业务流程管理课件.ppt

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1、1,研讨议题,业务流程概述业务流程管理业务流程再造（BPR）,2,业务流程的含义,流程 一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。业务流程：Hammer M:把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。Davenport T:一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。,3,业务流程的要素,顾客,我满意，因为流程给我创造了价值,4,不同角度看待业务流程_流程的层次,战略流程,经营流程,保障流程,规划和开拓公司的未来。包括战略规划、产品服务开发、新业务流程的开发等等,实现公司日常功能和经营目标。包括生产制造、物流管理、客户关系

2、管理、资金流管理等等,为战略和经营流程实施提供保障包括人力资源管理、行政管理、信息系统管理等等,5,不同角度看待业务流程_流程的范围、规模,流程的范围流程所穿越的组织单位的数量流程的规模流程所包含的业务内容的复杂程度,6,流程是否产生有利于企业战略和经营目标的增加价值；或者是否直接导致企业目标的实现。,不同角度看待业务流程_流程的价值,7,合理的组织结构固然十分重要，但公司的成功更取决于有效的管理及经营流程支持，及这些流程在组织结构上的顺利执行。业务流程是公司管理活动及经营活动的具体载体，是对部门及个人职责、行动的具体定义业务流程是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带业务流程

3、是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石,业务流程的重要性,业务流程的重要性,8,研讨议题,业务流程概述业务流程管理业务流程再造（BPR）,9,业务流程管理_核心思想,让那些需要得到流程产出的人自己执行流程将信息处理工作纳入到产生这些信息的实际工作中去将各地分散的资源视为一体单点接触客户流程多样化从信息来源地一次性获取信息组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心 任务集成，但不是集成越多越好；分工与集成的平衡,10,业务流程管理 _基本思路,1.从公司整体角度出发，确定公司的关键性业务流程（系统流程、核心增值流程）2.流程分解，确定较低层次的流程直至操作程序3

4、.绘制流程图，建立并明确现有业务流程体系4.流程的分析、调整和优化，组织机构的调整和优化5.流程优化机制保障6.业务流程再造（BPR）,11,业务流程图的绘制_优点与陷阱,12,业务流程管理 _系统流程,市场与用户,生产系统,在网用户,网络运行,市场经营,计费中心,工程建设,网络规划,社会支持系统设备供应商、固定网、设计院所、施工单位、银行,13,业务流程管理 _ 市场&销售流程图,销售作业Sales&Service,销售管理Sales Management,营销管理Marketing,市场与客户Market&Customer,市场研究与策略,广告与推广,产品管理,公司财务,委代办,营业厅,客

5、户服务,清欠,业务监督,渠道管理,计费中心,营业管理,帐务管理,特殊客户管理,计费信息,反馈,反馈,14,业务流程图的绘制_ANSI（美国国家标准学会）,信息储存和传递,判断、审批等决策,工作任务,工作开始和结束,工作流向（单向）,工作流向（双向）,两项工作相连接,跨越（两项工作不连接）,绘制业务流程图常用符号,信息来源,15,业务流程图的绘制 _ ASME（美国机械工程师学会）,V,操作,增值步骤,非增值步骤,检查：数量和质量的检查,输送：人员、物料、文件及信息等的移动,存贮：受控存贮，不属于耽搁。如文件归档,耽搁：相继的操作之间的暂时的存放、耽搁或停滞,绘制业务流程图常用符号,16,划分流

6、程层次、明确流程分类划定工作起点和终点，明确输入和输出跟踪关键业务对象确定相关组织单元，及其活动和权限绘制流程图草案流程图汇总分析确定流程图,业务流程图的绘制 _ 基本工作程序,17,某生产制造企业物资采购流程,审核,年度业务计划,供应商选择,采购计划,发货,检验入库,付款通知,付款,发货单、发票,入库单,核对,结束,采购,采购订单,采购订单副本,18,1.划分流程层次明确流程分类2.划定工作起点和终点，明确输入和输出3.跟踪关键业务对象4.确定组织单元、活动和权限5.绘制流程图草案6.流程图汇总分析7.确定流程图,某生产制造企业物资采购流程,19,物资采购流程_ 角色与作用,20,文具申领程

7、序_ANSI,审批,工作需要,办理,21,文具申领程序_ASME,V,22,1.流程分析的内容6W（what,why,when,where,who,how）3R（route,rule,role）时间、效率、成本、顾客满意度2.流程分析的方法业务流程图（BP Map）基于活动的成本分析（Activity Based Costing,ABC）流通效率分析（Though-out Efficiency）标杆瞄准（Benchmarking）顾客利润分析,业务流程管理 _流程分析,23,业务流程管理 _流程改进,流程改进的基本方法：流程的取消、合并、调序、简化、自动化、一体化（Eliminate/Comb

8、ine/Rearrange/Simplify/Automate/Integrate,ECRSAI)组织结构的调整：多功能团队（Cross-Function Team）、矩阵、产品经理、并行工程IT技术,24,业务流程管理_持续改善，效果评估,当前的现状,目标状态,改变的行进的方式：从爬坡改为上台阶，建立阶段性目标，进行效果评估流程的绩效产出、流程效率、公司整体绩效,分阶段分步骤小跨度连续的改善目标,25,研讨议题,业务流程概述业务流程管理业务流程再造（BPR）,26,业务流程再造（Business Process Reengineering）通过重新设计组织的经营流程，以使这些流程的增值内容最

9、大化，其它方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。Hammer&Champy 最早提出。,BPR基本概念_含义,27,成本降低 服务品质 决策信息 财务控制 层次减少 销售额 准确性,时间/效率 生产率 质量 利润率 技术革新 市场份额,对墨西哥30家大型企业的研究：认为通过BPR导致了业务改善的比例,BPR基本概念_实际成效,28,BPR基本概念_基本原则-1,最大限度地 关注最终顾客：关注向顾客提供产品和服务的流程（成本、速度、效率、增值产出），强调流程产出对于最终顾客的价值。以新的管理技术（OA/MIS/ERP/Internet.）为基本的工具，

10、通过对信息的系统化管理，杜绝很少或根本不产生附加价值的公文旅行构建新型的组织形式：组织结构扁平化、矩阵、项目小组、产品经理、并行工程等等,建立以流程为中心的管理机制，而不是以组织机构、管理控制为中心的机制,29,BPR基本概念_基本原则-2,重建权力体系：分权，只要有可能，尽量由贴近最终用户的员工行使决策的权利。管理层次不再成为决定雇员地位的决定因素，决定雇员地位的关键因素雇员所能够影响的核心业务流程的数量，以及在核心业务流程中的角色和作用。建立鼓励学习、发展、团队精神和组织使命感的企业文化。全员关注流程：决策者、管理者和员工都应当以重新审视流程、改造流程、优化流程为己任。管理者角色转变应当成

11、为教练和驱动者，而不是传统组织中的长官和监督者。,30,BPR基本概念_规模与范围,1单一职能2跨职能3跨组织,建立内部E-mail系统，减少公文旅行，降低信息沟通成本，提高信息沟通的速度和有效性。在生产制造企业中，建立自主驱动的定单管理团队，减少定单处理的环节，提高客户反应速度。汽车厂商采用信息技术重建供应链，涉及到全球范围内的供应商，显著降低采购成本，提高信息传递的速度和准确性，以实现准时生产(JIT)。,31,BPR基本概念_总结,以实际管理水平为基础，着眼于长远的目标、核心竞争能力的提升以行业竞争对手、最佳实践为基准，努力学习、吸收和提高以市场为导向，客户成为流程重组的核心驱动力量以员

12、工参与为基本途径以信息技术为不可或缺的方法,32,流程改进基本方法_ IT技术的运用范围,全球一体化市场,竞争对手的价值链,虚拟企业资源,Intranet,ExtranetInternet,33,流程改进基本方法_ IT技术的运用层次,局部应用,经营范围重新设计,内部集成,业务流程重新设计,经营网络重新设计,34,流程改进基本方法_ Legend如何利用信息技术,商务,研发,计划,生产,OA,ERP,市场,销售,服务,质控,采购,产品,配送,供应商,供应链管理,B2B,代理商,大客户,直接客户,客户关系管理,B2B,B2O,B2C,策略合作伙伴,产品研发管理,WEB,35,BPR的相关管理思想

13、,1.供应链管理（Supplement Chains Management,SCM）2.客户关系管理（Customer Relationship Management,CRM）3.全面质量管理（Total Quality Management,TQM）4.准时生产（Just in Time,JIT）5.企业资源计划（Enterprise Resources Planning,ERP）6.电子商务（E-Business/E-commerce）7.学习型组织（Learning Organization）8.知识管理（Knowledge Management,KM）,36,BPR_案例一：福特公司采

14、购和货款支付流程,供应商,37,BPR_案例一：福特公司采购和货款支付流程,供应商,中央数据库,采购部,38,BPR_案例一：福特公司采购和货款支付流程,直接作用1.货款支付部人员由500多人减少到了25人2.采购和付款流程的运营速度和效率大大提高3.极大限度低方便了供应商。后续举措美国三大汽车公司实施电子商务计划：共同在Internet上建立电子采购系统。,39,BPR_案例二：柯达电子,业务流程,组织机构,40,BPR_案例二：柯达电子,业务流程,组织机构,41,BPR_案例二：柯达电子,直接作用1.责任扩大，工作内容丰富化，工作强度提高2.产品经理权力扩大，决策效率提高，实现了决策权力的下放：由真正了解顾客的人员实施必要的决策。3.协调强度降低，沟通效率提高4.管理人员能力提升5.顾客真正成为企业的第一服务对象,42,研讨议题,业务流程概述业务流程管理业务流程再造（BPR）,43,谢谢大家！,http:/,