,有效管,理,组织构,架,组织构架设置考虑的三个因素,做什么？,职能边界,怎么做？,职能内容,需要什么？,8,8,?,与战略目标、年度目标、部门目标保持一致,?,有利于分解目标,?,有利于提高管理统一性原则,?,有利于相互监督原则,?,有利于提高工作效率原则,组织构架设置的基本原则,9,9,组织构架的种类及其特点,1.,直线职能式结构,直线职能式是以直线管理为基础，在负责人之下设置相应的职能部门，分,别从事专业管理，作为该领导的参谋，是主管统一指挥与职能部门参谋、指,导相结合的组织结构形式,。,总经理,销售部,生产部,行政部,财务部,10,10,组织构架的种类及其特点,直线

3、职能式结构的特点：,?,负责人对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围,内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。,?,职能管理部门是总经理的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关,系只是一种指导关系，而非领导关系。,11,11,组织构架的种类及其特点,2.,事业部式结构,事业部式也称为分权制结构，是一种在职能式基础上演变而成的现代企业组,织结构。事业部式结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策,指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的,经营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。,总经理,战略规划

4、部,投资部,人力资源部,财务部,A,事业部,B,事业部,C,事业部,D,事业部,12,12,组织构架的种类及其特点,事业部式的特点：,?,权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考,虑重大战略问题。,?,各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创,造性，提高企业经营适应能力。,?,各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以,容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。,?,各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。,13,13,组织构架的种类及其特点,3.,矩阵式结构,矩阵式是由职能部门系列和为完成某一临

5、时任务而组建的项目小组系列组,成，它的最大特点在于具有双道命令系统。,总经理,开发部,工程部,营销策划部,财务部,项目,A,项目,B,项目,C,项目,D,14,14,组织构架的种类及其特点,矩阵式结构特点：,将企业横向、纵向进行了很好的联合能在不增加人员的前提下，将不同部,门专业人员集中起来，较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间,的矛盾，实现了企业综合管理与专业管理的结合,15,15,组织构架调整需注意的事项,1.,权力和职责对等原则。,2.,让权不让责原则。,3.,谨慎越级指挥。,4.,避免下级过多。,5.,尽量避免兼职。,6.,辩证的看待“因岗设人”和“因人设岗”。,7.,坚持命

6、令统一原则，避免多头领导,16,16,组织构架调整需注意的事项,8.,在决策过程中，应注意决策效率低下问题和少数人支配问题。,9.,组织中出现非正式组织是一种必然现象。,10.,随着企业规模的变化和企业内外环境的变化，企业的经营目标和经营战略,都会不断发生变化，企业的组织结构也应相应地滚动调整。,17,17,组织构架必须基于公司的战略目标来设立，当公司,的组织架构无法支撑公司的战略目标的时候，就必须,对公司的组织构架进行相应的调整。各部门构架也一,样，都必须服务于公司的战略、部门的目标。,总结,18,18,部门职责,部门职责：是指部门必须承担的工作范围、工作任务和工作责任。,是组织管理的基础性

7、文件，是将部门在公司中所承担的主要职责和,权限用规范的语言界定并形成的文本。,职责主要包含两方面内容：一是职位、二是责任，职位是主体，是责任的载体，,责任是对职位的约束。,责任包括两层含义：一是应该完成的工作，二是应承担完成工作的后果。,19,19,部门职责的划分与界定,部门职责从何而来？,公司战略,业务流程,部门职责,组织构架,?,行业定位,?,产品定位,?,发展战略,?,竞争战略,?,职责战略,?,主业务流程,?,产品开发流程,?,产品生产流程,?,管控流程,?,支持服务流程,?,职能式,?,矩阵式,?,事业部式,?,职责设计,?,职责罗列与梳理,?,职责划分与界定,?,部门设置,?,管理

8、层级、幅度,?,职责分级,?,岗位设置与分工,20,20,部门职责的划分与界定,部门职责的地位,公司战略,公司,KPI,组织结构,部门,KPI,部门职责,岗位,KPI,岗位分析,绩效管理体系,岗位价值评估,21,21,部门职责的划分原则,?,要能够保障企业的运作顺畅，使公司运作高效，能够更好的实现公司目标,战略。,以公司主流程为基础，符合公司战略需求,?,一项工作在部门之间的流转要尽量的短，一个部门能够实现的工作不要让,多个部门来共同负责，以避免全部负责以致无人负责。,确定流程的搭接点,?,权责一致。部门所拥有的权利和应负的责任务必一致，避免有责无权，或,有权无责。,如何划分与界定部门职责？,

9、22,22,部门职责的编写,23,23,部门职责的基本内容,要素,内容,基本信息,编号、名称、直接上级、直接下级、人员编制等,部门使命,部门存在的价值及功用,部门职责,部门的关键职能和产出成果,部门权限,部门应负的责任和相应的权限,部门,KPI,用什么指标来衡量部门工作成效,部门组织构架,部门的岗位设置及人员配置（一般用图表）,协作机构,内部、外部,24,24,部门职责的分级,核心职责,使命职责,一级职责,关键职责,专业职责,二级职责,一般职责,通用职责,三级职责,定位,解释,分级,?,一级职责：是对部门内各相对独立的职能的分类；是设立部门的依据。,?,二级职责：是为完成一级职责而必须开展的几

10、个方面的管理行为的概要划分；,是设立科、室、组的依据。,?,三级职责：是对二级职责中各项具体工作的细化和说明；是设立岗位和确定岗,位职责的依据，每一项三级职责有相对应的规章制度和流程。,25,25,一级职责,二级职责,三级职责,人力资源,管理与开,发,制度、流程建,设与完善,?,完善集团人力行政管理制度和流程,并组织推进实施,?,组织定期对本部门所归口的管理制度和流程的有效性和实用性进行评审，并对存在,的问题进行分析与改进,组织与职位管,理,?,依据公司战略发展阶段，适时提出调整集团组织结构的建议,?,对公司各岗位进行工作分析和岗位评估，编制人员岗位资质要求和岗位职责说明书,人力资源规划,?,

11、负责制定公司人力资源发展规划，包括组织机构设置，人员编制、招聘计划、教育,培训、劳动合同管理等，为公司发展提供人力资源保证组织,?,编制集团的人力资源发展规划并组织实施,?,审核各子公司人力资源发展规划并提出相关建议,?,对各子公司人力资源发展规划的实施状况进行监督管理,招聘与配置,?,集团公司各级人员及子公司中层以上管理干部及核心岗位人员的招聘并协助总裁及,子公司总经理的招聘,?,建立集团公司各岗位面试题库,?,审核集团各部门的用人需求,?,审议子公司提出的中层以上管理人员及核心岗位的用人需求,培养与开发,?,负责完善集团公司人员培养与开发体系,?,对各子公司人员培养与开发体系的建立进行指导

12、与帮助,?,负责培训经费的预算、并监督集团培训经费的合理使用,人力资源部部门职责（范,例）,26,26,?,1,）从公司的战略规划和组织结构出发，使员工理解部门职责、自身职责,与公司战略的关系，,明确自己对实现公司战略的价值；,?,2,）自上而下的职责分解，自下而上的岗位设置与人员编制，,更有利于体,现横向、纵向职责之间的逻辑关系，才能真正消除部门职责之间、员工职,责之间的真空地带和交叉地带,；,?,3,）通过三级职能分解，,为部门和员工工作的开展、绩效的考核提供明确,的指导,。,部门职责分级的作用,27,27,公司战略,总体职能,公司职能清单,公司规模、发展阶段,组织构架,组织构架图,总体职

13、能、业务流程,部门职责,部门职责清单,三级职责划分,部门职责分级,部门三级职责,规模、管理深度,部门岗位配置,部门岗位设置表,第三级职责细化、业,务流程,岗位说明书,岗位职责,28,28,?,部门使命,(,一级职责）,是指用非常简洁和明确的一句话来表述该部门在组织中存在的价值和理由，,说明该部门在组织中的独特功能与作用。,部门使命要回答的问题：,-,这个部门为组织目标的实现承担什么,?,-,该部门对组织的独一无二的贡献是什么,?,-,到底我们为什么需要这个部门,?,部门职责的编写方法,(1/3),29,29,Process,Input,Supplier,Customer,Outcome,请用,

14、SIPCO,思考部门使命,根据,战略,政策,监管要求,客户需求,做,市场营销,销售交易,研究,投资,达成,目的,战略目标,财务,风险控制,客户满意,30,30,请用一句话清晰的描述你所在部门的使命,31,31,财务部,使命,根据公司发展战略要求，通过成本控制、财务分析等手,段，为公司经营决策提供支持，控制经营风险，保障公,司利润目标的实现。,市场部,使命,根据公司市场发展战略要求，通过对市场宏观、微观环,境的调研和分析，拟定公司产品市场发展策略，策划组,织市场推广活动，规范公司市场管理行为等，使公司品,牌价值得到进一步提升。,渠道管理部,使命,根据公司市场发展需求，组织人力、物力开拓和建设营,

15、销渠道，建设和优化营销网络，运行和完善营销体系及,相关支持系统，提升营销队伍的素质，确保公司整体销,售任务的全面达成。,人力资源部,使命,根据公司整体发展战略要求，组织人力资源规划、招聘,与培训、考核与薪酬管理等，为公司发展提供人力资源,的保障和支持。,32,32,部门职责的编写方法,(2/3),?,关键职责,(,二级职责）,关键职责是指部门为实现部门使命，或达成部门使命目的所必须开展或完,成的工作事项。,关键职责要回答的问题：,-,这个部门为组织目标的实现要做什么,?,33,33,?,将部门职责按流程进行切分，可以确保部门职能的完整、无遗漏和相,互独立；,?,有些部门确实无法按流程分解时，可

16、以按功能模块进行分类。,某公司业,务部职责,营销策划,销售,客户服务,物流,某公司行,政部职责,接待会务,后勤,车辆,档案,部门关键职责的本质是对部门所有工作的一种归纳和分类。,34,34,对二级职责进行归类时需注意三点：,1,）模块是一个相对独立的整体。,在同一职能模块内的职能细则与细则之间的关联度较大，往往是同一件事情不同的工序,或步骤，一般情况下不宜分拆，否则就会破坏一件工作的完整性和连续性，也容易出现同一,件工作似乎在由不同的两个部门承担。,2,）模块与子模块是依据工作的复杂或重要程度来进行区分的。,对于不同时期的同一企业或不同的企业，模块与子模块之间是有可能相互转化的。比如,说“资金

17、筹措”的模块，对于一家中小企业，它可能只是一个模块，只须进行细则的描述；,而对于一家上市公司，则可能是一个较大的职能模块，需要进一步分解为子模块。,3,）各模块之间的存在一定的逻辑关系,（按流程顺序、重要程度、,PDCA,）,35,35,部门职责的编写方法,(3/3),?,一般职责,(,三级职责）,一般职责是对关键职责的进一步细化描述，以及为了完成关键职责所必须,开展或完成的一些主要的细则工作。,一般职责要回答的问题：,-,具体要做什么,?,-,所处的角色是什么？,-,会得到什么结果？,36,36,部门职责描述的常用动词,分类,常用动词,针对制度、方案、计划等文件,编制、制订、拟定、起草、审定

18、、审核、审查、转呈、提交、呈报、,下达、备案、存档、提出意见,针对信息、资料,调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、,转达、通知、发布、维护管理,关于某项工作（上级）,主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、,牵头、审批、审定、签发、批准、评估,关于某项工作（下级）,检查、核对、收集、寻获、提交、制作、服从、承办、完成、执行、,建立、参与、处理、设置、设计、联系、磋商、配合、协助、建议,关于某项工作（平级）,配合、磋商、协同、协商、交涉、参与,其它,确保、提供、保证、满足,需求、出售、限制、代表,37,37,对三级职责进行描述时需注意三点：,1,）每一

19、项细则都是一项“任务”,即都是描述如何完成一个可以衡量的结果，责任部门对该项“结果”负责。同时，也,应注意该项细则是具有,可操作性,。,2,）细则描述的是一个“结果”,理论上任何结果性的工作都是可以有记录的，也就意味着每一项细则都必须有,见证文档,或表单,，以记录该项“任务”的确进行了。,3,）各细则之间的也存在一定的逻辑关系,（按流程顺序、,PDCA,）,38,38,一级,职责,二级,职责,三,级,职责,通用职,责,经营目标,1,、根据公司年度经营目标的总体要求，编制本部门经营目标；,2,、按年度经营目标进行分解，拟定部门月度工作目标并组织实施，检查和总结本部门的经营目,标执行情况，为各级考

20、核提供依据。,计划总结,1,、每月月底前编制和报送本部门下月部门月度工作计划；,2,、每月初对上月的部门月度工作计划完成情况进行总结，并写出工作总结报告报送行政部；,3,、编制本部门资金预算，依据批准的预算控制预算资金的使用。,信息管理,1,、按照公司信息管理的各项规定，负责本部门和本专业信息系统的收集、分析、传递、维护和,应用工作；,2,、按有关规定及时处理本部门相关的内、外部来电、来函。,制度建设,1,、组织起草、修订、审核本部门、本专业系统职责范围内的管理制度（如：管理标准、技术标,准、规章制度、职位说明书等）；,2,、组织实施公司的各项管理规章制度，配合行政部做好公司精神和理念的宣传，

21、继承和提升企,业文化；,3,、负责对本部门各项管理制度的执行情况进行考核。,培训工作,1,、提交本部门年度培训需求计划，协助实施与本部门相关的年度培训计划；,2,、做好本部门人员的培养、训练、考核和干部储备工作；,3,、组织实施部门业务培训，督促和检查日常培训工作。,绩效考核,1,、组织并督促本部门员工完成职责范围内的各项工作；,2,、按规定对本部门员工进行业绩考核，建立考核记录和台帐；,3,、坚持公正、公平、公开的业绩考核原则；,4,、把业绩考核结果作为员工加薪、晋升的主要依据。,文明办公,办公现场应按“,7S”,管理的要求执行。,劳动纪律,1,、遵守公司考勤规定，按时上下班，不迟到，不早退

22、，自觉打卡签到；,2,、有事必须请假，不无故旷工，不擅自串岗。,协调职能,1,、负责搞好本职范围内的工作协调配合，协调与其他部门共同工作；,2,、负责做好本部门主管领导交办的各项工作。,39,39,部门权限,部门权限指的是为了充分达成部门职责，部门所应享有的权限范围。,主要包括：决策权、审批权、执行权、监督权、检查权、建议权、知情权,等,部门权限的制定原则：,?,权限边界不能超出部门职能；,?,权限与业务流程匹配；,?,权限与责任相符；,?,权限具有可操作性。,40,40,部门权限,审批,/,签批,审核,/,审议,制定,/,下达,主导,/,组织,参与,/,协作,申请,/,建议,监督,/,检查,

23、知情,/,知晓,大,小,重,轻,全责与主要责任,的临界点,主要责任与次要,责任的临界点,41,41,总结,1,、要真实反映部门工作，不做夸大和缩小。,2,、注意部门关键职责的逻辑排列顺序：,?,先写本部门最主要或最重要的职责，再写次要的；或者按逻辑先后顺序写,?,先写本部门需要完全负责任的事项，再写协助其他部门完成的,3,、部门职责描述应突出重点和关键，一项职责描述应控制在,10,条以内。,42,42,4,、部门职责应该是部门常态下具有的职责，临时性的任务安排不应写入部门,职责中去。,5,、尽量用他人能够理解的词语，少用专业术语或简称、缩写，避免歧义，要,做到不熟悉本公司、本行业或专业术语的人

24、都能读懂。,6,、部门职责描述不是一劳永逸的，虽然在一段时间内，部门职责是静止不变,的，但长期来看，部门职责是需要根据组织架构的变化进行动态调整。,总结,43,43,部门职责梳理,为什么要搞部门职责梳理？,?,没有部门职责说明书,?,部门职责说明书过时,?,部门职责重叠、空白、错位,?,部门职责符合现状，但缺乏前瞻,44,44,如何识别部门职责是否存在问题？,可以通过问卷、座谈、访谈、会议中了解部门职责管理方面的问题。,调查问卷：各部门间是否存在扯皮,与推诿的现象？,调查问卷：组织设计存在的主要问题,是什么？,45,45,梳理部门职责的步骤,获得高层支持,组织职责梳,理培训,编写初稿,统一审核

25、、,反馈,组织职责研,讨,?,跟高层讲清楚,开展此项工作,的价值,?,需要高层审核,职责,?,需要高层一起,参与研讨,?,可以内部讲师,讲解，也可以,借助外部力量,?,宣传此工作的,重要性，得到,大家的支持,?,方法的传授,?,必须各部门自,行编写，否则,就成了“造文”,运动，过于理,论化，不切合,实际，无法落,地。,?,专业指导为主,?,不直接修改初,稿，仅标注问,题点，用讨论,的方式来达成,共识,?,尽可能组织所,有部门一起讨,论,?,也可以从流程,角度出发，找,出紧密联系的,部门一起讨论,46,46,部门职责分析,部门职责分析的价值,?,为组织结构调整或流程再造提供重要的信息,?,是职位

26、分析与设置的基础,?,为人员配置提供重要信息,分析的目的,是,：,?,明确部门在企业流程中的增值,领域；,?,明确部门的关键增值活动；,?,明确部门所需要的核心能力；,?,明确部门所需要设置的职位,分析的目的,不是,：,?,重新设计组织结构；,?,重新设计部门结构；,?,流程再造设计,47,47,部门职责分析的框架,公司战略,组织构架,流程,部门职责,岗位职责,战略模式,-,创造价值的方式,组织结构、流程与战略模式的匹配,部门使命、客户的主要需求和期望、部门关,键职责、部门主要产出、部门关键绩效领域,职位关键职责、主要产出和关键绩效领域、,职位胜任能力要求,48,48,部门职责分析的方法,工作

27、分析法：部门在价值链中的增值工作,输入,部门,输出,外部,?,零售商,?,供应商,外部,?,客户,内部,?,其它部门,?,部门的各职能间,内部,?,其它部门,?,部门的各职能间,输入：,员工、材料、设备,供应、信息,增值流程,增值流程,增值流程,输出：,信息、产品,报价、半成品,49,49,部门职责分析的方法,职责分析所必须考虑的问题,?,为成功实现部门的定位和使命，部门所进行的关键活动是什么？,?,其活动的产出是什么？它需要什么输入,(,如信息,),？这些输入来自的什么地,方？,?,公司其他哪些部门影响了这些活动？反之，这些活动对其他部门,/,客户的,影响是什么？,?,产出的接收者是谁,(,

28、客户,),？,50,50,部门职责分析的方法,?,正推法：,部门使命、定位,部门关键活动,输入？,来源？,关键活动输出？,谁需要？,51,51,部门职责分析的方法,?,反推法：,需求方需要什么？,关键活动输出,输入？,来源？,关键活动？,部门关键活动,是否符,合部门,使命、,定位？,52,52,部门职责分析的结果,Do-,部门需要做什么,(,主要职责描述,),Deliver-,完成部门职责,需要提供的成果,(,主要绩效成果描述,),部门文档,对员工的要求,Display-,完成部门职责,需要积累的能力,(,主要能力描述,),职位文档,Do-,职位需要做什么,(,主要职责描述,),Deliver

29、-,完成职责,需要提供的成果,(,主要绩效成果描述,),Display-,完成职责,需要的能力,(,主要能力描述,),两个,3D,文档：部门、岗位,公司战略、目标,策略、成功要素、,流程,53,53,实战步骤,1,、填写全时工作日志,各部门连续填写,12,个月正常工作日的全时工作日志，以便查清每个岗位目前所从事的,所有工作和工作任务构成，了解每个工作的不同职能的时间分配。,职责分类,工作事件,累计用时,平均用时,比重,%,1,2,3,日期,时间,常规,/,临时,主要工作和事件,2.,汇总个人全时工作日志,每个人汇总自己的全时工作日志。,54,54,实战步骤,3,、建立部门工作任务清单,各部门汇

30、总每个员工的工作日志，建立初步的部门工作任务清单,职责,分类,工作事件,累计,用时,平均用,时,比重,%,输入,输出,协同,1,2,3,4,、讨论部门工作任务,在汇总的部门工作任务清单基础上，组织全部门的人进行逐项讨论，以便确认以下事,项：,?,在汇总的工作任务清单中，有没有重叠或遗漏的，如果有，进行补充和修改,?,考虑企业发展要求，讨论是否有目前尚未开展的工作，如果有，需进行补充,55,55,实战步骤,5,、整理清单结构,对清单进行整理，按逻辑关系和工作任务的同类性归类。并按部门三级职责划分方式进行划分。,一级,职责,二级职责,三级职责,输入,输出,协同,部门,使命、,定位,关键职责,A,1

31、,、,2,、,关键职责,B,1,、,2,、,关键职责,C,1,、,2,、,56,56,实战步骤,6,、跨部门集体讨论工作任务清单,各相关部门对工作任务清单进行集体讨论，目的是解决工作任务交叉、遗漏和界定不清的问题，同时,确认相关工作或任务的衔接点，以便确认和区分部门职责。,一级职责,二级职责,三级职责,部门使命、,定位,关键职责,A,1,、,2,、,关键职责,B,1,、,2,、,7,、工作任务清单初审,将工作任务清单交上级主管领导审核确认后，提交专家组进行评审，对于不合格的部门，需返回修改。,8,、部门职责确认,各部门将部门任务清单中的第一级和第二级提出，形成部门的基本职责。（即，部门职责的初

32、次编,写和认定）,57,57,实战步骤,9,、部门权限划分,各部门在确认的部门职责基础上，进行权限划分，具体做法为：对每一项工作职责进行判断，凡有,以下情况者，必须列入部门职责权限，并赋予相应的权限。,?,需要做出决策（决定）的；,?,具有关键责任判断点的；,?,具有需要控制环节的；,?,与其他部门重要工作任务相关的。,序,号,职责,事件,权限,互相联系,审批,审核,制定,主导,监督,申请,参与,知晓,通知,1,1,）,2,）,2,1,）,2,）,58,58,实战步骤,10,、完成部门结构描述与设计，并画出结构图,各部门确定自己部门的岗位设置和人员配置，画出部门结构图，并将工作任务清单中的每一

33、项具体工,作任务划归各个工作岗位，形成工作任务分配表；,部门经理,岗位编码：,XX-AA,岗位编制：,人,XX,主管,岗位编码：,XX-AA-BB,岗位编制：,人,XX,职务,岗位编码：,XX-AA-BB-CC,岗位编制：,人,XX,主管,岗位编码：,XX-AA-BB,岗位编制：,人,59,59,注意事项：,?,A,、部门与职位编码规则的统一,部门编码一般采用拼音缩写。如，销售部,XS,；渠道管理部,QD,党政办,DB,等；,职位编码要体现管理层级。如，销售部经理为,XS-01,，销售主管为,XS-01-01,，业务员为,XS-01-01-01,等；,?,B,、初步确认各岗位人员配置,;,?,

34、C,、补充岗位（职位）职责中与管理有关的项目,如经理级的部门工作任务分派、工作指导与监督、职场管理、人员激励、员工绩效评估,与绩效改善、部门业绩的改善与提高、冲突的处理、下属工作中问题的协助解决、部门的,工作计划、总结和汇报等。,60,60,实战步骤,11,、再次审核确认,将部门结构、部门权限、部门职责、岗位职责等文件提交主管领导进行审核确认后，提交专家组进,行评审，在需要的情况下，组织进行修改；,12.,将修改后的文件提交高层审核批准；,61,61,实战流程回忆,罗列所有工作事项,将工作事项归纳模块化,和接口部门,/,人对照,形成文档并确认,采用自下而上，由外及里等梳理，做,到不遗漏（全时日志、汇总）,还有未列入的事项吗？,以专业分工、流程导向原则来编制一、,二、三级职能，同类项合并，不交叉、,不重叠（归类、输入输出协同）,归类准确吗？,就接口事项与相关部门,/,上下游确认，,找出重叠和模糊、遗漏处。（部门讨,论、跨部门讨论、权限）,还存在未执行工作吗？,格式、表述、图表的规范性；工作事,项与岗位匹配的合理性。（补充完善、,部门职责、岗位职责）,描述、分配规范和精确吗？,62,62,学习结束,谢,谢,！,2020,年,5,月,20,日,