第2章公司治理的制度架构课件.pptx

《第2章公司治理的制度架构课件.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第2章公司治理的制度架构课件.pptx（103页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、第2,第2章 公司治理的制度架构,引导案例 通钢事件改制不能承受之重,通钢事件是指发生在2009年7月24日，吉林省通化市通钢集团通化钢铁股份公司部分职工反对国有企业改制的大规模群体性事件。2005年，通钢股权改制方案实施，建龙集团入股通钢，下岗和提前退休的人数超过万人，引起大量上访。在通钢亏损上亿元的情况下，建龙集团2009年3月退出通钢。但后来由于钢材市场回暖，通钢扭亏为盈，建龙集团再次提出参股，此举激怒了通钢职工和退休人员，致使事态失控。2009年7月22日，吉林省国资委召集通化钢铁副总经理以上干部开会并宣布，建龙集团增资，持有通钢集团65%股份。2009年7月23日，吉林省国资委部分领

2、导、建龙集团部分高管到召开通钢重组大会，当即遭到近百名通钢公司员工的包围抗议。,第2章 公司治理的制度架构,引导案例 通钢事件改制不能承受之重,2009年7月24日，8时35分，通钢召开干部大会，宣布重组方案，并任命陈国君担任通钢总经理。同时，上千名通钢公司职工和职工家属在通钢办公大楼前集会，高举“建龙侵害国有资产，从通钢滚出去”等标语，高喊“建龙滚出去”等口号；10时01分，现场的通化市政府领导的随行人员遭到殴打；11时30分，一些人对陈国君进行了第一次殴打，陈国君躲进焦化厂旧办公楼二楼化验室；16时38分左右，聚集人群撞开焦化厂旧办公楼二楼办公室房间的防盗门，搜出陈国君，实施第二次殴打。现

3、场的防暴警察在接到命令后，多次试图冲过人群救人未果；17时15分，吉林省国资委主任李来华在遭到聚集人群石块攻击的情况下，宣布终止建龙集团重组并控股通钢集团的决定；19时，现场聚集人数已达万人，7个高炉已经全部停产，厂区五个门已被封堵；23时，白山市警察抢出陈国君。陈国君被送至通化市医院，经抢救无效死亡；晚间电视台发布公告称：“根据广大职工愿望，经省政府研究决定，建龙将永不参与通钢重组，希望广大职工保持克制，维护企业正常生产秩序，尽快撤离。”至夜，通钢恢复生产，鞭炮齐鸣。,第2章 公司治理的制度架构,引导案例 通钢事件改制不能承受之重,2009年8月5日，通钢集团董事长安凤成被免职。2010年4

4、月15日，通钢第二炼钢厂工人纪宜刚作为本案唯一被告人一审被判处无期徒刑。2010年7月16日，首钢宣布以25亿元现金获得通钢77.59%的股权，从而控股通钢。,通钢事件是一个极端案例，但是性质相仿的改制悲剧并不少见。各种冲突职工与经理、职工与股东、经理与股东、原国有股东与新控制股东、股东与债权人，不胜枚举。在这些事件中，冲突的起因缘于两个问题上的含混：一、企业是谁的？二、企业“主人”如何当家作主。在通钢事件中，一位长期反映国有资产流失问题的老职工一字一顿地问记者：“通钢究竟是谁的？”对这两个问题的回答构成了本章第一、第二节的内容。,第2章 公司治理的制度架构,2.1 公司治理系统的角色定位 2

5、.1.1 公司的契约结构 2.1.2 股东的核心地位 2.1.3 其他治理力量 2.1.4 公司治理的行为主体与行为客体2.2 公司治理系统的结构搭建 2.2.1 受托责任与公司治理系统的构成 2.2.2 内部治理系统的构成 2.2.3 外部治理系统的构成2.3 公司治理系统的模式比较 2.3.1 公司治理模式的国际扫描 2.3.2 利益相关者治理模式辨析,本章从公司的契约结构着手对公司重要参与者一一进行界定，以区分出谁是公司治理的行为主体、谁是行为客体。随后，刻画了公司治理系统的结构，说明了受托责任体系在公司治理系统中的粘合作用，以及内外部治理系统的构成情况。最后，对常见的公司治理模式进行了

6、比较讨论，包括英美模式与德日模式的比较，股东至上模式与利益相关者模式的比较。,章节内容,东华大学 吴炯,2.1 公司治理系统的角色定位,如果说，企业的本质是一系列契约的联结，那么，缔约方，即公司的各类参与者，包括股东、经理、雇员、债权人、战略伙伴等等，在公司中处于什么地位？在公司治理活动中承担什么角色？,2.1.1 公司的契约结构,两权分离是怎么回事？,2.1 公司治理系统的角色定位,2.1.1 公司的契约结构,一、权利分离与公司契约结构的简化模型,2.1 公司治理系统的角色定位,伴随着现代公司制企业登上历史舞台，权利的第一次分离发生，个人财产权被拆分为股权和法人财产权。个人财产权指的是股东投

7、资之前，股东对投资品的完整的产权，也称为原始产权。股权的对象是股东名下的股票，是一种“价值”形态的归属关系；而法人财产权则是一种“实物”形态的归属关系。,2.1.1 公司的契约结构,一、权利分离与公司契约结构的简化模型,2.1 公司治理系统的角色定位,股权与法人财产权的分离，本质上是个人财产权中的各项权能的分离，出现了“一物两权”的产权结构：对于同一笔财产，当其成为股本后，股东保留该财产价值形态上的股权，公司法人保留该财产物质形态上的法人财产权；两种形态的权利并行且分离。股东对其股票的分割和转让，是独立于公司物质资产的价值运动，不影响法人财产的完整性，也不影响法人支配其财产的独立性。同时，在一

8、定范围内，法人无需股东同意可独立经营管理法人财产；理想情况下，一物两权并不存在权能上的冲突。法人财产权主要获得了对实物的占有权、使用权和处分权，股东主要保留了价值形态上的收益权。,2.1.1 公司的契约结构,一、权利分离与公司契约结构的简化模型,2.1 公司治理系统的角色定位,随着公司经营管理的专业化，经理革命造成了公司权利的第二次分离，资产经营权从法人财产权中分离出来。这次分离是基于委托代理关系的分权活动。公司法人仍名义上保留法人财产权，并设立董事会等专职机构代表法人行使法人财产权。关于资产经营的决策管理权，包括决策制定和决策执行构成资产经营权，由经理人承担；相应的决策控制权，包括决策审批和

9、执行监督保留在法人财产权中，由法人代表承担。,2.1.1 公司的契约结构,一、权利分离与公司契约结构的简化模型,2.1 公司治理系统的角色定位,所谓两次权利分离，描述的是一种理想模式，是标准的现代公司的情况。但是，现实中被称为公司的“公司”，有没有完成公司制度革命呢？可能并没有。在这些情况下相应的公司治理系统就应该重新定位；两次分离的结果是掌握在董事会等机构中的法人财产权并不丰富。于是看起来，权利分离现象变成了股东个人财产权与经理经营管理权之间的分离，恰好对应到了伯利和米恩斯所发现的所有权与控制权之间的两权分离命题。,2.1.1 公司的契约结构,一、权利分离与公司契约结构的简化模型,2.1 公

10、司治理系统的角色定位,权利分离活动以契约形式确定，但契约是不完备的。契约的不完备性表现在权利分离边界上的一些模糊契约中；股权与法人财产权的分离是不完备的，比如分红问题；资产经营权从法人财产权中分离出来的契约也无法完备，比如何为经理的“日常”经营权？,2.1.1 公司的契约结构,一、权利分离与公司契约结构的简化模型,2.1 公司治理系统的角色定位,在权利分离的过程中，契约的不完备性就导致了一些关于资产的权利无法直接配置。这些无法在契约中明确其归属而剩余下来的权利，就是剩余控制权。现在的问题有三个：一、谁实际获取了剩余控制权；二、谁应该拥有剩余控制权；三、实际获得者和应该拥有者不一致，怎么办？,2

11、.1.1 公司的契约结构,一、权利分离与公司契约结构的简化模型,2.1 公司治理系统的角色定位,2.1.1 公司的契约结构,一、权利分离与公司契约结构的简化模型,2.1 公司治理系统的角色定位,2.1.1 公司的契约结构,一、权利分离与公司契约结构的简化模型,谁最应该拥有剩余控制权？这个问题很复杂，留到下一节集中讨论。需要说明的是，在剩余控制权配置中，存在一些应该获得权利的企业缔约人，但源于个人行动成本的考量或者制衡力量的博弈等原因，而没有实际获得权利，进而妨碍了公司的建立和发展。这时，就应该有着某种制度的设计，使得他们可以拥有剩余控制权。这种制度设计，就是公司制度演化中出现的董事会等制度。,

12、2.1 公司治理系统的角色定位,2.1.1 公司的契约结构,一、权利分离与公司契约结构的简化模型,实际获得者和应该拥有者不一致，怎么办？答案很简单，公司治理。一个常被引用的治理定义是：谁从公司（或管理层）的决策中受益？谁应该从公司（或管理层）的决策中受益？当在“是什么”和“应是什么”之间存在不一致时，一个公司的治理问题就会出现；进一步看，公司治理问题产生于剩余控制权的实际获得者和应该拥有者的不一致；更进一步，剩余控制权的实际获得者就是公司治理的行为客体，其应该拥有者就是公司治理的行为主体。,2.1 公司治理系统的角色定位,2.1.1 公司的契约结构,二、公司利益相关者的契约结构,契约指的是指两

13、个愿意交换产权的主体所达成的合意。作为一系列契约联结的公司，缔约主体不只是股东和经理。,考虑更多的参与者,2.1 公司治理系统的角色定位,2.1.1 公司的契约结构,二、公司利益相关者的契约结构,上图中，将公司作为个体参与市场交易契约的情形去除：首先，对于客户和供应商而言，他们仅仅与公司达成市场契约关系，契约的特点是短期的、多次的、相对完备的。连接他们与公司的是市场契约而不是企业契约。但是，有些客户和供应商，处在公司经营链的上下游位置，他们通过资本、协议，甚至情感的连接，成为战略性的经营伙伴，往往还会成为同一个企业集团的成员。这时，他们之间的契约就部分具有企业契约的特征。,2.1 公司治理系统

14、的角色定位,2.1.1 公司的契约结构,二、公司利益相关者的契约结构,上图中，关于雇员需要做一个区分。随着雇员素质的不断提高，以及研究的深入，人们发现许多雇员付出的不是简单的劳动，而是人力资本。人力资本是体现在人身上，通过前期投入得到的，可以带来未来满足或者收入的技能和生产知识的存量。劳动与人力资本的差别在于：劳动力来自天赋资源，不需要成本的商品形态的物化过程；劳动还有同质性。所以，雇员与公司的契约关系有两类。一类是拥有异质化知识技能，或者针对公司有前期成本投入的雇员，他们与公司缔约企业契约，是公司的主要利益相关者。另一类雇员，在当今社会越来越少，是那些同质化的仅具有基本技能的劳动力，他们与公

15、司仅能订立临时性的、市场化的契约。显然，职业经理人在性质属于第一类雇员，但其获得的资产经营权使其与一般雇员又有所不同，其重要身份是公司治理的行为客体。,2.1 公司治理系统的角色定位,2.1.1 公司的契约结构,二、公司利益相关者的契约结构,需要留意一系列契约的那个联结点。这个联结点按照阿尔钦和德姆塞茨的观点，称为中心签约人。当阿尔钦和德姆塞茨把研究目光放在古典企业那里，他们认为资本家最适合做中心签约人。但公司制企业的情况呢？该图简略地将这个联结点称为公司法人。但是，这个法人还是需要自然人代理其行使职责。那么，谁是公司契约的签约人呢？,2.1 公司治理系统的角色定位,2.1.1 公司的契约结构

16、,二、公司利益相关者的契约结构,将本节几个模型合在一起，就形成了右图。首先，谁实际获得和谁应该获得剩余控制权，是核心问题。其次，该图还刻画了公司的其他利益相关者，他们影响着公司的行为，也被公司行为所影响。,综合模型,2.1 公司治理系统的角色定位,2.1.2 股东的核心地位,第一个视角是剩余索取权的视角，其逻辑是，剩余控制权必须与剩余索取权相对应，而剩余索取权的归属是可以观测到的;第二个视角是资产抵押的视角，其逻辑是，个人资产越容易被质押的人，越有积极性掌握公司控制权。,谁应该获得剩余控制权,2.1 公司治理系统的角色定位,2.1.2 股东的核心地位,谁应该获得剩余控制权,剩余索取权指的是关于

17、剩余收入的索取权，而剩余收入是总收入中扣除了工资、利息等应付款以及各种运营税费之后剩下的收益;在正常经营的情况下，剩余收入就大致等于股东红利;股东获得有风险的红利，就应该获得控制公司的权利。其他利益相关者获取固定收益，也应该对等地放弃相应的权利。所以，剩余控制权配置的过程也是一个风险分配的过程。,剩余索取权的视角,资产抵押的视角,企业契约的各方订立者保护自己最后的武器是退出；股东却没有这一招数；股东的资产已经变成了法人财产，股东的就变成“人质”，股东就被绑定成了一个风险承担者；股东最有积极性做出最佳决策。,2.1 公司治理系统的角色定位,2.1.2 股东的核心地位,谁应该获得剩余控制权,股东拥

18、有公司剩余控制权有其当仁不让的理由。但是，这一推理也有必要的前提假设：其他利益相关者可以获得约定收益；其他利益相关者没有退出壁垒。公司制度的演进和市场经济的发展，也逐渐弱化了股东在公司中的控制作用：有限责任制度的实施将股东的风险限定住了，股东仅以其认缴的出资额为限对公司承担责任；证劵市场的发展使得股份公司的中小股东虽然不能退出股份，但可以比较自由地转让股份。,2.1 公司治理系统的角色定位,2.1.3 其他治理力量,谁应该获得剩余控制权,想象一个ERP定制案例。在资产专用性的影响下，一项资产的价值体现在契约关系中。专用性程度高的投资依附于特定的契约关系，而通用性的资产可以自由地调配到其他契约关

19、系中。,一、资产专用性,2009年诺贝尔经济学奖获得者威廉姆森,资产专用性是指在不牺牲生产价值的条件下，资产可用于不同用途和由不同使用者利用的程度。或者说是指某项资产能够被重新配置于其他替代用途或是被他人使用而不损失其生产价值的程度。,1978年，克莱因等人研究了通用汽车公司收购费雪车身制造公司的案例，揭示了资产专用性导致要挟进而推动企业一体化的理论。该案例如此经典，深刻阐释了不完备契约、资产专用性、一体化、要挟、机会主义、交易成本等重要概念，到今天仍被不断讨论，2006年96岁的科斯还提供了重要观点。1919年，通用汽车公司和费雪车身制造公司签订了一个10年的合同。合同规定通用以成本加上17

20、.6%的利润的价格，将车身业务交给费雪，但这一价格不能高于费雪提供给其他厂商的价格。,2.1 公司治理系统的角色定位,谁应该获得剩余控制权,一、资产专用性,案例：通用-费雪的“要挟”事件,不完备契约、资产专用性、一体化、要挟、机会主义、交易成本,2.1.3 其他治理力量,1919年契约的由来通用汽车费雪公司为通用公司供应车身。车身生产需要专用性的投资。投资后，费雪公司有被敲竹杠的可能。比如通用威胁不降低就换供应商。费雪公司于是要求特别契约保护。长期、高价等。通用为避免反敲竹杠，要求费雪公司不能歧视定价，做到成本加成。,2.1 公司治理系统的角色定位,谁应该获得剩余控制权,一、资产专用性,案例：

21、通用-费雪的“要挟”事件,不完备契约、资产专用性、一体化、要挟、机会主义、交易成本,2.1.3 其他治理力量,1919年后的故事通用认为，由于采取成本加成制，费雪公司采取一种相对没有效率的、偏向劳动密集型的技术，提高了通用的购买成本。费雪拒绝将其工厂建在通用的组装厂附近，通过成本加成赚取运输利润。通用难以忍受这种敲竹杠行为，遂在1926年将费雪完全收购。,2.1 公司治理系统的角色定位,谁应该获得剩余控制权,一、资产专用性,案例：通用-费雪的“要挟”事件,不完备契约、资产专用性、一体化、要挟、机会主义、交易成本,2.1.3 其他治理力量,资产专用性有五类表现形式：场所的专用性。源于对仓储、运输

22、等物流成本的节约，一些投资只能在一定的的地点才具有更高的价值；物质资产专用性。一些资产的物理或工艺特性只适用于专门的交易；人力资本专用性。它体现人们所拥有的专门技能、知识、信息只能用于特定的行业甚至企业；特定资产的专用性。根据客户要求特意进行的投资；品牌的专用性。为了提升品牌形象和声誉而进行的无形资产投资。,2.1 公司治理系统的角色定位,谁应该获得剩余控制权,一、资产专用性,专用性投资发生后，在交易契约中就出现了所谓的可占用准租一项资产的最优使用者与次优使用者使用这个资产时所产生的价值的差额。资产的专用性越强，准租也越多。,2.1.3 其他治理力量,2.1 公司治理系统的角色定位,谁应该获得

23、剩余控制权,一、资产专用性,一项交易涉及到资产专用性后，专用性投资一方就受到了对方重新签订契约的要挟或者敲竹杠。而要挟的本质就是对准租的重新分配。要挟的存在显然对专用性投资一方不利，而对于另一方也不见得就能得利。因为有预见的投资者为了避免损失，根本就事前不进入契约，原本有利于双方的交易根本不会发生。那么，如何管制住要挟问题呢？是否可以在契约中就约定各种应对方案？显然，这是不可能的，因为未来不可预知。于是，最有效率的解决方案就是让专用性投资掌握至少一部分的剩余控制权，掌握重新谈判的主动权。,2.1.3 其他治理力量,2.1 公司治理系统的角色定位,谁应该获得剩余控制权,人力资本的产权特点是，人力

24、资本与载体的不可分离性;人力资本成为一种主动资产，它的所有者完全控制着资产的开发利用，决定它是积极发挥还是彻底关闭；人力资本的运用只可“激励”而无法“挤榨”；激励的本质，就是利益分享和风险共担，就是分配剩余索取权；高层经理的人力资本最为丰富和重要，于是现实中的高层经理的剩余索取权相对最多；随着知识经济的发展，职工的素质或者称人力资本越来越高，于是现实中分享企业剩余的雇员群体越来越广泛、分享比例越来越高。,剩余索取权的视角,2.1.3 其他治理力量,二、雇员的治理力量,小 贴 士,拿“奖金”的奴隶,2.1 公司治理系统的角色定位,谁应该获得剩余控制权,人力资本也是一种容易被质押的财产，与其专用性

25、特征相关；人力资本的专用性主要来自于“干中学”，即雇员在工作中针对特定公司和岗位需要而逐渐积累下来的；一个拥有专用性人力资本的人若要退出公司，会给退出者本人带来损失，因为这种特异能力在公司外部得不到市场评价；专用性人力资本创造了准租，公司雇员也面临着其价值被公司攫取的风险；从资产专用性角度看，雇员的人力资本又是可以被部分分离的，和部分被抵押的。雇员的某些个人投资也存在着被抵押和被攫取的风险。,2.1.3 其他治理力量,二、雇员的治理力量,资产抵押的视角,引 导 案 例,通钢改制中，职工为何愤怒？,2.1 公司治理系统的角色定位,谁应该获得剩余控制权,在世界范围内的公司制度安排中，可以发现大量雇

26、员参与公司治理的实例。德国的共同决定法，西班牙的蒙德拉贡，甚至世界范围内的交通运输业是最经常采用雇员所有权的行业之一。基于这些事实和理论基础，一些学者得出雇员与股东共同治理的结论。,2.1.3 其他治理力量,二、雇员的治理力量,资产抵押的视角,引 导 案 例,通钢改制中，职工为何愤怒？,剩余索取权的视角,但是，这只能说明雇员可以成为公司治理的行为主体。而要真正分配剩余控制权给他们，还有一个收益与成本权衡的问题。并且，即便分配剩余控制权，还有一个方法选择的问题。,2.1 公司治理系统的角色定位,谁应该获得剩余控制权,西方国家的公司治理模式可以大致分为两类，英美模式和德日模式。其中，德国和日本的模

27、式被直接称为以银行为中心的模式，银行在公司的融资和治理中都占有重要地位。这不同于美国的以市场为中心的公司治理模式。所以，在接受大量美国学者所传递的公司治理知识时，必须知道，在世界许多地方，债权人也发挥着重要的治理力量。,2.1.3 其他治理力量,三、债权人的治理力量,资产抵押的视角,剩余索取权的视角,一般情况下，人们认为与股东获得的有风险的剩余收入不同，债权人的收益是固定，合同规定的利息是多少就是多少。同时，与股东将自己的个人财产被“抵押”成了法人财产不同，合同期满后债权人可以拿回自己的投资。所以，传统认为股东而不是债权人成为公司的“主人”。,2.1 公司治理系统的角色定位,谁应该获得剩余控制

28、权,以上推论的前提之一，是要保证公司经营正常，没有还本付息困难。如若不然，债权人也成为了公司剩余的索取者，借贷资本也事实上被抵押。前提之二，是要保证公司资产被平等经营。鉴于股东在公司治理中的传统上和事实上的核心地位，公司资产受到股东聘任的经理甚至控制股东自己的控制。因此，债权人就处于了一个被“虐待”的地位，要为股东的经营承担风险。前提之三，是要保证出资人具有平等的风险连带关系。在公司制企业，有限责任制度和法人制度就像一道“防火墙”，限制了股东的风险上限，自由买卖的股票市场，成为股东消除风险的“灭火器”。此消彼长，债权人的风险就凸显出来。,2.1.3 其他治理力量,三、债权人的治理力量,2.1

29、公司治理系统的角色定位,谁应该获得剩余控制权,在实践层面，债权人成为公司治理重要主体的例子比较普遍。在日本的主银行体系下，一家公司的全部或大多数金融服务固定地由一家银行提供。与此同时，主银行对企业拥有相机介入治理的权利，甚至可以持有企业的股份；在德国，也执行全能银行制，银行持有工商企业股份的情况十分普遍。并且，德国银行还间接持股在工商企业中具有相当大的治理权利。日本和德国以银行为中心的公司治理模式的形成有其特定的社会经济文化背景，值得我们借鉴，但不可复制。,2.1.3 其他治理力量,三、债权人的治理力量,2.1 公司治理系统的角色定位,谁应该获得剩余控制权,在公司所在的供应链位置的上下端，分别

30、是公司的供应商和客户。在与它们的交易活动中，达成了两类有性质差异的契约关系。一类是市场契约关系，另一类是企业契约关系。在企业契约关系下，公司之间建立了类似于企业内部的工序关系，这些契约具有长期性、不完备性、要素交易性的特点。他们就是战略伙伴。,2.1.3 其他治理力量,四、战略伙伴的治理力量,公司还有一些横向的战略伙伴。比如，在战略联盟中，本是竞争关系的市场主体，通过共同开发新产品、分享技术和渠道、共建合资公司等缔结了企业契约关系。,2.1 公司治理系统的角色定位,谁应该获得剩余控制权,当双方的交易不涉及专用性资产时，市场契约可以处理双方关系。但当双方交易专用性资产时，市场契约就会出现问题。因

31、为，专用性资产创造出的价值是可占用准租。准租或者至少一部分准租的创造来自于专用性资产的投资方，但是当投资完成后，这部分准租就面临被另一方攫取的风险。所以，当这类交易是通过市场契约来实现的时候，面对着契约的不完备特征，理性人是不敢进行专用性投资的。,2.1.3 其他治理力量,资产专用性与战略伙伴关系,2.1 公司治理系统的角色定位,谁应该获得剩余控制权,第一种情况是资产专用性程度较高，但双方交易频率较低。此时采用第三方治理的契约结构，借助于第三方的仲裁者来帮助解决争端和评价绩效；第二种情况是资产专用性程度较高，而且交易频率也较高。此时采用双边治理的契约结构，通过长期的权利配置契约来决定双方的再谈

32、判地位。各种介乎于企业与市场之间的中间型组织都属于此类；第三种情况是资产专用性程度很高的情况。此时若有一定频率的交易，最佳的契约模式就是统一治理，就是所谓的企业一体化。,2.1.3 其他治理力量,资产专用性与战略伙伴关系,2.1 公司治理系统的角色定位,谁应该获得剩余控制权,契约关系的形成还受到外部环境的不确定性影响。对于非专用性交易，无论不确定性程度如何，市场契约仍适用。只要投资的专用性不能被忽略，环境的不确定性将导致契约不完备部分的“缺口”变大，交易关系的风险性相应增加。原来的第三方治理契约和双边治理契约被要求设计得更精细、更巧妙、更复杂，是更具有企业契约性质的混合契约。而当不确定达到一定

33、程度后，第三方治理契约和双边治理契约就会被取代，或者牺牲有价值的专用性投资使用市场契约，或者放弃交易各方的独立性并承受组织成本的增加。,2.1.3 其他治理力量,资产专用性与战略伙伴关系,2.1 公司治理系统的角色定位,谁应该获得剩余控制权,在企业与市场之间的契约结构下，交易双方就是战略伙伴。战略伙伴关系依赖专用性投资建立起来，而专用性资产所创造的准租无法通过市场估价体系客观衡量，一方面对于其投资者具有剩余收入的性质，只有其他确定性契约报酬给付后才可对其衡量，另一方面随时有被合作方剥夺的风险。,2.1.3 其他治理力量,四、战略伙伴的治理力量,资产抵押的视角,剩余索取权的视角,所以，专用性资产

34、投资者希望拥有对其交易关系进行治理的权利，也就是剩余控制权。将战略伙伴之间的互相依存、相互制约表现得最充分的模式在日本。法人相互持股是日本公司股权结构的基本特征。基于此特征，日本甚至称为“法人资本主义”。,2.1 公司治理系统的角色定位,谁应该获得剩余控制权,2.1.3 其他治理力量,在交易成本经济学里，的确存在着与治理结构对应的概念，governance structure，它是威廉姆森理论的核心概念。威廉姆森的企业理论体系可称为“作为治理结构的企业理论”。这套关于企业本质的理论体系是通过对各种经济组织形式的分立比较挖掘出来的。威廉姆森认为，不同的契约联结成不同的经济组织制度，而不同的经济组

35、织制度对属性各不相同的交易有着不同的交易成本节约功能。所以制度建设的前提是制度的选择和定位，而治理结构就是配置于各种交易活动的备择组织制度。corporate governance针对的是现代公司的特有现象。于是治理结构的核心任务是“匹配”，是选择最优的契约制度来处理属性不同的交易活动。而公司治理的重点则在于进一步优化既定的契约制度。前者基本属于一阶节约（使基本配置适当），后者基本属于二阶节约（调整边际）。前者是定位，是制度安排，后者是优化，是行动选择。,小 贴 士,公司治理与公司治理结构,公司治理是corporate governance。在corporate governance引入中国之

36、初，公司治理结构、法人治理结构，以及简称为治理结构的译法更为人们所熟知。,2.1 公司治理系统的角色定位,谁应该获得剩余控制权,利益相关者是那些能够影响企业目标实现，以及能够被企业实现目标的过程影响的任何个人和群体；,2.1.3 其他治理力量,五、利益相关者的治理角色区分,利益相关者（stakeholders）就是对公司持有（hold）赌注（stake）的人。,所谓利益相关者，就是其利益与公司相关的人，或者公司利益与其相关的人；,2.1 公司治理系统的角色定位,谁应该获得剩余控制权,2.1.3 其他治理力量,五、利益相关者的治理角色区分,利益相关者理论面临的难题是对众多的利益相关者进行分类和界

37、定。上世纪90年代中期涌现一批关于利益相关者界定的文献，但观点未统一。目前达成的原则性意见是：不同的利益相关者与企业的关系有强弱之分；利益相关者的重要性与其“沉没”在公司中的资产有关；利益相关者的重要性与其承担的风险有关；不同的利益相关者与企业的契约关系有所不同；环境变化后，利益相关的重要性会发生转变。,2.1 公司治理系统的角色定位,谁应该获得剩余控制权,2.1.3 其他治理力量,五、利益相关者的治理角色区分,基于剩余控制权分配的视角，可分为内部利益相关者和外部利益相关者两类。内部利益相关者具有收获剩余收入而非确定收入的特点，具有投资被质押或锁定在公司中的特点，进而承担风险较大，与公司达成企

38、业契约而非市场契约。,2.1 公司治理系统的角色定位,谁应该获得剩余控制权,2.1.3 其他治理力量,五、利益相关者的治理角色区分,内、外部利益相关者不会确定指向某一类公司参与者。在不同的情境下，其身份会发生转换；鉴于公司治理的理论知识多数来自于英美国家的制度环境，英美模式（股东至上模式）中正常经营状态下的一般工商业公司，成为了公司治理研究的“理想形态”。理想形态是一个理论存在，以其为基点便于不同情境下的公司治理定位；在多数情况下，股东都是公司的内部利益相关者；有一个群体，包括雇员、债权人、战略伙伴，是内部利益相关者还是外部利益相关者，要相机而定，不妨称其为相机利益相关者；除了股东和相机利益相

39、关者，剩下的利益相关者很难成为公司内部利益相关者。他们构成了公司治理的外部环境要素。,2.1 公司治理系统的角色定位,2.1.4 公司治理的行为主体与行为客体,2.1 公司治理系统的角色定位,2.1.4 公司治理的行为主体与行为客体,经理人或者控制股东是公司治理的行为客体。因为在公司剩余控制权的分配中，具有“天然”占据剩余权力优势的是经理人或者控制股东，进而利用权责不平衡而钻公司制度“空子”的也正是他们。,全体的利益相关者成为公司治理的行为主体。但是，鉴于性质的不同，内部利益相关者通过分享剩余控制权获得公司治理的权力，外部利益相关者则通过市场和环境的渠道间接表达诉求。在多部情况下，股东是当仁不

40、让的内部利益相关者。,1）公司治理的行为客体,2）公司治理的行为主体,2.1 公司治理系统的角色定位,2.1.4 公司治理的行为主体与行为客体,公司治理的行为主体并不排斥经理与控制股东。经理人因为其专用人力资本，控制股东因为其物质资本抵押，获得剩余控制权的理由是充分的。这也从经理与控制股东基本会进入董事会的现实例子可以得到证明。,董事会是内部利益相关者的信任托管机关，多数情况下被认为是股东的受托人。内部利益相关者对公司的治理是通过董事会完成的，一些内部利益相关者的剩余控制权是通过获取董事会席位而实现的。董事会是公司的法人代表，也就同时成为公司治理的行为客体。,3）经理与控制股东的双重身份,4）

41、董事会的双重身份与枢纽地位,2.2.1,受托责任与公司治理系统的构成,2.2 公司治理系统的结构搭建,2.2.1,受托责任与公司治理系统的构成,根据对公司治理行为主体和行为客体的认识，可以将公司治理的系统结构划分为内部治理系统和外部治理系统两部分。内部治理活动由内部利益相关者的担当，外部治理的权利赋予外部利益相关者。是什么将公司治理的行为主体和客体联系在一起？表述方便，仅讨论股东至上模式中正常经营状态下的一般工商业公司；这也就是作为全书讨论基点的“理想”公司。,2.2 公司治理系统的结构搭建,2.2.1,受托责任与公司治理系统的构成,治理角色的区分也刻画了公司内各类资产交易的委托代理关系。公司

42、治理行为主体成为委托人，行为客体就是代理人；当股东等将其财产交予经理经营时，经理对外代表公司是代理人，而对内相对于股东就是受托人。经理是受股东之托对股东投入的资产进行管理的人，因而要负起受托责任，或称信托责任；公司治理中的受托责任，是指代理人对委托人负有的保障公司生存和发展，促进公司资产保值增值的责任。一类是忠实义务，是指如果经理和董事的利益与公司的利益相冲突时，一定要以公司的利益为优先。一类是勤勉义务，是指经理和董事在执行其职务时需要保持应有的关注和勤勉。,2.2 公司治理系统的结构搭建,2.2.1,受托责任与公司治理系统的构成,是受托责任体系将公司治理的行为主体和行为客体联系在一起。那么，

43、如何保证受托责任被履行了呢？公司治理系统就是受托责任的控制系统，而控制管理的起点是信息的获得。所以，董事及经理人的受托责任的实现取决于在公司运作过程中形成的说明责任的实现。说明责任，是指代理人有义务向委托人报告其行为、行为的原因、行为的结果或预期结果。说明责任制度是公司权利分离体系中的反馈机制，实现权利制衡的制度保障。说明责任是受托责任的治理机制。没有说明就没有治理，而说明就是信息披露。,2.2 公司治理系统的结构搭建,案例,不是钱的事,中国航油（新加坡）股份有限公司，1993年设立，2001年在新加坡交易所主板挂牌上市。公司业务范围是石油实业投资、国际石油贸易、进口航油采购。1997年以来，

44、公司营业额和利润年均按三位数增长。2004年，被评为新加坡最具透明度的上市公司。总裁陈久霖也成为整个新加坡的“打工皇帝”，2002年收入折合人民币达2350万元。自2003年开始做油品套期保值业务。在此期间，陈久霖擅自扩大业务范围，从事石油衍生品期权交易，这是一种像“押大押小”一样的金融赌注行为。没想到国际油价一路攀升，陈久霖“押了小点开盘后却是大点”。2004年10月以来，新加坡公司现金流量枯竭。2004年10月20日，中航油集团向外部投资者出售了中航油（新加坡）15%的股权。但是在出售股权时，中航油集团和中航油（新加坡）都没有向外界披露财务状况。2004年11月公布第三季度业绩时，仍然对投

45、资者和审计委员会隐瞒了损失。2004年11月30日，中航油（新加坡）宣布，遭受重大损失，总额大约5.5亿美元。消息一经公布，股票价格迅速下跌至每股不足1新元并被暂停交易。,2.2 公司治理系统的结构搭建,案例,不是钱的事,2005年6月8日在新加坡举行的公司债权人大会上，中航油提交的债务重组方案几经周折，终于经债权人表决通过，使得公司免遭清盘。次日，该公司总裁陈久霖在新加坡地方法院出庭，接受预审听证。2006年3月21日，陈久霖被判4年3个月监禁及33.5万新元罚款。6项指控为制作虚假的2004年度年中财务报表、违背公司法规定的董事职责、在2004年第三季度的财务报表中故意隐瞒巨额亏损、不向新

46、交所汇报公司实际亏损、欺骗德意志银行和诱使集团公司出售股票。另外，原中航油前财务总监林中山被判罚15万新元及两年监禁。中航油前董事顾炎飞、董事主席荚长斌及非执行董事李永吉分别被罚款15万、40万、15万新元。2006年3月29日，被停交易一年多的中航油新加坡公司在新加坡交易所复牌。2007年2月6日，国资委在北京宣布了中航油巨亏事件的处理决定，直接责任人陈久霖被“双开”（开除党籍、开除公职），负有领导责任的荚长斌被责令辞职。,2.2 公司治理系统的结构搭建,案例,不是钱的事,一些人将陈久霖的获刑与5.5亿美元损失联系在一起。其实，这不是钱的事。从陈久霖的六宗罪中可以各提炼出的一个关键词：“虚假

47、”“违背”“隐瞒”“不汇报”“欺骗”“诱使”。这些关键词将陈久霖的罪行指向了同一个地方未尽到说明责任。,对于作为代理人的经理、董事，愚蠢仅是错误，说谎却是犯罪。,2.2 公司治理系统的结构搭建,2.2.2,内部治理系统的构成,左图反映了中国公司法所规定的内部治理的组织架构；将图中的虚线去掉就是英美等国采用的基点模式。事实上，中国的公司制度的建立和改革也基本遵循着股东至上的逻辑思路；本讲义在理论研究中将股东至上模式中正常经营状态下的一般工商业公司作为基点。,内部治理系统是公司治理制度体系的核心，是内部利益相关者之间配置和行使剩余控制权的制度安排；,2.2 公司治理系统的结构搭建,2.2.2,内部

48、治理系统的构成,公司制度下，一方面由股东投资形成的法人财产由经理或者控制股东实际经营，另一方面经理或者控制股东又具有占据剩余控制权的天然优势。这时候，股东就需要行使对经理或者控制股东的治理。但是，股东群体是庞大的，股东的利益诉求是有差异的，多头领导违背基本的组织原则。特别对于上市公司而言，大量的股东仅仅是证券市场的参与者，很难将其定为内部利益相关者。于是，就需要一个机构能将万千股东的意见汇聚为一个声音，股东大会应运而生。,股东大会制度的产生,2.2 公司治理系统的结构搭建,2.2.2,内部治理系统的构成,然而，股东大会不可能完成日常的管制活动，因为这个群体过于庞大，治理成本过高。于是，董事会以

49、股东的受托人的身份出现了。董事会对经理的治理活动分为两类，一是保留在董事会手中的未赋予经理的决策控制权，其大小与经理革命的程度有关，二是对经理及自己行为的监督控制。对于这两类活动的分工安排，世界上不同的国家有不同的安排。在英美模式中，两项工作均由董事会完成。在德日模式中，将监督责任部分分离出来，交由监事会处置。,董事会制度的产生,2.2 公司治理系统的结构搭建,2.2.2,内部治理系统的构成,在监事会处置上，中国形式上与德日模式相近。在中国，法律上将雇员也列为内部利益相关者，职工被认为应当进入监事会，也有权可以进入董事会。但是实际执行中，截至2011年7月末，只有43 家A股上市公司配置了职工

50、董事，占2039 家公司的 2.11%。职工监事人数稍多，达33.67%。但这是不是因为公司法规定“职工代表的比例不得低于三分之一”，而非自愿行为呢？,中国情况,2.2 公司治理系统的结构搭建,2.2.2,内部治理系统的构成,股东通过股东大会以股权的形式行使权利获取红利的收益权;对董事、监事的选择权，对并购、增资等重大事项的审查权和否定权,对公司行为的知情权、提案权和诉讼权等。董事会是公司的法人代表确立并阐述公司的使命、宗旨、价值观，确保公司经营符合法律法规和道德规范的要求；保留决策控制权，负责决策审批和对执行情况的监督。在职业经理不到位的情况下，也可负责决策管理权；董事会对经理人的评估、选择