人力资源管理规划课件.ppt
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1、本章主要内容企业战略与企业人力资源战略人力资源规划的概念与作用人力资源规划的内容人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的编制,人力资源规划 Human Resource Planning,1,.,第一节 企业战略与人力资源战略,企业战略企业人力资源战略人力资源战略与企业战略的整合,2,.,1 企业战略,战略的本义是对战争全局的谋划和指导。企业战略:为了长远的发展,在对企业内外部环境进行有效分析的基础上,根据企业的总体目标所确定的企业在一定时间发展的总体设想和谋划。全局性。它指以企业全局为研究对象,来确定企业的总体目标,规定企业的总体行动,追求企业的总体效果。长远性。企业战略的着眼点是企业
2、的未来而不是现在,是为了谋求企业的长远利益而不是眼前利益。纲领性。原则性和总体性的规定,是对企业未来的一种粗线条设计,是对企业未来成败的总体谋划,而不是纠缠于现实的细枝末节。抗争性。企业在竞争中为战胜竞争对手,迎接环境的挑战而制订的一整套行动方案。风险性。未来具有不确定性,因而战略必然具有风险性。,3,.,企业战略的层次公司总体战略(集团战略)多元化企业的长期、宏观的战略规划事业战略(子公司/事业部战略)发挥自身优势;与总体战略协调职能战略(业务模块)人力资源、营销、生产、财务,4,.,企业战略的类型,竞争战略发展战略文化战略,5,.,竞争战略:独特性与顾客价值成本领先战略丰田汽车产品差别化战
3、略独特功能与高品质,美国车与德国车市场焦点战略市场细分、专业化:有模有样手印泥,6,.,发展战略:成长战略集中式成长长虹、凤凰纵向整合式成长希望汇源、中铝Google,Microsoft多元化成长现代、中粮,纵向成长,集中成长,多元化,7,.,发展战略:维持战略大型、成熟的企业GE的Top2战略力拓、必和必拓、淡水河谷的战略联盟收缩战略转向:IBM放弃硬件生产,主攻整体解决方案转移:80日本出口到中国的电视机;桑塔纳破产:GM出售Hammer移交:政府接管,国有化重组战略兼并:中集,青岛啤酒联合:四川大学收购:东航收购上航,8,.,文化战略:企业文化企业长期形成的并为全体员工认同的价值观和行为
4、规范。,9,.,企业文化的类型奎因(Quinn):,迪尔和肯尼迪:硬汉型文化,这种文化鼓励内部竞争和创新,鼓励冒险。竞争性较强、产品更新快企业文化特点。努力工作尽情享受型文化,这种文化把工作与娱乐并重,鼓励职工完成风险较小的工作。竞争性不强、产品比较稳定的企业文化特点。赌注型文化,它具有在周密分析基础上孤注一掷的特点。一般投资大、见效慢的企业文化特点。过程型文化,这种文化着眼于如何做,基本没有工作的反馈,职工难以衡量他们所做的工作。机关性较强、按部就班就可以完成任务的企业文化特点。,10,.,2 企业人力资源战略,人力资源战略:企业为实现其战略目标而制定的一系列有关人力资源开发与管理的总体规划
5、。,11,.,人力资源战略的类型从使用的角度软性人力资源战略:员工是企业最宝贵的资源硬性人力资源战略:员工和企业其他资源一样应服从企业的盈利目标中性人力资源战略:企业与员工伙伴关系从获取的角度(康奈尔大学)诱引战略:高层次、高成本、高风险投资战略:长期培养和投资,双赢参与战略:授权、团队、自我管理,12,.,人力资源战略的类型从企业变革的角度(史戴斯、顿菲,1994),13,.,3 人力资源战略与企业战略的整合,人力资源战略从属于企业战略,且必须配合、支持企业战略。配合式:总体战略为主,配合互动式:双方互动,支持与沟通完全整合式:直接融入整体战略的制定中,14,.,奎因:,冯布龙,蒂契、迪维纳
6、(1984):集中式单一产品战略家长式人力资源战略 纵向整合式发展战略任务式人力资源战略 多元化发展战略发展式人力资源战略,15,.,第二节 人力资源规划的概念与作用,人力资源规划:根据企业的人力资源战略目标,科学预测企业未来的人力需求,预测其内部人力资源供给满足这些需要的程度,确定供求之间的差距,制定人力资源净需求计划,用以指导人力资源的招聘、培训、开发、晋升和调动,确保企业对人力资源在数量和质量上的需求的活动。明确需求、发现差距、制定计划、配套方案,16,.,HRP的必要性,人力资源的紧缺性:竞争激烈(国企、民企、外企、合资企业等)人力资源的流动性:人往高处走,水往低处流人力资源信息的交换
7、速度加快:市场调查、猎头公司、人才公司、网络和招聘等,17,.,人力资源规划的作用,充足的人力资源是企业发展的保证人才的获取需要一定的时间内部获取:培养时间周期长外部获取也要有适应时间对内部的冲击不一定找得到人力资源规划是招聘与培训的基础确保人力资源的合理开发利用确保战略目标的实现,18,.,企业的战略计划与人力资源规划,企业的战略目标企业战略目标的实施资金技术人才人力资源规划:企业战略规划的派生物人才数量的增加人才结构的变化,19,.,人力资源规划的理念,预警式 vs 救火式(人无远虑,必有近忧;十年树木,百年树人)全面型 vs 焦点型(规划的对象和模块)正式的 vs 非正式的(文件/想法)
8、服务于企业战略 vs 独立于企业战略灵活的 vs 呆板的,20,.,第三节 人力资源规划的程序、内容,21,.,调查分析准备,22,.,外部环境分析(PEST),国家的政策(Politics)经济形势(Economy)宏观经济当地经济社会发展(Social Culture)就业人口变化受教育人口变化技术进步(Technology),23,.,内部条件分析,人力资源现状分析(人力资源审计)人员数量分析人员质量分析人员效率分析人员年龄分析,24,.,评价企业人力资源的常用指数,人均劳动生产率人力资本指数(Human Capital Index,HCI)华信惠悦所开发的指标体系,用于评价企业的人力资
9、源管理状况。HCI值的范围在0-100%之间,与股东收益成正比:人力资本投入指数在25以下的,股东收益很低,甚至为负;指数在25至75之间,收益增加30;指数高于75,获得150的收益。人均培训小时数 每人每年培训至少40小时 工资的竞争力员工流失率员工满意度,25,.,人力资源预测需求预测供给预测,26,.,制定行动策略,人员补充计划培训计划接替与提升计划退休与解聘计划,27,.,经典研究,提前选接班人对企业绩效有帮助吗?逼宫?为他人做嫁衣?一山难容二虎?第五级领导第五级:执行官,通过个人谦逊性格和职业意志的复杂结合,建立企业长期的持续健康发展。第四级:高效的领导者,对于目的的工作可以投入充
10、沛的精力,显示出专业的职业素质,激励整个集体追求的绩效标准。第三级:能干的经理,组织人力、物力,并使其得到充分,有效的利用,以实现既定目标。第二级:具有奉献精神的团队成员,投身集体项目和其他成员高效合作。第一级:高素质的员工,用才智、知识、技能以及良好的工作习惯为公司创造价值。,28,.,人力资源规划与组织战略规划的对应关系,29,.,人力资源规划的效果预估内、外部专家定性评价评估经济效益,成本收益分析规划完成率偏差原因与纠偏方法,30,.,第四节 人力资源需求预测为什么要做需求预测?有活没人干不行,有人没活干也不行临时招不到人,多的人不能辞需求预测的三个境界:上:与真实需求合拍中:先于真实需
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