HSE绩效考核体系的实践与探索课件.ppt

《HSE绩效考核体系的实践与探索课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《HSE绩效考核体系的实践与探索课件.ppt（31页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、HSE绩效考核体系的实践与探索,摘 要,一个再完善的战略也会死在没有执行力的管理者手中，企业管理的关键在于提升执行力。好的机制能将懒人变成勤快人，坏的机制能将勤快人变成懒人。企业制定了完善的规章制度和管理方案，如果没有绩效考核机制，企业的各项任务是不可能得到有效执行的，企业既定的目标是不可能得以落实的。HSE绩效考核体系是确保HSE管理体系建成并有效运行不可或缺的重要组成部分。建立一套科学完整的HSE绩效考核体系，坚持不懈的开展过程绩效考核，对HSE管理体系的持续改进有着非常重要的作用，不但能及时掌握和评价HSE管理动态，及时对HSE管理方面存在的问题实施纠偏，还能对考核结果进行汇总分析，为企

2、业决策层提供科学、合理的决策依据。本文就目前新疆油田公司准东采油厂HSE绩效考核体系建立，以及实施过程中存在的问题进行了剖析，突出了HSE绩效考核在HSE体系运行和持续改进中的激励作用。关键词：HSE 执行力 绩效考核 持续改进,经过了近半个世纪的发展壮大，中石油集团公司取得了较好的经济效益，站在了世界五百强的前列。然而，近几年的几起重特大事故，让中石油的最高管理层意识到，是安全环保工作拖了企业发展的后腿。在深刻反思以往事故的基础上，中石油集团公司邀请杜邦公司对安全生产现状进行了全面的分析和诊断，深刻认识到企业目前的HSE管理水平与杜邦、壳牌、BP等国际知名同行相比，存在着较大的差距，企业发展

3、，步子可以快一点，但管理的阶段是不能跨越的，任何一个追求卓越的企业都不能省略管理环节全面量化考核的阶段。,引 言,为全面提升企业HSE管理水平，中石油集团公司痛下决心，在全集团范围内，自上而下强行推进HSE体系建设，前所未有地加大了HSE投入，管理、培训、技术等多方面举措齐头并进，实现HSE体系的本土化，努力打造中石油特色的安全文化。在这样的大环境下，无论是各分公司，还是各基层单位，都在努力把握这一大幅提升安全管理水平的好机会。在多年的安全管理实践中，我们深刻认识到，不论是建立系统的HSE管理体系，还是建立适合本单位的安全标准化体系，设计一套科学的考核指标体系，认真、持续地开展绩效考核与测评是

4、确保HSE管理体系有效运行的有力保障，也是一种能够促进各级管理者和员工落实“直线责任”和“属地管理”、实施自主管理和自觉管理的有效方法。,引 言,引 言,新疆油田公司准东采油厂是一个集油气生产、工程服务、矿区服务为一体的综合性企业，涉及面广，专业复杂，为了提高HSE管理水平，在建立和实施HSE 管理体系的同时，不断优化HSE绩效考核指标，逐级开展HSE绩效考核工作，取得了一定的成效，但在实践过程中也存在一些问题有待改进和完善。下面就以本企业的绩效考核工作为例进行分析，并就如何持续改进HSE绩效考核体系提出几点思考。,1.HSE绩效考核体系在我厂取得的一些成效,目 录,2.HSE绩效考核实践中存

5、在的问题,3.对完善HSE绩效考核体系的几点设想,对于准东采油厂这样一个基层单位较多（包括21个单位）的厂级单位来说，绩效考核工作确实比较繁琐，每次考核相当于一次审核，但是我们做到了，并坚持了下来。事实证明，建立科学的HSE绩效考核体系，坚持不懈地做好做实绩效考核工作，可以为HSE管理体系持续改进提供有力的支持，能充分激励管理者的积极性和创造性，对企业安全文化的培育有着非常重要的意义，也会给企业带来了良好的经济和社会效益。,1.HSE绩效考核体系在我厂取得的一些成效,准东采油厂近三年来，不断优化考核细则：1、结合单位实际，经过多次评审改进；2008年的考核评分细则只有3项12条；2009年增加

6、到12项的45条；2010年扩展到了15项的46条。2、内容进行了整合，描述更加准确；3、考核侧重于过程指标和先导性指标。权重数进行了调整：运行控制权重数由18%减少到14%；承包商管理权重数由原来的2%增加到10%；不符合、纠正和预防措施权重数由4%增加到8%；应急准备和响应由2%增加到3%；环保管理由4%增加到5%.,1.1 HSE考核指标的细化与改进,在考核细则中，更多地嵌入了落实“有感领导”、“直线责任”“属地管理”的相关内容，如领导带头安全授课、定期到要害部位联点检查、逐级开展安全经验分享，个人安全行动计划编制与落实、安全培训计划实施与评价、设施设备维护与检验、作业许可审查与关闭、应

7、急预案演练等，这样考核组改变了过去只对安全管理部门进行考核的现状，同时针对以上的内容对培训管理部门，设备管理部门、生产技术部门、生产运行部门等负责的内容进行考核，促使直线领导和直线责任部门的安全责任分配更加清晰，“直线责任”得到分担，也就是常说的安全责任即要共担，也要分担。,1.2重点突出“有感领导”、“直线责任”“属地管理”的考核内容,考核结果为安全绩效分析搭建了数据平台，为管理纠偏提供了依据。由于我们每季度考核结束后，均要对数据进行分析和公布，查找管理上存在的共性问题，并在月度生产例会上提出下步重点工作措施。如2010年二季度考核发现，有七个单位在执行八项作业许可制度时，存在作业票审批程序

8、和作业关闭执行不到位的情况，在月度安全例会上进行了通报批评，并提出了加强制度学习，要求安全环保监督站加强八项作业许可制度执行情况的监督检查。,1.3 考核结果为管理纠偏提供依据,按照油田公司的安排，准东采油厂对2010年上半年安全形式分析时，有效地运用了考核数据。对21个基层单位，6个季度，45个考核项，总计5670个数据进行了汇总，根据扣分项（2009年297个，2010年155个）在21个基层单位的分布状态和出现频次进行排序和对比分析。,1.3 考核结果为管理纠偏提供依据,“应急演练”项、“HSE培训”项、“三交”记录项、“消防管理”项得到大幅改善，说明安全培训、应急、交通及消防管理水平有

9、所提高。,“隐患通报或整改资料不全”项得到大幅改善，主要原因：一是在总结、分析2009年考核结果的基础上，2010年在考核权重上有所调整，由40分增加到80分，从制度上督促各级领导重视该项工作的开展；二是由于领导重视程度的提高，各单位加大了安全投入、安全培训的力度；三是由于我厂反“三违”培训的持续开展，基层人员对隐患的认知水平得到一定程度的提高。,2010年与2009年同期对比，基层单位“三违”、隐患查处在数量上下降57.5%；各分项数据均呈下降趋势。,设施、设备及安全防护用品的不安全状态改善明显：“安全装置缺失”类同比下降46.1%、“设施、设备缺陷”类同比下降52.8%，“防护用品缺失”类

10、同比下降100%。,违反劳动纪律、易燃易爆物品管理得到了明显改善，同比下降50%和85.7%。,与2009年同期对比，承包商“三违”查处在数量上下降59.7%。,考核采取资料抽查、员工访谈、现场观察等方式，通过考核，增加了与基层单位沟通的机会，考核结束后，与主管领导座谈，通报考核存在的问题，并得到有效确认。每次考核，还抽调兄弟单位的安全管理人员实施交叉考评，增加了各单位相互学习的机会，提高了安全管理人员的工作能力和业务素质。,1.4 增进了沟通与理解,通过绩效考核，使我厂各单位的一些安全环保事务性工作流程更加顺畅，部分已固化成一种习惯，如HSE信息系统的数据上传和更新，各单位周工作计划的制定、

11、定时上传与落实、安全经验分享、个人行动计划的制定和落实、定期安全检查与考核等工作，不用督促、不用考核就能及时完成。通过“六条禁令”、“五会操作卡”、“三违”知识的培训与现场抽考，职工整体素质有了大幅度提高。,1.5 夯实了安全基础管理工作,1.HSE绩效考核体系在我厂取得的一些成效,目 录,2.HSE绩效考核实践中存在的问题,3.对完善HSE绩效考核体系的几点设想,目前，我们的习惯性做法是年初根据前一年的安全工作绩效完成情况，制定下一年度的安全考核指标，并以健康安全环保责任书的方式，由上一级将安全责任和目标、指标管理传递到下一级。这是一个非常有效的逐级落实安全责任、实施目标管理的科学做法，然而

12、有些单位把这项工作形式化了。从一些单位责任书的考核指标中可以看出，结果性指标占多数，过程性指标和先导性指标占少数或根本就没有；再者有些单位在逐级落实安全考核指标时，仅仅是简单的复制，甚至有些与本单位的工作实际 根本不相关，比如有个后勤服务单位的考核指标里也有“杜绝井喷失控事故”项；有个单位没有车队也没有车辆，也把“杜绝同等责任以上重大交通事故”列进去。部分单位针对一些重要部位、关键岗位目标绩效指标，没有准确进行衡量，确认时没有考虑其针对性和相关性，与部门和岗位的主要目标和主要职责不对应，没有结合实际工作进行合理的分解。,2.1 考核指标与单位实际不匹配,一些单位习惯性的做法是，年初制定安全目标

13、、指标，年底组织一班人，依据考核细则实施考核，只要不出事故，就能评优，安全奖励人人有份，至于中间有哪些不好的做法不予考核，是否采取具体的风险可控和在控措施不予关注，关键岗位与一般岗位的评分标准和权重一样，与有效实施过程控制的原则相违背，考核没有达到奖优罚劣的目的。安全管理有这么一句老话，“事故非一时之祸，安全非一日之功”，不出事故并不代表这个单位安全管理水品高，安全管理如果不实施过程控制，没有过程的积累，事故的隐患就得不到排除。所以安全管理需要过程监管，配套以过程考核机制和考核方法的改进，及时掌握日常安全动态，适时纠偏，才能确保取得好的结果。,2.2 指标考核只重结果忽略过程,这两年，安全管理

14、工作中接触最多的几个新名词就是“有感领导、直线责任、属地管理”，要求各单位领导拟定个人行动计划，带头经验分享，带头授课、带头实施安全观察与沟通，这些理念和做法的最终目的是明确和落实管理者的安全职责。然而目前的考核内容和考核步骤中，都缺乏这方面的约束，仍然是上级安全管理部门组织对下级安全管理部门进行考核，实现同级部门的HSE工作考核难度大，实现对“一把手”考核的难度更大，这样就导致两极机关科室“直线责任”的考核落空，各级单位的最高领导者的考核落空，这也应验了有人说绩效考核“考民不考官”。,2.3 考核的对象未落实到人,HSE绩效考核的主要目的之一就是，通过考核不但要发现HSE管理工作中存在的问题

15、和不足，更重要的是发掘和弘扬一些新的理念和好习惯、好方法，但是，一些单位的领导对于起激励因素的绩效考核重视不足；与基层职工沟通不足，有一点问题就指责，不能得到基层员工的理解，使得基层员工对考核工作产生抵触情绪，加上没有及时反馈考核结果，没有建立完善的奖惩机制，最终，绩效考核结果没能发挥其应有的激励作用。,2.4 考核缺乏激励性,1.HSE绩效考核体系在我厂取得的一些成效,目 录,2.HSE绩效考核实践中存在的问题,3.对完善HSE绩效考核体系的几点设想,企业HSE管理体系，需要设计绩效目标和考核指标，目标是为了指明努力的方向，指标是为实现目标的具体量度，指标在设计时应充分考虑到定性和定量相结合

16、的原则，要考虑到企业当前的问题所在，同时应考虑针对的单位或群体，在分析和评价的基础上，合理的设计先导性指标（可以起到预警作用的指标，如未遂事故、损工事件、“急救箱”事件、违章行为和不安全状态等）、过程性指标（反映个人安全工作计划的完成进度和质量的指标和结果性指标，如隐患整改率、定期检查覆盖率、安全信息采集上传及时率等）和结果性指标（如事故指标、伤害指标、损失指标等）在考核体系中的权重分配，针对关键性指标应予以重点关注，在表达和表述上要具体并尽可能量化，以便于操作和测量。,3.1 设定科学的考核指标,不论是HSE管理体系，还是质量管理体系、环境管理体系，都遵循过程控制的原则。实施HSE绩效考核不

17、但要设计过程指标，重要的是实施过程控制、过程考核，要建立月度自评、季度抽查考核和年度综合考评的动态考核机制，实现一级对一级考核，一级对一级负责，从时间和空间上实施过程控制，并对考核结果进行分析，发现潜在的问题，及时采取纠正预防措施予以改进，从而实现提前预防和关口前移的目的，同时，这些考核情况的分析结果还可以作为领导决策的重要依据，为企业HSE管理持续改进起到了重要的指导作用。,3.2 考核重点放在过程控制上,“一把手”是一个单位的领头羊，其个人表现很大程度上决定了部门或单位的整体绩效，要实现对“一把手”的考核，应由上级主管领导牵头主办，而且要科学地设计考核指标，采取将“一把手”绩效考核指标合理

18、地与薪酬捆绑在一起的考核方式，负责人最终得分应为部门得分（60%70%）+个人得分（30%40%），避免过去不出事故就能全额兑现风险抵押金的现象，这样可以对“一把手”形成有效的约束力，有利于其创造性和积极性的发挥。另外，对“一把手”的考核也应实施过程考核，有利于提前警示主管领导，及时纠偏，起到优化管理队伍的作用。,3.3 考核压力落在“一把手”身上,HSE绩效考核目的是为了实现整体绩效的提升，企业在建立完善的绩效考核制度的同时，应成立HSE绩效考核组织机构，如绩效考核小组或考核委员会，考核工作在兼顾考核公平、公正原则的基础上，执行统一的标准和程序，在条件允许的情况下，在每次考核前，应安排一定数

19、量的兄弟单位的HSE管理人员，参于交叉绩效考评，不但能起到监督作用，同时还能起到相互交流、相互学习、取长补短、共同进步的作用。,3.4 机构专设，交叉考核,科学的绩效考核体系有利于人员素质的提高、个人安全行为的培育、环境状况的改善以及风险的评估和控制，而且最终也会影响到企业安全文化的发展方向。绩效考核的一个核心思想就是加强沟通，而绩效考核的过程就是一个持续的沟通过程，绩效标准的确定，绩效指标的调整，绩效结果的反馈及运用，都离不开部门与基层单位的沟通。通过绩效沟通和反馈，使员工了解企业总体目标和岗位绩效指标之间的关系，更加了解和掌握当前的安全工作形势。建立畅通的考核结果沟通机制，能促进考核结果公

20、开化，也有利于被考核单位对考核结果进行申辩，提高了绩效考核的透明度和权威性，从而激发员工争先创优的积极性。,3.5 重视考核结果的沟通与反馈,HSE 绩效考核工作也是一个持续改进的过程，不同的阶段、不同岗位，考核的关键指标也不一样，在保持考核指标相对稳定的前提下（至少应在一年保持不变），应根据单位每年的总体目标和分解目标，逐级修订完善绩效考核指标，指标的设置应考虑组织的战略目标分解与岗位安全风险相关性，如危险化学品生产岗位、生产指挥岗位、操作关键装置的不同岗位的绩效指标。确定影响组织总体目标实现的关键要素作为考核指标。这些指标的考核结果会直接影响到企业总体目标的实现，也可以引导员工持续改进工作。,3.6 实现考核指标动态管理，持续改进绩效,