XX人力资源管理咨询项目建议书课件.ppt

《XX人力资源管理咨询项目建议书课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《XX人力资源管理咨询项目建议书课件.ppt（69页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、济南三联商社 人力资源管理咨询项目建议书,北大纵横管理咨询公司2002年7月7日,PAGE 2,目 录,北大纵横简介,研究步骤,解决方案,项目背景,PAGE 3,北大纵横管理咨询公司是国内成立时间最长，最具规模的管理咨询公司,北京大学控股、北大光华管理学院兴办的专业管理咨询机构成立于1996年，国内首家注册的管理咨询公司第一家荣获北京市“高新技术企业”认定证书的咨询公司2001年中关村最具发展潜力“十佳”中小高新技术企业最佳管理团队奖被中国企业家杂志社评选为2002年最具成长性的中小企业有深圳、太原、长沙和西安分部110多名专业管理咨询顾问年营业额超过2000万元,PAGE 4,并为上百家企业

2、提供过管理咨询服务,行 业,项 目 类 型,PAGE 5,我们在多个领域与国内的一些优秀企业进行紧密合作,近期一些主要客户名单,韩国三星（中国）超声电子浙江华立集团北方车辆集团公司烟台万华鞍山新轧湖北江钻股份新太科技山东鲁能集团珠海国有资产管理局安阳超越集团航空一集团,秦皇岛港务局大庆石油管理局洛阳铜业集团北京住总房地产银广厦中国工商银行申威药业中国银行佛山分行山西信托航空航天材料研究院北京住总建筑设计院北京东环置业,咨询业务领域,公司发展战略业务发展战略国际化战略企业文化设计母子公司管理人力资源管理企业信息化营销战略/品牌战略企业购并与重组渠道效率改进技术创新体系行业分析业务流程设计,PAG

3、E 6,我们的经营理念是：为中国企业的成长与变革提供实效性的解决方案，成为中国最受尊敬的大型咨询企业,服务战略,适应变化,尊重现实,顾客导向,一切咨询建议都服从于企业的发展战略,一切咨询建议都应适应企业未来环境的变化,一切咨询建议都应以企业实际情况为出发点,一切咨询建议都应为企业创造最高价值,PAGE 7,北大纵横的工作原则,法人意识,保持中立性与客观性，不会因为外部或者某个利益团体的压力而屈从，一切建议方案都在尊重事实的基础上，以是否符合企业的法人意志和长远利益作为出发点,注重实效,项目组强调深入了解客户的业务、组织架构与具体问题并为客户设计量身定做的解决方案对中国国情、文化、企业的了解使项

4、目组可以将先进的管理理论与中国企业的具体实际紧密结合,共同参与,客户与北大纵横共同成立项目领导委员会与项目小组项目合作双方定时联系和沟通，与项目有关和有用的信息应予以开放，保证信息的及时性和有效性与客户建立良好的工作关系,质量保证,北大纵横的三级质量控制体系能够保证项目的质量符合客户的需求目前，北大纵横的客户满意度达到90%以上,上述原则保证了北大纵横以专业咨询能力，设计贴近客户实际的解决方案，以专业的服务品质和专业精神，赢得客户信赖,PAGE 8,作为北京大学控股、北大光华管理学院兴办的专业管理咨询机构，北大的学府背景为我们的咨询顾问服务提供了强有力的支持,主要是以厉以宁、张维迎、曹凤岐、梁

5、钧平为主的一批著名学者和政府官员，他们是管理领域和行业方面的权威人士，更是公司咨询实力的代言人，对公司咨询业务进行宏观把握,专家顾问团：,教育部委托北京大学光华管理学院编写中国企业管理案例库。其中具体的工作由北大纵横管理咨询公司完成,案例库：,PAGE 9,北大纵横目前形成了集团作战的优势,北大纵横联合咨询集团,北大商学网,北大财富网,北大纵横管理咨询公司,北大保得利投资顾问公司,深圳纵横财务顾问公司,基于互联网、卫星通讯网的专业化的工商管理平台；培养具有专业管理技能的高级经理人，为管理咨询公司的客户提供培训资源,协助管理咨询公司的客户从事兼并与收购业务，曾帮助客户收购PHILIP手机芯片研发

6、部和某海南上市公司,协助管理咨询公司的客户从事国际引资、海外投资及离案金融等业务,PAGE 10,高素质的咨询师队伍是我们项目成功的重要保证,咨询师队伍大多具有硕士或硕士以上学历，其中很多是从清华、北大、人大、复旦、欧美 等一流商学院毕业的MBA,根据不同人员的思维结构与特长配置项目团队，注重不同思想观念的碰撞与有机融合,PAGE 11,项目小组的专业知识与技能、勤奋和敬业的精神保证了我们在客户中良好的美誉度,广东超声电子公司（000823）总经理莫少山：“北大纵横能够将决策层零散的、不成熟的想法整合成清晰的公司战略，解决了发展方向问题。另外，北大纵横带来的全力以赴投入工作的精神和职业素质也是

7、我们重要的收获”,江钻股份（000852）总经理梅敬民：“方案抓住了问题的关键，思路很清晰，可操作性强”,山东鲁能积成总经理严中华：“通过与北大纵横的合作，我们完成了组织结构调整、流程改进和人力资源体系，使公司运作顺畅，效率得到很大改进。更为重要的是，我们的视野开阔了，管理理念和管理水平得到很大提高”,秦皇岛港务局局长聂振一：“通过北大纵横的战略咨询，我们明确了未来的发展方向，与北大纵横因此而建立的长期的合作关系将促进我们迈向更大的成功”,PAGE 12,北大纵横的发展正被报刊、电视等媒体广泛关注,PAGE 13,北大纵横愿意与社会一起分享咨询过程中的知识与经验,完成教育部的企业管理案例库的建

8、设工作与中国工商时报合作开辟管理论坛2000年被物流杂志聘为常务理事单位在企业管理、中国企业家、中国经营报等多个媒体上发表文章,PAGE 14,项目开始,明确问题,北大纵横咨询项目服务流程,任务,项目建议书,问题界定、项目计划,成果回顾,最终呈现,行动步骤,解决问题,协助客户实施行动计划改进行动计划对客户进行培训,最终产品,沟通,了解需求撰写项目建议书签订合同组成项目组,反复沟通，清晰问题与解决问题的步骤项目规划,寻找事实内部分析外部分析,寻找解决方案选择最佳方案提出建议报告制定行动计划,项目的结束，并不意味着双方合作关系的结束,拟订建议,制订行动计划,收集和分析信息,PAGE 15,北大纵横

9、管理咨询项目运作流程,客 户,客户经理,营销&运作,运作团队,PAGE 16,北大纵横的研究方法,PAGE 17,项目运作方式,批准项目实施计划和方法指定项目小组成员审核项目建议方案保证已获批准的有关项目实施的建议能够顺利实施,向高层指导委员会汇报项目进程和成果委员会和项目小组的协调工作推动企业内部积极参与项目、支持项目实施总体把握项目进程,高层指导委员会三联商社领导北大纵横领导,北大纵横项目小组北大纵横高级项目经理北大纵横项目经理咨询顾问人员,三联商社项目小组由领导委员会指定的管理人员，主要为各部门领导,项目总监,制定项目工作计划保证交付成果按时完成传播知识给公司项目小组保证咨询服务质量,提

10、供所需信息并与北大纵横小组协同合作协助北大纵横小组制定工作计划督促公司有关人员参与实施工作,PAGE 18,目 录,北大纵横简介,研究步骤,解决方案,项目背景,PAGE 19,项目背景,企业背景,问 题,成功地重组了郑州百文股份有限公司；位居全国商业百强第四位、全国连锁企业第三位、全国家电专营第一位；资产发生了巨大的变化，剥离了除家电连锁经销以外的所有业务；已经花费1700多万元建设了JDEERP系统。,重组后的三联商社将以家电产业为主建成物流产业链，人力资源管理系统将进行整合；公司的人力资源管理系统也将与公司的其他管理系统一样达到高效信息化管理的程度,PAGE 20,项目目标,运用组织行为学

11、和现代人力资源管理理论和方法，对三联商社的人力资源及管理现状进行客观的分析和评价；进行岗位描述，制作职位说明书，并生成职级图；设计员工职业生涯发展规划；设计具有竞争力的薪酬体系；设计客观公司正的绩效考评体系；设计具有实效性的培训体系。人力资源管理的信息化系统要实现工作流程自动化，并达到一定程度的智能化。,PAGE 21,商业企业人力资源管理的特点,商业劳动本身的非物质性一种劳务产品，一种经济性服务，一种有偿的商业交换行为商业劳动的服务性与客户的面对面服务过程，服务态度和服务技能，不仅影响到服务质量，更影响到企业的商誉商业服务对象的依存性由于商品的多样性和顾客的广泛性，要想做好商业服务工作就必须

12、熟悉并研究所接触的经营对象和经营内容商业劳动时间的间歇性顾客受特定的生活规律支配，商品销售有淡旺季，因而商业劳动具有间歇性。商业服务人员具有很大的可变性和地区性人员对企业经营的影响力大商业企业的气氛是影响顾客购买行为的主要因素，商业企业的气氛与员工的行为、服务设施、服务人员的态度和仪表有关,PAGE 22,需要解决几个关键问题,人与工作的匹配：事得其才，人尽其用,人的需求与工作报酬的匹配酬适其需，人尽其力，最大奉献,人与人的协调合作：互补凝聚，强调团队精神,工作与工作的协调合作：权责有序，灵柔高效，发挥整体优势,人力资源管理,PAGE 23,首先，要根据发展战略和组织目标进行人力资源的系统规划

13、,企业计划过程,人力资源计划过程,经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略,年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与 控制,制定行动方案岗位分析和配置招聘提升与调动培训与发展工资与福利劳动关系,战略计划（长期）宗旨 环境 目标 战略,分析问题企业需求外部因素内部供给分析,预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量,PAGE 24,其次，通过工作分析进行定岗、定编、定职、定员，做到事得其才，人尽其用,工作分析：收集工作相关信息,工作描述：工作的目的、职责、任务、行为,人员素质：知识、技能、个性特征等,选拔工具：面试、结构化测试、背景分析等,选拔行动：内部招聘

14、与外部招聘,事得其才人尽其用,PAGE 25,第三：综合运用多种激励手段，对员工形成有针对性的激励,给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要令员工随时感到受关注和尊重,肯定工作业绩和能力的直接和长期表现,激励,内在激励,外在激励,参与管理,决策权,承担更大的责任,升迁、涉外机会,直接,间接,基本工资,奖金,福利,排忧解难,保险,津贴,股权,给员工以归属感体现企业对员工的关心,宿舍,休假,PAGE 26,第四：建立完善的绩效考核系统，保证优秀的人才能够脱颖而出，消除人浮于事现象,检查员工有效性标准：保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致人事决策：为员工加薪、晋升和奖励提供依据员工职业发

15、展：使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向培训计划和目标：有利于针对员工的不足开展针对性培训组织诊断：发现组织中存在的问题,考核目的,PAGE 27,第五：通过对员工进行职业生涯指导与有针对性的培训，寻求企业与员工的共同发展,员工感受到三联商社对个人发展的关心和指引,录用时明确指出员工在三联商社未来的发展方向,结合工作本身与员工的绩效表现提供针对性的培训,上级与人员充分沟通，对员工发展进行支持和引导,帮助员工很好的分析自身，考核绩效成为引导发展的标准并反馈,适当的激励以鼓励员工积极进取,培训,聘用,使用,考核,激励,个人发展设想,员工所感知的公司发展,B,B,B,B,A,A,A,A,C,C

16、,C,员工的几种心态,A,有强烈的个人发展目标,不看重在公司的发展，将公司作为培训中心,提高自身素质,等待机会。但机会未必是公司的机会,B,有个人的发展目标,希望并相信随公司业务的发展自己也会有所发展,C,无个人的发展想法,在公司混下去,PAGE 28,目 录,北大纵横简介,关键问题,解决方案,研究步骤,PAGE 29,建立三联商社规范的、系统的组织与人力资源管理平台，增强公司的竞争优势,吸引优秀人才用好优秀人才发展优秀人才,人员招聘人力资源部门与各业务部门通力合作,保证招聘和挖掘到满足公司发展的优秀人才,人员配置建立公平、公正、公开的各类专业人员的培养、提升和淘汰系统，在升、降级别时以考核为

17、主要因素，实行“竞争、激励与淘汰”,人员培训与发展各级管理者有责任发现和培养下属发挥潜力，制定发展计划。挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划；公司培训要更具针对性，以满足企业发展所需的技能,组织与岗位设计明确部门与岗位之间的职责与权限，确保部门与人员之间的密切合作,绩效管理与激励全面规范地建立绩效评估和激励体系；公正地评价和奖励员工，为员工指出明确的发展方向，使激励机制得到更好的体现,PAGE 30,在三联BPR改造工作的基础上，通过人力资源价值链的管理来实现人力资本价值的增值,价值开发,价值评价,价值分配,价值创造者的吸纳与开发识别企业价值创造的关键人员类型（20%的企业员工创造了企业80%

18、的财富）创建吸引一流人才的机制对员工进行培训开发，提升员工价值,评价机制与工具：使优秀的人才脱颖而出凭能力和业绩而不是靠政治技巧分层分类的任职资格标准体系,分配机制与形式：多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、学习等分享报酬体系的建立富有竞争力的报酬水平的确立,PAGE 31,工作分析是组织设计、人力资源管理体系设计的基础,工作分析：收集工作相关信息,工作描述：工作的目的、职责、任务、行为,关键业绩指标定量化、行为描述,人员素质：知识、技能、个性特征等,选拔工具：面试、结构化测试、背景分析等,转化,验证有效性,PAGE 32,通过工作分析，建立分级分类的任职资格体系,准备阶段,

19、调查阶段,分析阶段,明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；按精简、高效的原则组成工作小组；确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性,编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；广泛收集有关资料、数据；对重点内容做重点、细致调查；要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定,仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素,PAGE 33,人员选拔的一般流程,背景或资格审查,初次面试,测 验,再次面试,体格检查,试用期考察,粗选,

20、精选,PAGE 34,工作：关键业绩指标,建立薪酬及激励机制,6、计划与业绩挂钩的公司基本薪资、奖金总额,1、制定职务级别的标准,3、审批岗位职责说明书及划分级别,4、提供通用的岗位评价工具,7、制定公司工资和奖金计算方法,10、完善部门的奖金计算方法,11、计算每个人的奖金,12、进行业绩反馈，沟通奖金方案,9、进行硬性业绩排序,8、评估每一个人的业绩,5、为每一个岗位制定专门的业绩评估方法,2、编写岗位职责说明书,PAGE 35,绩效管理在人力资源管理系统中占据重要的地位,企业战略目标,人力资源规划,工作分析与描述,形成绩效指标,绩效管理,人员招聘与选拔,岗位评估,薪酬体系,培训与开发,组

21、织结构与岗位设计,PAGE 36,企业在不同发展阶段考核目的的侧重不同,成长期,成熟期,初创期,衰退期,企业生命周期,更生期,PAGE 37,企业绩效管理系统的组成部分,绩效管理系统,测量子系统,要素子系统,指标子系统,组织子系统,PAGE 38,测量子系统的常用方法,相对标准法,绝对标准法,目标管理法,全方位业绩评价法,考核测量,PAGE 39,相对标准法,直接排列,间隔排列,先选择最好的员工排在榜首，然后选择工作表现最差的员工排在榜尾，在选择剩下员工中表现最好的员工排在榜首之下，再挑选剩下员工中的最劣者排在榜尾之上，如此类推,配对比较,将每位员工与所有其他员工逐一比较，如果某员工优于其他员

22、工的次数最多，他就是最佳的员工。如此类推，根据优于其他员工的次数去决定某员工的排列次序,强制分配法,根据测量的内容将员工排列，然后按照预定的百分率将员工分成等级。例如，工作优异者占10%，工作一般者占40%等,按次序将员工的整体工作表现排成一、二、三等,PAGE 40,绝对标准法,特征评价表,行为定向评价表,假设虽然工作不同，但在所有工作表现优异者中都存在一些共同的特征，例如勤奋、聪明、反应敏捷等。因此特征评价表根据这些特征组成。特征评价表一般不会因工作而异，是企业采用的统一评价表，应用于所有的员工。但评价的标准是根据主观的决定，将员工的各种特征评为优、良、中、较差、差等。,在工作分析的基础上

23、，测量的内容因工作类别不同而不同，测量的对象不是主观的特征（例如聪明等），而是客观的行为或结果。行为定向评价表由两部分组成：第一部分列明所有与工作有关的行为类别；第二部分是在每一行为类别下，列出一些可测量或观察的行为（或重要事件），以便评价者能客观地在每个行为类别中，选择一项最能形容某员工行为状态的描述,PAGE 41,绩效考核管理系统流程图,前期,中期,后期,组织目标分解工作单元职责,活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始,绩效计划：,活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导与建议时间：整个绩效区间,绩效实施与管理：,活动：客观公正的评

24、价员工绩效表现时间：绩效区间结束,绩效评估：,活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效区间结束,绩效反馈：,绩效管理循环,员工发展计划；人事决策；培训；组织问题解决。,PAGE 42,全方位业绩评估法,按照各岗位的工作职责和目标进行,对被考核者在完成工作任务过程中所表现出来的能力和态度进行考核,直接上级评价,工作业绩评价,工作态度评价,工作能力评价,横向评价,下级评价,工作态度评价,按照各岗位的工作职责和目标进行,重点是协调能力和服务质量,重点是沟通能力、监督能力和帮助指导能力,自我评价,员工自己针对考核期间的表现做出对自己的评价,综合评价,客户评价,PAGE 43,确定关键业绩指标（任

25、务绩效）的原则（SMART),PAGE 44,超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬,业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持,表现尚可保留原位,失败者淘汰出局,表现尚可考虑发展,中坚力量进入下一个发展机会,中坚力量计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导,能力潜力 可简单地描述为“有能力晋升”可明确地包括诸如领导能力、价值观等特有品质,高,中,低,高,中,低,业绩 基于业绩评估打分，A/B/C或五分制 强调结果/成就,经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星 10-15%中坚力量 25-30%表现尚可者 25-40%业绩不佳者 15-25%失败者 5-10%,业绩评估

26、,PAGE 45,设计薪酬体系的四个原则,公平性,公平包含外部公平、内部公平和自我公平薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范作依据管理者要创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。如果机会不均等，单纯收入与贡献比相等并不能代表公平,竞争性,根据人才的供求关系确定竞争性的薪酬。对于技术要求强的稀缺型人才，供给有限，应该使其薪酬高于其他企业或具备竞争性。对于普遍性的劳动力，其薪酬应不低于市场平均水平,激励性,在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，调动员工的积极性和工作热情，让员工看到奋斗的目标和方向,适应性,薪酬水平要和行业以及企业

27、自身的特点相适应,PAGE 46,薪酬模式也要与企业发展阶段特点相匹配,薪酬策略应当具有较强的激励性，刺激创业，以投资促发展,高额基本薪资，中、高等奖金与津贴，中等福利水平,成长阶段,成熟阶段,衰退阶段,较低的基本薪资，标准的福利水平，与成本控制相结合的奖金,基本薪资处于平均水平，奖金所占比例较高，福利水平中等,保护市场，保持利润，鼓励新技术开发与市场开拓,着重于控制成本，争取利润，向别处投资,PAGE 47,岗位评估工作是建立合理薪酬体系的基础,工作分析,岗位评估,薪酬体系,岗位评估的作用对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征。使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间

28、价值的高低。为企业岗位归级列等奠定基础。为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。,工作分析是现代企业科学管理的基础工作,以岗位评价为依据，建立起一种公平合理的薪酬结构岗位评价结果是薪酬体系重要因素之一,PAGE 48,在岗位评价的基础上制定职级图,薪幅,相对工资数额,元,岗位工资等级,PAGE 49,基本薪资制度的建立流程,本企业的付酬原则与策略,工资结构设计,职务设计与职务分析,职务评价,工资状况调查及数据收集,工资分级与定薪,工资制度的执行控制与调整,依据企业战略与企业文化,组织结构设计编写职务说明,确定付酬因素选择评价方法,确定和绘出工资结构线,劳动力市场供给情况、地区及行业调查、

29、国家法令法规,工资范围及数值的确定,竞争力与成本控制等,PAGE 50,三种典型的确立基本薪资的方式,岗位技能薪酬制,职务职能薪酬制,员工的工资主要取决于当前的岗位性质，在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据。即通过工作分析与职位评价确定薪点，合理调整岗位技能工资的结构比例实施以岗位工资为主、以技能工资为辅的结构适合于稳定性生产的工业企业,以履行职务的种类和程度为基准来确定薪酬的一种制度将工作性质相同的职位归入一个集团确定职档（职系），再将每个职务分级别类，最终定出每个等级的薪酬标准适用于技术含量高的企业,市场定价工资制,不仅仅把工资作为劳动报酬，更看成是企业的一种投资行为为激

30、励和吸引优秀人才，特别是市场上稀缺的人力资源，可以根据市场价格设立工资特区，目的是增强薪酬在人才市场上的竞争力，留住骨干职工以市场价格为基础，采取谈判的形式确定工资，一般采取保密制度适用于一些高科技企业或一些企业的稀缺管理人员、市场人员和技术人员,PAGE 51,考虑薪酬结构时，要考虑到员工的不同劳动性质要有不同的补偿形式相对应,PAGE 52,决定员工的薪酬水平时要考虑八个方面的因素,员工绩效,职务技能高低,工作环境,企业价值观,工龄企业龄,企业负担能力,地区与行业薪酬,人力资源市场,薪酬水平,环境因素,个体因素,PAGE 53,实际操作中，要在每年对企业的薪酬作出预算，以控制人工成本,自下

31、而上法,自上而下法,由公司高层决定整体的薪酬预算额，然后将预算数目分配到每个部门每一个部门所分配到的薪酬总额是该部门所有员工薪酬数额的极限，部门主管决定薪酬分配优点：控制了总体的薪酬水平缺点：预算失去灵活性，而且确定薪酬总量时主观因素过多，降低了预算的准确性,从各部门每位员工的薪酬预算估计数字，编制整个部门的薪酬支出，在此基础上，编制整个公司的薪酬预算优点：方法可行性较高，也比较灵活缺点：不容易控制整体的薪酬水平,PAGE 54,培训需求评估,目标确立,培训内容与方法设计,实施培训,制定标准,培训监控,培训评价,效果评价,反馈,需求分析阶段,计划与实施阶段,评估阶段,建立系统型人员培训的模式,

32、PAGE 55,目 录,北大纵横简介,关键问题,解决方案,研究步骤,PAGE 56,北大纵横管理咨询公司将分四个阶段为三联商社提供管理咨询服务,方案设计阶段,内外部信息收集阶段,内部管理诊断阶段,辅助实施,PAGE 57,第一阶段:内外部信息收集,收集三联商社发展规划、发展目标、主要发展措施方面的信息收集三联商社组织结构及组织管理方面的信息，包括部门设置、职能、管理幅度及管理层次、部门结构、职权、决策权限与决策程序、横向联系、岗位职责、管理规范等，如：（1）岗位责任书（2）机构设置图（3）干部的定员和配备（4）人员的考核和奖惩制度收集三联商社领导、各部门负责人基本情况和人力资源管理制度（招聘、

33、任用、薪酬、评价考核）方面的信息收集人力资源管理流程，包括：（1）人事作业流程；（2）薪酬作业流程；（3）考核作业流程；（4）培训作业流程等组织个别面谈和小型座谈会，了解三联商社的价值观念、组织制度、经营理念、控制理念等收集行业和主要竞争对手信息，特别是关键人员的招聘、薪酬、激励、考核、培训、岗位设置、职业生涯规划方面的信息；收集地区行业的薪酬结构、薪酬水平的信息；设计组织与管理调查问卷与工作分析问卷,PAGE 58,第二阶段:组织结构与人力资源管理诊断,分析公司组织结构方面基本特点：规范化程度、标准化程度、专业化程度、职业化程度等三联商社总部职能诊断：(1)基本职能诊断(2)关键职能诊断三联

34、商社总部管理层次与管理幅度诊断三联商社总部部门设置分析(1)部门内部的责权对等关系分析(2)部门结构类型的分析三联商社总部职权分析(1)集权与分权的分析(2)部门职权分立与衔接的分析三联商社总部横向联系分析(1)横向协调分析(2)横向制约分析企业文化诊断分析分析以下四支人才队伍的建设：1.经营者人才队伍建设 2.生产管理人才队伍建设 3.工程技术人才队伍建设4.市场营销人员队伍建设,PAGE 59,第二阶段:组织结构与人力资源管理诊断,分析三联商社现有的工作说明书内容及岗位现状分析三联商社现行的人员招聘制度：招聘方法、人员需求计划等分析三联商社现行的人员培训制度：培训内容、培训计划、培训方法分

35、析三联商社现有绩效考核制度重点分析三联商社各部门现行的考核方法、各关键岗位的考核指标、考核标评定标准，分析绩效考核结果与员工薪酬、员工晋升与淘汰之间的关系分析三联商社现行的员工工资、奖金、福利与激励制度，分析基本工资与奖金在员工收入中的比率关系、分析不同部门、不同岗位、不同级别的员工之间的薪酬差异及其对员工所产生的影响，分析三联商社对员工的激励方法及效果分析三联商社现行的人力资源管理其它方面的内容进行，如人力资源规划、管理人员能力开发、员工职业生涯设计等分析三联商社人员结构及经营者、生产管理、工程技术市场营销等四支人才队伍建设状况对三联商社全体员工分别按学历、岗位、职称、职务等进行构成结构分析

36、，分析人员构成比率与公司发展战略间的适应程度,PAGE 60,第三阶段:人力资源管理体系设计,制定三联商社总部管理岗位工作说明书，包括(1)基本资料（职务名称、所属部门、直接上级职位、定员人数等）(2)工作描述（工作职责、工作关系、工作活动内容等）(3)任职资格说明（最低学历、所需培训的时间和科目、从事本职工作和其他相关工作的年限和经验等）(4)工作环境（工作环境的危险性、工作时间特征等）进行职位评价，利用特定的方法，通过反复沟通，确定每个岗位对企业的贡献大小，得出每个岗位的职务分数,PAGE 61,第三阶段:人力资源管理体系设计,制定三联商社人力资源开发中长期战略规划目标制定三联商社人力资源

37、开发近期战略规划目标制定三联商社考核制度：（1）明确公司制定绩效考核体系的原则、考核的目的、考核的主体、考核的对象、考核的要素、考核的周期等；（2）明确考核组织，组织管理权限，考核结果信息的传递方式，传递层次，特别是考核主体资格如何确定等各项内容，令员工在透明的制度下规范自我行为（3）绩效考核目标体系的设立：将公司的总体目标逐级、逐条细化成为各部门、各岗位考核基本内容（或指标）。其内涉及目标体系层次的划分、目标建立的要求、设立目标的步骤及目标体系的设计等（4）绩效考核体系运行的检查和实施：内容涵盖检查周期和内容，检查程序及检查中出现问题的解决方案等（5）绩效考核的评价：明确各指标完成结果的定义

38、、相应的评判标准、评价分值（或对应的考核系数）、针对各类评价结果公司将采取的奖惩措施等,PAGE 62,第三阶段:人力资源管理体系设计,制定三联商社招聘制度，含招聘流程、招聘信息发布、招聘来源、甄选方法及程序、内部招聘程序制定三联商社薪酬、激励制度，含工资起薪、工资级差、绩效工资、员工福利、晋升标准/程序、年终效益工资，其他表彰制度制定三联商社培训制度，含外派培训制度、职前培训制度等制定员工职业生涯发展制度，含职业辅导制度、职业生涯档案制度等,PAGE 63,辅助实施,我们承诺，在方案完成后的一年内，北大纵横将对三联商社进行跟踪服务向三联商社各有关人员宣传贯彻管理模式方案，讲解与此相适应的一系

39、列变化的必要性，对变化涉及到的相关人员进行一定的培训与三联商社共同监督方案实施过程中出现的变化，分析其产生的原因，并采取相应的措施根据实施中的环境变化，对方案进行完善和调整,PAGE 64,项目质量保证,第一级 项目经理第二级 高级项目经理第三级 公司运作总监最终审定 北大纵横专家委员会和三联商社验收组,PAGE 65,项目实施计划表,PAGE 66,项目实施计划图,PAGE 67,项目实施辅导计划安排,一、咨询方案辅导（5个工作日）1.成立项目方案推行小组，具体咨询方案实施推进和内部组织、协调工作，由北大纵横项目经理与推行小组共同制定推行过程的详细计划；2.由北大纵横项目经理向公司管理层进行人力资源管理专题和项目方案的宣讲，收集各部门经理的意见，回答各部门管理人员的问题，解释方案细节，讲解实施中的操作要点；3.由北大纵横项目成员向公司各部门员工进行人力资源项目方案的分部门宣讲，指导员工理解职务说明书的相关要求，向员工解释和灌输项目方案的理念和具体内容；4.有北大纵横项目组成员组织三联商社人力资源部相关人员进行制度清理，指导相关人员根据项目方案对制度和流程安排进行修正。,PAGE 68,项目报价,项目总时间为80天，共为2.6月。我公司报价为按咨询师等级，按人月费用报价具体报价如下：,PAGE 69,北大纵横愿意与三联商社集团共同成长，为开创企业的美好未来而努力,