《非人力资源经理的人力资源管理》(澳柯玛).ppt

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1、非人力资源经理的人力资源管理,“所谓企业管理，说到底就是人的管理，人的管理，就是企业管理的代名词。”,主要内容,人本意识与人本管理招聘面试与甄选技巧员工培养与员工发展绩效管理的关键技巧如何有效地激励员工,I、人本意识与人本管理,管理中的“管”与“理”；同素异构原理：石墨与金刚石；主观能动原理：工具人最具决定性的人。,几个基本概念,管理的放大效应,领导是通过引导、影响和感召他人并借助他人来达到组织目标的过程；格鲁夫什么是经理人的工作产出？,你要的是1n还是Nn?,人力资源体系的主要框架,首先，打破一切常规之Q12,我知道对我的工作要求我有做好我的工作所需要的材料和设备在工作中，我每天都有机会做我

2、最擅长做的事在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬我觉得我的主管或同事关心我的个人情况工作单位有人鼓励我的发展在工作中，我觉得我的意见受到重视公司的使命/目标使我觉得我的工作重要我的同事们致力于高质量的工作我在工作单位有一个最要好的朋友在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步过去一年里，我在工作中有机会学习和成长,直线主管是员工管理的第一责任人,人力资源管理是一门共同的管理语言,案例分析：如何突破群体职业倦怠,某省东华技术公司，生产电子测控软硬件产品，主要供给电信企业。原来该企业产品在电信系统可谓独家垄断。近年来，电信系统为了节约成本、提高采购品性能，实行公开对外招标，更多系统内外的竞争

3、者加入竞标，东华产品已不再是一枝独秀，而且竞争形势正日益严峻。公司领导层意识到企业经营不进则退，必须加大经营管理力度，提升企业的竞争力。但是东华公司多年来经营效益良好，待遇优厚，加上用人上一向稳定，基本上是有进无出，员工危机意识不强，加上不少员工年龄都在35岁以上，大家觉得现在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求无功但求无过，不思进取，缺乏激情。就拿营销部门来说，本来可以做到更高的业绩，但业务人员只要一完成指标就不想再努力了，再说，努力的结果比不努力的人也差不了多少。一些新员工刚来时还颇有进取心，很快就会被老员工所同化，尤其当他们看到职业成长空间有限时，就会变得象老员工一样缺乏激情。显然，东华

4、公司的员工队伍已呈现群体职业倦怠状况。假如你是东华公司的负责人，你会如何来突破员工的群体职业倦怠，让公司焕发出全新的活力呢？,人本管理的四大要义,何为“以人为本”：了解人性的特点满足必要的需求基于员工的决策支持员工的发展,、招聘面试与甄选技巧,根据德勤2005年“中国高科技、高成长50强企业”首席执行官调查报告显示，24%的首席执行官们认为:未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格的员工。,一定要树立“错置成本”的概念直线经理人承担招聘的第一责任程序化的优胜过个体的优结构化：规范化与标准化-稳定性与一致性内部提拔还是空降兵：门罗金矿,结构化面试的结构性,操作流程、步骤结构化；面试考核要素结

5、构化，并作为评分标准的基础；面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应；评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；选择与布置考场结构化。,行为逻辑面试（BBSI）流程,Intel 公司的结构化面试,确定招聘的六个维度,世界500强最看重的能力素质,分析能力市场敏感度创造力清晰的目标性学习能力结构化的思维能力,领导力沟通影响力团队合作能力客户服务能力,开拓能力诚信正直职业化的行为,高效的工作能力计划与自我管理能力充满工作激情,面试-行为式问题：穷追猛打,定义:通过对应聘者实际工

6、作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。举例：,提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的一种情形的处理,行为式问题的步骤,按照STAR的结构逐步深入地挖掘细节，获取信息,通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性,对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求证,以开放式问题为主,封闭式问题与开放式问题只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充足的信息演练：试判断以下问题类别，将非开放式问题修改为开放式问题,有效的问题挖掘技巧：

7、STAR,Situation:情景，当时的情况Target:目标，当时的工作要干什么Action/Actor:行动，为达到目标采取什么行动Result:结果，完成的目标，最后的结果如何,讨论：面试人的问题有效吗？,、员工培训与员工发展,划分公司职务序列与层级通道,我们将把企业所有岗位按照行业特点及工作性质划分为不同的职务序列，每个序列分若干层级，以形成各岗位员工明确的职业发展与职级晋升通道。,员工获得评级认证的过程,挑战性项目锻炼（IBM)问题培训法善用关键事件取法上上之道检讨习惯性错误,在工作实践中培养人才,IBM公司如何培养未来的领导者,主要采用“混合培养法”，即：把课堂学习、网上学习、实

8、训式体验，与跨部门、跨界限的轮岗相结合。在混合培养基础上，针对不同人群制定不同的培养计划。对于高管和经理层，需要给予他们搭建和管理团队、弘扬文化、把握业务方向和开发市场的能力；对销售经理的培养侧重在销售技巧、客户关系、行业知识、产品知识，以及拓展市场等方面；对技术经理的培养则偏重在打造团队的领导力。白艳，IBM人力资源部亚太及大中华区人力资本总监,德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者。李嘉诚：“没有经过培训的员工是企业最大的成本”“培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利”培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。,培训是企业最好的投资,多种培养方式的统

9、合运用,32,课程培训,自学与E-learning,项目攻关与专项竞赛,体验训练与沙盘演练,岗位轮换与现场研讨,双导师与教练指导,外部参观与观摩研讨,示例：销售人员演讲技能提升路径图,34,某企业新员工能力提升路径图,岗位：销售助理 日期：2010年5月,确定培训的方式（种类）,主要考虑员工素质或技能欠缺的类别进行划分，主要括：讲授培训（系统知识/心智训练）、现场会、操作示范或讲解指点（设备操作）、模拟实战（安全救火）、参观学习、体验营等等。,“惠普认为，人才的成长70%来自于工作经验，20%来自于人际网络，只有10%来自培训。”,在职培训OJT的8A步骤,估：评估需求(evaluate)案：

10、案例汇编(case)教：解析关键(teach)示：现身学法(demonstrate)练：学以致用(practice)问：举一反三(ask)启：教练潜能(coach)考：成果验收(examine),超越培训指导的教练,教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目标激励对方不断向前。另外，教练是通过发问不断激发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。教练的信念永远是：你可以做得更好。,一个典型的教练步骤,如何支持员工完成挑战性目标,案例分析,在岗培训的关键善用关键事件举一反三与触类旁通取法上上之道身教重于言教随时随地的培训检讨

11、习惯性错误,员工的职业化训练,职业化员工懂得工作行为的基本准则和规范没有职业化，就不可能有真正的执行力没有职业化，也不可能有真正的企业文化造就职业化员工需要每天的训练与督导,员工职业化训练的要素,价值观与职业精神 员工的胜任力 员工职业形象 公司工作礼仪 沟通与交流 时间管理 接受工作委派 工作汇报 反馈,会议 团队合作 客户服务 内部人际关系协调 情绪管理 影响力的运用 冲突的处理 突发事情的处理 员工职务准则,、绩效管理的关键技巧,绩效管理的本质,以同样的甚至更少的资源投入，通过管理控制提高资源要素的运行效率，从而得到更理想的结果或产出效益。,企业为什么要做绩效管理,推进日常工作的工具,提

12、升绩效（组织与个人）,发挥区分与强化功能,发挥导向功能，提高员工素质,绩效管理的四个功能,绩效是任何组织的最终检验标准 德鲁克,案例分析：大江公司的绩效管理,影响绩效管理成败的主要原因,绩效管理的关键流程,战略性绩效管理模式：平衡计分卡（BSC）,平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。它打破传统考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行全方位考核。,财务,客户,学习成长,内部流程,如何层层分解企业目标,确定岗位的考核指标,广东电网的创先战略,岗位职责对接法,常见的考核维度或指标类别（定量与定性）业绩态度/企业文化能力/行为,员

13、工绩效考核维度选择的关键技巧,互动：您如何评价员工与领导？,能力与情商的关联,能力强,能力弱,情商高,情商低,主管为下属制定指标的程序：方法：“四傻瓜原则”直接配用（独立负责或分享指标）间接改造（范围、数字）普遍适用（通用目标）日常工作（职能职责）,CASE:摩托罗拉的员工五问,我必须要完成的目标、任务是什么？要完成这些任务，我要做什么计划？如何行动？要完成任务我的能力是否匹配，有什么学习、改进计划？我个人的职业生涯如何规划？与公司的目标有无抵触？公司怎样来衡量我的个人绩效？,语义激励的应用,同样的目标，不同的语言表达会产生完全不同的效果前景理论四原则：正常人在面临获得的情况下是风险规避的正常

14、人在面临损失的情况下是风险喜好的正常人对得失的判断往往根据参照点决定正常人通常是损失规避的,KPI指标制定的SMART原则,何为SMART：Specific:明确的、具体的Measurable:可衡量的、有标准的Agree upon:指标及目标得到双方认可的Realistic:现实的、可实现的Time bound:有时限的案例：一个企业考核指标的SMART原则,指标评分的常见方法,量值划分法（MBO）行为锚定法（BARS）行为观察法（BOS）,业绩指标评分标准示范表,.,(销售部门),效标的三种确定方法,三次平均取值法PERT取值法HU绩效评价法,一些典型的考核指标,数量：产量、销量、市场份额

15、、收入、设备安全事故、员工流失率质量：优质品率、差错率、废品率、准确度成本/效益/费用：单位成本、利润、投资回报率（ROI）、经济增加值、采购成本、库存周转率时间/效率：响应时间、修复时间、劳动生产率、报表时间外部反馈：满意度、投诉次数、评比排名、财务分析水平,能力指标评分标准举例,态度指标评分标准举例,绩效过程辅导的价值,绩效过程辅导的目的使员工绩效始终处于受控状态保持绩效信息的真实性与可追溯性突破秋后算帐的局限为考核提供客观依据,绩效过程辅导的方法绩效辅导责任人绩效辅导的时间绩效辅导的记录绩效的即时改进,企业及部门绩效的改进管理,如何避免对员工评价的主观偏误,看人之大的胸怀避免心理的误区考

16、核标准明晰化须以事实为基础员工的申诉机制,深圳某危险品处理站,绩效沟通技巧,1,2,3,4,5,坚持用事实与数据说话,立足于员工的成长与发展,使用“三明治”技巧,有同理心，避免对抗与冲突,采用“合一架构”,绩效沟通反馈的技巧,、如何有效地激励员工,所谓激励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖励方式，以最大限度地激发员工的工作积极性、主动性和创造性，从而达到员工和组织的双贏。激励要通过满足员工的内在需求，激发其内在潜能来实现。“激励性”也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关键特性之一:工作绩效=个人能力激励激励的必要：委托代理原理（拔河实验）参与约束（par

17、ticipation constraint）:预期/公平激励相容(incentive compatibility constraint):双赢,适应性效应的启示物质激励边际效用降低，不持久，非物质激励的效果有时更好要不断变换激励的方式激励手段是激励对象平时舍不得或者不好意思消费的激励是否采用自由组合方式,认知对比原理,一封家书汝欲取之，必先予之,期望理论的逻辑与应用,动机,行为,结果,奖惩措施,经济动机社会动机道德动机休闲动机,权威建立&不随意承诺,语义激励的应用,同样的目标，不同的语言表达会产生完全不同的效果前景理论四原则：正常人在面临获得的情况下是风险规避的正常人在面临损失的情况下是风险喜好的正常人对得失的判断往往根据参照点决定正常人通常是损失规避的你是如何表扬和批评员工的：小测验,非物质性激励,愿景激励赞美激励荣誉激励晋升激励情感激励,培训激励竞争激励授权激励餐饮激励娱乐激励,激励从“心”开始,谢谢大家！,