赫塞和布兰查德的情境领导理论课件.ppt

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1、赫塞和布兰查德的情境领导理论,第八章有效的领导第一节领导领导的概念领导(eadership)可以定义为指引和影响他人或群体在一定条件下实现某种目标的行动过程。在这个过程中,承担指引任务或发挥影响作用的个人称为领导者(eader领导既是一门科学,又是一门艺术。首先,领导是一门科学,是探索领导者、被领导者和环境三要素如何相互作用的科学。其次,领导是一种艺术,是寻求如何达到领导者、被领导者和环境三要素和谐统一的艺术。领导者是领导过程三个要素中的核心,是在正式组织或非正式组织履行职责时,必须产生的一种社会角色。领导者用角色行为支配或强化被领导者的行为,而被领导者则在角色知觉和角色期望的基础上,把领导者

2、的行为作为群体行为的楷模。因为领导者是领导过程际关系以及人与情景相互作用的核心,领导者的素质与领导水平是企业成败的关键。,正式领导者和非正式领导者领导者可分为正式领导者和非正式领导者两种。他们的基和熊共同的地方,也有一些差别。正式领导者拥有组织结构中的正式职位、权力与地位,其主要功能是建立和达成组织目标(1)制定和执行组织的计划、政策与方针;(2)提供情报、知识、技巧与策略,促进和改善群体工作绩效;(3)授权下级分担任务;4)对组织成员实行奖惩(5)对外代表群体负责协调和处理群体与组织,群体与群体之间的种种矛(6)对内代表组织,沟通组织内上下的意见,协调处理群体内的人际关系和各种其他问题,满足

3、群体成员的需要;(7)代表群体形象,统一群体行为,为群体提供理想和价值观念。正式领导者的功能是组织给予的,能实现到何种程度,要看领导者的能力,以及领导者本身是否为其部属所接受而定。,非正式领导者虽然没有组织所给予他的职位与权力,但由于人的条件优越于他人,如知识和经验丰富,能力技术超人,善关心别或具有某种人格上的特点,是其他群体成员佩服的,因有实际的影响力,从这个意义上来看,也可称为实际的领导要功能是能满足员工的个别需要(1)协助成员解决私人的问题(家庭的或工作的);(2)倾听成员的意见,安慰成员(3)协调与仲裁成员间的关系4)提供各种资料情报5)替员工承担某些责任(6)引导成员的思想、信仰及对

4、价值的判断。今非正式领导者,因他对成员具有实际的影响力,如果他赞成组织目标则可以带动成员执行组织的任务,反之,他亦可能引导成员阻挠任务的执行,多年来,许多学者一直想给有作为的领导者下一个定义我有哪些特征的人担当领导者才能发挥最大的效率,所得出如下几点。(1)敏感性。善于体贴别人,精于洞察问题(2)个人的安全感。有安全感的人,情绪稳定,做事庄重,让人觉得可靠,可以依赖(3)适量的智慧。领导者需要某种程度的智慧,才能处理许多事物,但也不需要太高的智慧,因为智慧太高者往往容易恃才傲物,不能体谅一般人。今由此可见,一个真正的有作为的领导者,他同时应具有正式领导者与非正式领导者的功能,既能实现组织的目标

5、,也能满足员工的个别需要,也就是他必须同时将工作领袖与情绪领袖两种角色集于身。但能达到这种标准或理想的领导者是不可多得的。通常的领导者皆偏向于工作领袖的性质,因此他们容易忽略部属的社会性及情绪。在这种情况下,员工中较善于体谅别人者,便逐渐变成大家的精神领袖,担负起安慰、鼓励、仲裁及协调等功能。,第二节领导风格和领导理论影响领导风格的因素领导风格指的是与下属打交道的模式:如何指挥和监控别人进行工作,如何让他们按照要求的质量标准生产出产品和提供服务。它不仅包括你发出指令的方式,还包括你为了激励员工、保证指令的执行而采用的方法和技巧。令三个因素或者说是三个变量对领导风格的选择产生了主要影响。它们分别

6、是:X理论或者Y理论管理哲学;下属的成熟度;督导管理者面临的情况。正如图8-1所示,这些因素是相互联系的成熟度謦黑喜情况图8-1影响领导风格选择的因素,令()X理论或Y理论管理哲学督导管理者的管理哲学基本上是由管理者对于人性本质的假定决定的无论有没有意识到,大多数督导管理者都有自己的管理哲响到他们与员工的工作风格。这种管理哲学通常受7种因素的影响中有3种关键因素的相互作用影响了督导管理者对于人性本质的看法,进而影响到他们管理哲学的形成。(1)督导管理者的家庭和早期学习环境。(2)督导管理者在领导方面的经历和培训情况(3)督导管理者现在的工作环境,包括工作的类型和总体管理体系关于管理哲学的研究,

7、最为公认的是道格拉斯麦格雷戈(DouglasMcGregor)的X理论和Y理论信奉理论假设的督导管理者通常会更倾向于成体系的、独裁的领导风格赞成Y理论的督导管理者会更倾向于在需要的情况下采取支持型、参与型的领导风格。注意是在需要的情况下,这一点很重要。因为有些人错误地理解了Y理论,认为它所表明的就是无论在什么情况下都要坚支持、参与的领导方式。尽管持有Y理论假设的领导者更喜欢参与型的方式,但是并不排除坚定的领导方式或者决策,(二)下属的成熟度。成熟度(readiness leve)是一个人的动力和对于成就有需要的状个人的经历、受教育程度、态度和意愿以及接受责任的能为的结果。这些成熟变量应该被认为

8、仅仅和他所要完成的特定任务相关联成熟度的概念可以用下面的等式来表示成熟度=能力+意愿令如果下属不够成熟,相对于其下属充分成熟的情况,领导者应该使用不同的风格。遗憾的是,许多督导管理者并没有考虑到自己下属的成熟度。(三)督导面对的情境般认为督导管理者面对的情境会对于他的领导风格产生主要的影响在评价一种情境时,必须考虑到工作的本质和任务的类型今最后,一名领导者对于风格的选择要受其团队工作进展的影响,、两种领导模型在许多关于领导的理论和理论模型中我们挑选了两种特别适理者的领导模型。它们是:罗伯特布莱克(Robert Blake)和亚当斯麦克坎斯(Anne Adams MaCanse)著名的领导方格图

9、;保赫塞(Paul Hensey)和H布兰查德(KH.Blanchard)的情境领导模型。(一)领导方格图令图8-2中(罗伯特布莱克和简莫顿最早提出时称之为管理方格图)的领导方格图(Leadership Grid)表明一名领导者关心的两件事情:生产和员工。对于生产结果的关心以方格图的横坐标来表示,而“对于员工的关心”以纵坐标来表示,尽管这个图只说明了7项基本的领导风格,但是理论上使用99方格图可以表现81种“关心”的组合。如果督导管理者主要关心生产,对于员工的关系只表现出很小的兴趣他就是(9,1)领导者(9代表对生产结果的关心程度,1代表对于员工关心程度)。(9,1)领导者重点在于工作,尽可能

10、少地授权给员工,并且在完成工作的过程中通常采用独裁的方式。这种风格通常被称为权威服从 authority compliance)或者任务管理(task management)。,19乡村俱乐部式管理919一一一一一一高快的卖环境和作高-1-199团队式管理.篇在盒的关系荷故和皮通过座之聘工作与维持令组织绩效达到合意的水1,1贫乏型管度的努力以完成345678寸成果的关:您若焦件安排来实规有效率的在机会主义的管理方式中,人们根据利益最大化有阻9+9下,人倌图82领导方格图(Robert R.Blake and Anne Adams McCanse,1991),相反,督导管理者如果只关心员工而较少

11、地关注生产则是(19)每(1,9)领导者是支持型的,甚至有点纵容,强调员工快乐和需这种风格的领导者在完成工作的过程中倾向于逃避压力。这科越(5,5)领导者使用中庸管理(middle of the road management)风格这些领导者将部分重点放在生产上,同时将另一部分重点放在员工上。通常这种风格心照不宣的约定就是“如果你给我的工作合理,我对你的要求也会合理(1,1)领导者则是方格图上所有类型中最为糟糕的一种,称为贫乏型管理(impoverished management)。这一风格的督导管理者完全不符合领导者的角色。如果还能完成什么出色工作的话,那只能归功于员工的积极性。实际上,这种

12、领导者已经退出了自己的工作(9,9)领导者认为指导工作的核心在于相互理解,并且在组织和团队目标以及达到目标方式上保持一致。这种类型的领导者对员工和生产都很关心,经常使用参与式的管理。这种方式被称为团队管理(teammanagement布莱克和他的同伴们认为(9,9)风格是领导者应有的管理风格今但遗憾的是,方格论只是为领导风格的概念化提供了框架,未能提供新信息以澄清领导方面的困惑,并且,也缺乏实质证据支持所有情景下的(9,9)风格都是最有效的方式,31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。黑格尔32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。普列姆昌德33、希望是人生的乳母。科策布34、形成天才的决定因素应该是勤奋。郭沫若35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。洛克,