《人力资源管理》课件.ppt

《《人力资源管理》课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《人力资源管理》课件.ppt（153页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、第一单元 人力资源管理概述,1 什么是人力资源管理？定义一：人力资源管理是指组织管理中影响员工行为、态度以及绩效的各种政策、制度以及管理者的管理活动。定义二：人力资源管理是指为了获得、留住、激励与开发企业所需的人力资源而开展的各项工作和需掌握的要领和技术的总称。它是管理工作的五大管理职能之一。,按照定义一，对于一个管理者来讲，人力资源管理的工作内容可以概括如下：1.创建一个高效的人力资源组织环境 2.有效地吸引、获取、配置与培训人力资源 3.科学地的评价与开发人力资源 4.有效地激励人力资源，恰当地确定他们的报酬（水平、内容、方式）,人力资源管理的内容,人力资源管理的内容,按照定义二，对于人力

2、资源管理专业人员来讲，人力资源管理的具体内容为：工作分析人力资源规划人力资源的招募、调整与解聘人事测评与甄选、定向薪酬方案和激励方案设计员工绩效管理员工流动与满意度管理组织人力资源的培养与开发培养雇员的献身精神,人力资源管理活动分类 根据人力资源管理活动在企业整体经营活动中的作用特征，我们可以将它们分为事务性活动、传统性活动、战略性活动；,战略性活动（5%-15%）政策调整文化变革知识管理管理开发传统性活动（15-30%）招募和甄选、培训绩效管理、报酬、员工关系事务性活动（65%-75%）福利管理、人事记录雇员服务,工作活动成本,人力资源附加值,人力资源部门的典型结构,HR总监,薪酬福利经理,

3、招聘经理（主管）,雇员关系经理,培训开发经理（主管）,HR行政助理,招聘专家,EEO合作人,培训专家,福利合作人,薪酬专家,安全专家法律专家,雇员关系代表,雇佣记录员,福利文员,员工档案,2 人力资源与企业竞争优势 之间的关系,2004年，20世纪最伟大的企业家、美国通用电气前CEO杰克。韦尔奇来到中国，有人问“你成功的秘诀是什么？”杰克。韦尔奇回答说“好的企业，找到好的人，激励他，培养他，产生好的业绩，就形成一个良性的循环。,一、企业生存与发展的决定因素：企业是一个追求盈利的组织,它的经营业绩的唯一表现就是其盈利水平的高低。一个企业的经营业绩-盈利水平的高低取决于两个关键因素：产业吸引力和企

4、业在行业中的相对地位。竞争性的 行业环境,企业所在行业的吸引力,企业在行业中的相对地位,企业盈利能力生存和发展能力,产业吸引力：产业吸引力-不同行业的平均盈利水平是不一样的，这是由产业结构或者产业的基本经济、技术特征所决定的-战略专家将起称之为产业吸引力。,企业的竞争优势：企业在行业中的相对地位。它决定了企业的盈利能力是高于还是低于产业的平均水平。一个企业要想长期获得优于平均水平的经营业绩，根本的途径是在行业内相对于其他竞争对手具有持久性的竞争优势,竞争优势 在竞争性市场上，一个企业能够持续地获得高于竞争对手的利润率或具有这种潜能，那么这个企业就拥有了竞争优势,通过人力资源赢得效益 企业欲获得

5、效益，就必须能够在市场竞争中获得优势，其次，还必须能够在生产率、服务质量和组织绩效方面不断提高，而企业在人力资源上的投资以及出色的人力资源管理工作，可以在上述方面实现目标。,人力资源管理实践,人力资源投资收益,生产率、服务质量、绩效的提高,竞争优势的塑造,企业获取效益,二、企业的竞争优势的产生理论之一-波特的价值链理论,基本概念：一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动。它是企业在一个特定产业内的各种活动的集合。企业的竞争优势正是来源于它独特的价值链。附 助 利润 活 动 利润 基 本 活 动,购入供应内部后勤,经营运作,分销及出厂后勤,营销销售,服务,产品研究与技术开发活

6、动,人力资源管理活动,一般管理活动,波特认为：“人力资源管理支撑着整个价值链”；“人力资源管理通过它决定员工的技能、积极性（行为）和成本所起的作用，影响着任何企业的竞争优势。在一些产业中它对竞争优势起关键作用。”另外一些战略管理专家认为：“价值链中最有价值的部分属于那些拥有知识、特别是拥有客户知识的人。”由于企业价值链上的所有活动都是由企业的员工来计划、组织、指挥、控制并具体开展的，因此，员工们各种（管理、操作）工作活动的质量、绩效就决定了整个价值链的活动结果，从而决定了企业的竞争优势。结论：人力资源管理是影响和决定企业竞争优势的关键活动。,三、企业的竞争优势的产生理论之二-资源导向理论基本概

7、念 资源：企业生产经营过程中的全部投入（包括所有的有形资源 如：财务资源、实物资源、技术资源和组织资源；无形资源如：人 力资源、创新资源、声誉资源）。能力：是指企业将各种资源结合运用来完成一向任务的或者活 动的才能。不同企业之间表现的差异是由于它们之间独特的资源和能力的 组合所引起的，是由于它们具有不同的资源、发展出了独特的能力 所致。因此不同的资源组合和由此形成的能力的差异是企业竞争优、势的原因。,企业能力的来源,企业的能力,财务资源,技术资源,组织资源,实物资源,人力资源,声誉资源,核心竞争力：并非任何一种资源或者能力都能够给企业带来竞争优势。那些能够给企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资

8、源和能力称为核心竞争力。是它们使企业超越竞争对手，获取竞争优势。一种资源或者能力成为核心竞争力的条件：有价值、稀缺、对手难于模仿、不可替代,资源：有形资源无形资源,能力：一组资源的整合,核心竞争力,符合核心竞争力的条件,竞争优势,组织的资源与能力有形资源无形资源,财务资源：企业可使用的运营资金（自有资本、筹资能力、内部产生 资金的能力）实物资源：企业的生产经营设施及其位置、技术先进性、原料的供应。技术资源：经营所需要的技术拥有，专利、商标、版权、商业秘密等。组织资源：企业的管理系统，信息系统、计划、控制和协调系统,人力资源：员工队伍的素质（价值观与行为习惯）、知识、（作业与 管理）能力等。创新

9、资源：企业所具有的科研开发能力、创新能力、创意。声誉资源：客户满意度及声誉（品牌知名与认可度、对企业产品质量、耐久性和可靠性的认知），供应商声誉（诚实、守信、有效率、有 效益、互相支持和双赢的关系的建立）,在所有的组织资源中，对比前述四个形成核心竞争力的条件，我们可以按照它们满足条件的可能性从小到大来排序，依次是：实物资源、财务资源、组织资源、技术资源、人力资源、创新资源和声誉资源。所以，从资源学说的角度来讲，最可能给企业带来竞争优势的资源和能力是：声誉资源、创新资源、人力资源和技术资源。如果我们考虑到声誉资源和创新资源、技术资源直接取决于企业员工的工作行为和拥有的知识与能力的话，我们仍然得出

10、结论：企业人力资源及其管理是决定和影响企业竞争优势的最为直接、最为关键的因素。世界众多知名企业的高层管理人员认为：“员工的技能、以及对企业的贡献是企业实现竞争优势和卓著成就的最好途径。”“企业的人力资本员工的知识、技能和积极的行为是21世纪竞争格局中企业优势的主要来源。“,四、人力资源管理与组织竞争优势模型,组织相关者的利益股东管理层员工群体顾客社会、政府,内外环境要素管理理念劳动力特征组织技术特征经营战略劳动力市场社会价值观法律、政策,人力资源管理政策与实践组织HR环境HR的流动管理HR的激励约束HR的开发管理,员工的素质、态度和行为员工的承诺员工的能力员工的业绩,组织的产出A.质量B.服务

11、C.生产率 D.适应性,企业竞争力,结论：由于人力资源对企业竞争力的塑造所具有的独特作用，因此：人力资源是企业的“第一资源”；人力资源是企业的“特殊资源”；“企业”去掉“人”，成了“止业”；,全球总裁调查结果(N=3000)：新世纪经营管理的最紧迫问题,吸引、留住和发展骨干队伍建设与维持高绩效文化氛围从战略角度思考问题与计划改进与发展客户服务与满意围绕愿景、战略和行为发展激励与推动组织各层次创新,3人力资源管理与传统的 人事管理的差别 人力资源管理与传统的人事管理是不同的，他们之间的差别并不仅仅是名称的改变，更重要的是观念、内容、工作方式和在组织中地位与作用的变化。,4 组织中谁来从事人力资源

12、管理工作？人力资源管理工作并非只是人事部门及其人员的工作。实际上恰恰相反，在组织中，人力资源管理工作主要是由直线管理人员来做的。而且，人力资源管理工作的结果对组织中各级直线管理者的工作开展、绩效高低的影响也是最直接的。,一、直线管理者与人力资源部门的分工（1）,开发绩效考核工具组织考核，汇总处理考核结果保存考核记录,组织招募活动，不断扩大应聘人员队伍，为组织发展提供源源不断地侯选资源进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发,汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划,提出考核内容、标准运用评估表格对员工进行绩效考核绩效考核的反馈面谈,说明工作

13、对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策,了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划,考核,招聘与录用,人力资源计划,对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查,工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息具体编写工作说明书,人力资源部门的工作,直线管理者的工作,工作分析,职能,科学配置、安排员工，对新员工进行指导和培训为新业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议,向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数

14、量决定公司要提供给员工的福利和服务,准备培训材料和定向文件，具体组织定向活动。根据环境及公司发展要求、业务部门需要，制定并具体组织员工的培训工作。根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源,实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商,人力资源部门的工作,直线管理者的工作,培训与发展,薪酬管理,职能,直线管理者与人力资源部门的分工（2）,二、人力资源管理职能在组织活动中的角色 着眼于未来/战略

15、 战略伙伴 转型和变革 管理 过程 人员 企业基础 雇员贡献 建设管理 管理 着眼于日常/操作,战略伙伴角色：依据企业经营战略的要求，规划并开展人力资源管理工作，为企业经营战略的实现作出贡献。管理专家角色：根据环境、组织的特点，设计和贯彻有效的人力资源管理制度、政策、管理过程及管理实践。雇员激励者角色：在组织内建设良好的人力资源激励机制，对雇员的献身精神和工作贡献进行理。组织变革的推动者：协助组织适时地进行重整和变革，以适应不断变化的环境，使组织保持竞争优势。,三、组织高层管理者在组织人力资源管理活动中的角色及工作内容 1。组织高层管理者在组织人力资源管理活动中的角色（1）组织文化的倡导者（2

16、）人力资源管理战略（原则、政策、方针）的决策者（3）组织人力资源管理活动的实践者和监督评价者,2。组织高层管理者主要的人力资源管理工作内容（1）倡导以人为本的企业文化和管理哲学 解决组织如何看待人力资源以及人力资源在组织成功中的作用、如何对待和管理人力资源。（2）为组织人力资源管理活动确立战略（制订原则、政策、方针）（3）规划、实践、指导、监督、评价组织的人力资源管理活动,5 人力资源管理业务工作流程,职务分析,人力资源规划,人员招聘调整,人员调整 与甄选,获得恰当的员工,引导与培训,满足组织要求的员工,绩效管理,科学合理的报酬与福利,保障安全健康,职业发展能力开发,满意的劳 企关系,具有献身

17、精神持久保持高绩效杰出能干的员工队伍,组织获得持续的竞争 优势保持高绩效水平,第二单元现代人力资源管理的理论基础,1 人本管理理论,一、企业管理思想理念的变革 产生与资本主义早期，企业经营中最关键的、也是管 理者最关注的要素都是机器并且将员工也当成是机器 产生于20世纪初，生产和经营管理技术成为 企业经营中最关键的、也是管理者最关注的 要素，技术是促使企业获得竞争优势的源泉产生于20世纪30年代以后，随着全球资本市场的形成，金融资本成为 企业经营中最关键的战略资源、人们认为有了资本就可以获得一切 产生于20世纪70年代以后，信息、知识、创新能力 成为企业经营中最关键的战略资源、掌握和运用这些

18、资源的人成为就获取竞争优势的关键,以机器为本,以技术为本,以资本为本,以人为本,二、人本管理的内涵与特征 人本管理是一系列以人为中心的管理理论和管理实践活动的总结，是与以物为中心的管理思想相对应的管理思想。1.要正确认识人力资源的价值，树立“人是组织最重要的资源，人力资本是企业经营活动中的稀缺要素，是组织获得竞争优势的关键；也是管理的核心”的价值观；2.重新定义“人”的本质、重新认识“人”，重新审视我们的管理方式与方法，倡导参与式管理、民主管理；3.员工与组织是平等的，管理者与被管理者也是平等的，要尊重人、尊重员工的利益；4.企业的目标要为物质资本所有者-股东创造价值，也要为人力资本的所有者创

19、造价值，使员工的目标得以实现；,2 个体生产率与组织绩效 的影响因素,一、影响个体生产率及工作质量的因素 影响个体个体生产率与工作绩效的因素可以概括为三个方面：个体素质（A）、个体的投入努力（E）、组织的条件支持（S）。它们之间的可以表示为：P=A x E x S,个体的生产率工作质量,个体 价值观、性格、能力 素质 经验、知识、生理因素,投入 配置、工作设计、压力努力 激励、报酬、约束,组织 培训与开发、组织方式 支持 工作生活条件、管理和同事,二、组织绩效的决定,员工的生产率和绩效,战略、目标的正确性,组织结构,组织的生产率和绩效,3个体激励的完备模式 强化作用,完成特定任务的能力,机会

20、和条件,奖励政策系统,奖励的公平性比较,个人努力,组织奖励,个人绩效,个人需要满足,目标设置,绩效评估体系,员工的主导需要,诱导动机,压力,第三单元人力资源管理的内容,1 工作分析-人力资源管理的基础工作,一、工作分析 工作分析（也叫职务分析）它是对组织内某一岗位或职务的工作内容和职务（工作）规范进行研究、确定并加以描述的过程。通过职务分析，我们需要确定某项职务的工作职责、工作任务和性质是什么？哪些人（从知识、能力和经验的角度来说）适合从事这一工作、担任此职务。工作分析工作的结果包括两项主要内容：A职务描述（或工作描述），它描述了某一职务（岗位）的工作任务、职责、义务及工作标准。B工作说明，它

21、说明担任某一种职务（在某一岗位上任职）的人员应具务的基本资格和条件要求（知识、技能、经验、生理素质等）。,二、工作分析的目的,职务分析,职 职务 务说 规明 范书,招募与甄选决策,制订工作绩效标准引导员工行为,工作评价与薪酬决定,培训指导员工,工作设计、组织变革,三、工作分析的流程,信息来源员工主管经理,收集信息的方法问卷法访谈法观察法工作日记法,工作数据信息任务绩效标准责任所需知识所需的技能所需的经验工作背景义务所用的设备,工作描述任务义务责任,工作说明书知识要求技能要求能力要求经验要求生理要求,人力资源管理工作招聘甄选培训与开发绩效评估薪酬确定,工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；

22、权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明,（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。,四、职务说明书的一般内容（1）,基本资料,工作描述,工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度,最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。体能要求：工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大

23、小。,职务说明书的一般内容（2）,任职资格说明,工作环境,五、职务说明书示例,六、工作分析方法,观察法 面谈法 写实法（职务调查表法、工作日志法、核对法）工作实践法 典型事例法,2人力资源计划与实施,PLANNING FOR HR,一、人力资源计划的内容,1.确定组织战略及环境变化对组织人力资源的当前和未来的要求 2.确定组织整体和各层次对人力资源的数量和质量提出的要求 3.分析评价组织当前人力资源的现状以及与战略和环境变化要求之间的差距.4.根据上述内容确定未来一段时间内，组织人力资源管理工作的目标和任务.5.设计、制订满足组织战略和环境变化对组织人力资源需求的措施、途径和方式（招聘、解聘、

24、培训、人力资源政策与制度的制订和调整、人力资源工作活动）,二、人力资源计划的制定,企业战略规划,现有人力资源核查,人力需求预测,人力供给预测,人员净需求量,目标及匹配政策,执行计划,影响需求因素 市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性,晋升 补充 培训开发 配备 职业发展,劳动力过剩,辞退、临时解雇 不再续签合同 劳务输出 提前退休 缩减工作时间,劳动力短缺,加班 补充 培训 晋升 工作再设计 借调,执行反馈,影响供给因素 现有人力资源 预期职位空缺 劳动市场 社会政策,三、人力资源规划的实施（1）-选择合适的方式解决人员短缺和人员过剩,解决人员过剩可供选择

25、的方式-方 案 说 明-解雇（裁员）永久性、非自愿地终止合同 暂时解雇 临时性、非自愿地终止合同;可能持续若干天时间，也可能延续到几年 自然减员 对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补 调换岗位 横向或向下调换员工岗位；通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡 缩短工作时间 让员工每周工作少一些时间;或者进行工作分担;或以临时工身分做这些工作 提前退休 为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常 退休期限前提早退离岗位来源 降级或减薪 让部分员工或者所有员工接受降低职务、薪酬级别 或者按照比例减少薪金水平。-,解决人员过剩可供选择的方式的效果-方 案 速 度 成本 对员工的伤害程

26、度-解雇（裁员）快 低或很高 高 降级或减薪 快 较低 高 暂时解雇 快 较低 中等 缩短工作时间 快 较低 中等 调换岗位 快 低 中等至低 提前退休 慢 高 低 自然减员 慢 较低 低-一个优秀的企业一定高度重视解决人员过程所采取的方法和过程，因为它反映了组织的管理理念和价值观，它们对在岗的和离岗的人员都会带来非常严重的心理影响。许多企业采取离职补偿、再就业培训、延期偿付等措施加以弥补。,四、人力资源规划的实施（2）-如何来填补组织人力资源短缺,职务潜在候选人的主要来源-来源渠道 优 点 缺 点-内部搜寻 花费少;有利于提高员工士气;供应有限;不可能增加受保 候选人了解组织情况 护团体类中

27、的员工比例 广告应征 辐射广;可以有目标地针对某一 有许多不合格的应聘者 特定群体 员工推荐 可通过现有员工提供对组织的 产生裙带关系 认识;基于推荐者的认真推举可 能产生高素质的候选人 公共就业机构 正常费用或免费 多为非熟练或受过很少训练的候选人 私人就业机构 广泛接触；仔细甄别;花费大 通常给予短期的担保 学校选拔 大量、集中可塑性大的候选人 仅限于初入者级别的职位 临时性支援服务 仅满足临时的需要 成本高;通常限于常规或只需范围 狭小的确定技能的工作-,亚信公司的招聘：招聘渠道：一是网上招聘，二是通过平面媒体或者招聘会进行，三是员工推荐。推荐在人员招聘中的比例越来越大，为此，还专门设计

28、了一个“推荐奖励计划”。,什么样的招聘渠道最有效？员工推荐 3.84 校园招聘 3.81 猎头公司 3.71 职业协会 3.08 广告 3.05 直接聘用 2.86私人中介机构 2.78公共中介机构 1.92(5=特别好 3=一般 1=不好),劣势,优势,内部招聘,外 部 招 聘,了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低,来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资,来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾,进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性,五、内部选拔与外部招聘的比较 当组织内

29、部出现管理职务（尤其是中高层）空缺时，组织优先考虑从内部还是从外部来选聘人员填补，对员工的心理影响是很大的。一般来讲，内部培养晋升的人事政策在吸引人才、留住人才、激励员工方面有着积极的作用。而且，成功率也较高。企业一般只是在一些特殊的情况下才采取外部聘请的办法。,【实践中的人力资源管理】“空降部队”能满足家电企业对人才的需求吗？20世纪末的最后几年，是中国家电企业经历变化最为剧烈的时期：近乎惨烈的市场竞争，新经济带来的挑战，中国加入WTO所带来得机遇和挑战、等，使家电企业都在思考自己的未来，构筑面向新世纪的发展战略平台。其中最引人注目的当数他们在人才方面的动作，外来“空降部队”的大举进入是其最

30、大特点。从中我们或许可以感受到中国传统家电企业的困扰与骚动，看到未来中国家电企业新的发展战略。1999年10月，从微软辞职闭门在家多日的前微软中国区经理吴士宏，被TCL聘为信息产业集团总经理。她的加入反映出TCL在经营战略上的举措-力求从传统家电制作和销售厂商发展成为信息化的国际大企业。除此之外，TCL从外部应入的高层管理者还有：原微软高层经理任健出任TCL国际控股有限公司首席技术总监；原AST远东计算机有限公司总经理孙熙伟出任TCL国际控股有限公司营运总经理；曾在LG效力22年的韩国资深经理安明浚任TCL海外公司总经理；曾在东芝效力多年的山根木雄出任TCL王牌电器技术总监。2000年2月，“

31、创维”斥资500万美圆，从美国硅谷招聘五位人员加盟企业。2000年3月，“科龙”高层大换班，原五位集团副总裁处李月明升为常务副总裁外，其余四位创业元老不再留任，而另聘新人。原北京派力营销咨询公司总经理曲云波任主管营销的副总裁；留德管理学博士、原罗兰。贝格咨询公司中国区总经理宋新宇出任战略发展总监。合肥荣事达也同样从国外引进了一批人，加盟高层管理队伍，其总监以上的管理人员成了地道的“多国部队”。,国际化、知识化、专业化、年轻化是家电企业高层人事变动的最大特点；除此之外，也许还要加上一个：外来化-这大概反映出了中国传统家电企业成长发展初期，在人才结构上的先天不足。老的创业者退去，新的管理者加入-家

32、电企业的决策者希望以此来促使企业战略的转型，使企业焕发出新的活力。但这些外来者的加入真的能解决好企业所面临的问题吗？能使企业获得成功吗？企业是否将成长发展的机会不公平地给了外来人员，而忽视了原有人员的成长呢？这些企业能否处理好新来精英与企业文化之间的差异、与原有人员的矛盾呢？据报载，由美国硅谷集体加盟创维的五人，在半年后已全部离去，其原因不得而知。其它企业的情况如何呢？宋新宇也已从科龙辞职，继续留在科龙的曲云波面临着更大的压力。在荣事达，颇有建树的营销副总李洪峰辞职出走。、。（根据中国经营报、经济日报等有关报道改编）,六、什么样的企业组织最吸引“人”？发展迅速、处于领导或者领先地位（技术、创新

33、、业务规模等）高于市场平均水平的薪酬、福利待遇 给予员工工作保障、内部晋升 重视和关心员工培训与发展 良好的工作环境,七、管理人力资源的流动1。人力资源流动的种类（1）内部流动和外部流动（2）自愿流动和非自愿流动（3）正常流动和非正常流动（4）可控制的流动不可控制的流动,2。维持正常的人力资源流动是组织保持竞争力的条件 正常的人力资源流动：（一）通过使企业不断地引入新的、更优秀的员工，不断地淘汰绩差者和问题员工，来持续地提升人力资源的质量；（二）不断地发现、提升业绩、行为优异员工，并且调整员工的工作岗位，使他们从事更适合的工作、得到更多的锻炼、知识、经验；提高员工的能力和满意度（三）通过对现有

34、员工保持一定的压力，促使他们提高绩效。最终达到提升组织竞争力的目的。为了确保企业的竞争力，企业必须建立起正常的人力资源流动机制。确保那些优秀的、企业需要的人员能够进入企业；那些核心的、表现优秀的员工有动力留在企业；鼓励、甚至迫使那些低绩效、无改善可能的员工离开企业。严格流入、保持存量、合理流出、科学调整,3。流入管理（1）将招募作为一项长期的、持续工作来做；（2）严格、科学的甄选录用程序（3）科学、全面地确定录用条件4。留住员工、防止员工不正常流失（1）员工流失的度量 一定时期内员工流失数量 员工流失率=X100%相应时期内员工总量（2）员工流失的成本 取得成本+培训成本+生产率损失成本+离职

35、成本,人力资源的原始成本,人力资源的开发成本,人力资源的取得成本,就职,雇佣,选拔,招聘,定向,培训,广告费、人工费、咨询服务费、办公费,薪金、福利、杂费学费、训练费等,人力资源的流失成本,人力资源的开发成本,人力资源的遣散成本,人力资源的取得成本,人力资源的流失成本中，可以计算的部分一般来讲是员工月工资的23倍；而那些空职成本、离职前业绩差别成本、以及给其他员工带来的士气低落等是巨大的却又不可计算的。企业难以（也不需要）永远留住所有的员工，但是，对于那些对于企业经营活动来讲重要的核心员工却是要想方设法留住的。而对于一般员工也必须防止不正常地大面积流失。,离职成本,遣散前业绩差别成本,空职成本

36、,（3）员工的工作撤出过程 工作撤出是指员工由于对组织、或者工作不满而采取的一系列离开工作环境的行为。行为改变：工作努力下降、消极怠工、冲突增加 身体撤出：缺勤、迟到、早退、辞职 心理撤出：工作认同度下降、组织承诺水平降低,导致员工不满的原因性格、能力 任务与角色 管理人员与同事关系报酬与福利,工作撤出的表现行为改变 身体上的工作撤出心理上的工作撤出,工作不满,工作撤出,（4）雇员维持的影响因素,组织因素价值观和文化战略和机会良好的管理和结果导向工作的连续性和稳定性,职业机会培训连续性发展和指导职业计划,报酬竞争性的薪酬和福利差异性绩效报酬对薪酬的认知特殊的福利报酬,同事关系公平/无歧视的待遇

37、管理上的支持同事关系,工作设计和职业工作机会和自主性工作弹性工作条件工作/生活平衡,研究结果 麦肯锡的研究：吸引并留住管理人员的关键要素是哪些？A。好公司 有良好的价值观和企业文化（58%）有良好的管理（50%）能提供具有挑战性的工作（38%）B。好工作 有一定的自由和自治（56%）工作具有挑战性（51%）有利于职业发展（39%）C。报酬和生活方式 差异化的薪资组合（29%）较高的报酬总额（23%）对员工生活方式的尊重（12%）,（5）防患于未然、留住关键员工-员工维持管理,监测（度量和评估）流失率监测雇员调查离职面谈,雇员维持措施人力资源管理各领域的持续改进,效果评价监测,员工非自愿流动管理

38、 遣散那些绩效低下、没有开发潜力的员工需要注意以下问题：1。公平原则 结果公平：确保遣散决策是以准确的绩效考评结果为基础的，并且，对所有的员工都是一视同仁，不存在管理者的个人偏好或对于当事人的先入为主的偏见。程序公平：当事人对绩效标准及处罚标准事先已知道；标准在时间上的一致性；拥有申诉程序；符合群体道德观念。人际公平：对公司的政策和决策进行充分耐心的解释；尊重对待当事人并注意维护其尊严；细心体贴，倾听当事人的意见、诉说；表现出同情心，认同当事人的感受，站在当事人的立场上考虑问题；对当事人的正当权利、利益给予充分的考虑和保护。总之，人际公平要求管理层在处理员工遣散事宜时，要以一种细心周到地、充满

39、人情味地方式来行事，使当事人因失去工作而产生的怨恨、激烈情绪得到释放和解除，以避免当事人作出激烈的行动。,2。逐级惩戒的原则 除了在一些极端的情况下，一般不应该在员工第一次出现过失时就予以辞退。有效的惩戒计划应该包括两项内容：制度文件和逐级惩罚的措施。当然，逐级惩罚的程序，只是对于那些一般的、对组织的破坏程度中度以下的过失情况下适用的，如果出现严重的问题，则可以随时终止逐级程序,过失的频率 组织的反应 文件记载第一次过失 非正式口头警告 证人做证第二次过失 正式书面警告 文件存档 第三次过失 再次正式警告并发出 文件存档 可能被临时停职的威胁第四次过失 临时停职并发出最后通牒 文件存档第五次过

40、失 解雇（保留申请仲裁的权利）文件存档,实践中的人力资源管理 亚信公司如何留人？留人的关键不是一个人要走了，该如何想办法将他留下来，因为，如果到了这一步一般来讲人是很难留下来的。留人的关键是建立起一个良好的人力资源环境，让员工感到亚信是最好的雇主，让他喜欢亚信、愿意留在亚信工作。要围绕这个核心中心思想来做工作。这是一个系统工程，不是某一个方面做好了就万事大吉了，而必须在各个方面都做得不错、有特色才行。包括文化氛围、员工关系、培训发展、有竞争力的薪酬福利等等。只在某一个方面作好了，可以在短期内留主一部分人，而不能长期留住人。首先，亚信目前努力确保自己能够站在行业和技术的最前沿，以使员工获得学习和

41、发展的机会，有助于他们知识技能的提高。同时在晋升发展方面，亚信一方面强调内部晋升优先，一旦有职位空缺，首先在内部寻找，没有合适的人选，才向外寻找。另一方面，为员工设计出多种晋升、发展的途径。行政管理途径和专业技术途径。第二，亚信的经营管理正在走向正规化、科学化和专业化，使员工对公司的发展有信心，对公司的管理感到满意。第三，为员工提供具有具体来讲包括以下几个方面。有市场竞争力的、能够满足员工需要的薪酬福利待遇。第四，加强内部交流和沟通除了正规的场合（会议）外，员工过生日是高层会将员工邀请来进行交流、沟通，办好企业内部杂志亚信人、网站上设立员工BBS、技术论坛、管理论坛、活动论坛、意见箱等，每周三

42、开设“小课堂”，用于不同部门间科研、工作、管理情况的沟通。第五，鼓励员工内部流动，实行岗位轮换。让他们即可以找到自己最合适的岗位，也可以调整他们的工作兴趣，更重要的是使他们掌握更多的知识、积累更多的经验、技能和观念得到提高，自身价值得到提升。对公司也有很多好处。,3 甄选与录用 如果你不是最好的球队，你就很难获胜。如果你没有好的队员，你就成不了最好的球队。杰克。韦尔奇,一、人员甄选 按照岗位（职务）工作的要求、通过一定的程序、采取一定的技术从候选人中挑选出合格人员予以录用的过程。员工不合格、“人”“职”不匹配，是一个组织提高生产率、提高产品或者服务质量、降低成本的最大障碍，也是影响组织提该竞争

43、优势的最大障碍。二、人员甄选与录用的要求 保证被录用人员具备符合要求的基本素质（品德、价值观、性格、能力、经验、知识）保证甄选过程中所使用的方法、技术的信度、效度和适用性；保证录用过程和决策的合法性、正确和公正 保证甄选的高效率（时间、人力及费用）实行内外结合、内部优先的录用原则（降低成本、减少风险、提供激励）严格而又完整的甄选录用过程对任何一个求职者来讲都是必须 的，它有助于提高新进入者对组织的形象预期、凝聚力、以及对自己 的约束。,三、人员甄选的过程,四、甄选过程需要达到的标准 1。甄选手段的信度 是指一种甄选方法不受随机误差干扰的程度。一种甄选手段如果是可信的话，那么对同一测试对象在不同

44、的环境下进行测试的结果都应该是一致的。如果一种测试手段信度差的话，则其测试结果就不能作为甄选决策的依据。2。效度 是指测试的内容及其成绩与实际工作 绩效之间的相关程度。它表示被测试人在测试中的表现（成绩）可以作为今后在实际工作中绩效高低的预测因子的有效程度。它分为两种具体的效度指标。效标效度 是指测试分数与实际工作绩效之间的相关程度。内容效度 是指一项测试的内容是工作内容的一个很好样本的符合程度。3。甄选过程和手段的合法性,五、甄选与测试的技术、方法 1。工作申请表与履历调查 一个完整的工作申请表大致应该包括以下内容：个人基本情况：姓名、性别、年龄、居住地、婚姻状况、学历、职业资质等；所受教育

45、、培训情况：正规教育经历、专业培训、进修经历、学习科目及成绩、学位及资质证书；所具备的能对本组织有所贡献的技能：种类、水平 工作经历：以往的工作的经历、职务、主要工作业绩及成果、获得过的奖励、薪资水平、离职原因、当时的上级主管，是否允许核查的说明。其他补充情况：是否曾被本组织雇佣过？是否有犯罪记录？本组织内是否有亲友？对内容真实性的保证等。,2。面谈法（面试）面谈法是一种常用的甄选方法。它的有效性主要取决于三个因素：主试者本身的素质和能力、面试的实施方式以及面试的内容等。面试的类型 非结构面谈 结构面谈 情景面试 复式/团体面谈 压力面谈 常见的面试错误：个人偏好、主持人情绪影响、轻易判断、强

46、调负面信息、不熟悉工作、雇佣压力、受求职者次序影响、非语言行为对面试效果的影响（眼神接触、面部表情、肢体动作、着装、修饰等）避免面试错误：搞好工作分析、了解工作要求、使用结构化表格、培训主试者、推迟决策、注重有效信息。,3。能力测试认知能力测试是对候选人能力测试的重要内容，它主要测试候选人的心理能力（智力）特征。一般包括以下7个维度：算术能力、言语理解、知觉速度、归纳推理、演绎推理、空间视知觉以及记忆力等。能够测量上述认知能力的各种信度很高的测试工具很普遍，他们通常可以很好地预测出求职者未来的工作绩效。而且，这些测试结果对于复杂性较高的工作来讲，有着更高的效标关联效度。身体能力测试是对候选人的

47、身体力量、灵活性和某些生理技能进行测试。一般分以下几个方面：力量因素（包括动态力量、躯干力量、静态力量、爆发力）、灵活性因素（包括广度灵活性、动态灵活性）、其他因素（包括躯体协调性、平衡性、耐力）,4。人格测验 主要用来测试候选人的性格特征。心理学家相信：性格特征是影响一个人行为特征的主要因素，而行为特征是影响一个人工作表现及其业绩高低的主要因素。目前，关于个体的性格测试可以找到很好的商业测试工具。人格测试对于预测候选人的未来工作绩效的效度是较高的。与人格测试相关的还有兴趣测验和成就测验，它们都有着较高的效度。5。工作样本测试 要求候选人实际完成一些拟任职位的工作任务、实际履行一些职责，它可以

48、对候选人的体力技能、文员技能、管理技能进行有效的测试。有效程度较高。,6。管理评价中心 这是一个综合性的、标准化的测试程序，人们为了各种目的而使用多种评价技术，像情景模拟练习、工作模拟、现场测试（业务游戏、问题处理、小组讨论、报告、表演等）。让候选人执行现实中的管理任务，由一组专家对其进行观察，并对其管理潜力进行评级。7。品质测试 一般进行的品质测试包括：诚实和正直测试、团队合作意识测试、工作的主动性测试、领导意识和能力测试等,表：各种甄选手段作为有效预测器的功用-职 位 高层管理 中低层管理 复杂的非管理职务 常规的作业职务-申请表 2 2 2 2 笔 试 1 1 2 3 工作样本-4 4测

49、评中心 5 5-身体能力测试 2 2 2 3人格与认知 4 4 4 4 能力测试 面 谈 4 3 2 2申请资料核实 3 3 3 3 参考查询 1 1 1 1 体格检查 1 1 1 2-效度在这里按从5(最高)至1(最低)的尺度衡量。4 员工绩效管理 一、绩效管理及其内容、目的 1。绩效管理是指管理者确保下属员工的工作活动和工作产出能够与组织目标保持一致的工作过程。它是保证企业赢得竞争优势的关键所在。2。绩效管理包括三个组成部分：绩效界定 即确定工作的哪些方面是关键的、主要的。绩效评价 采用一定的方法来对员工的绩效进行具体衡量 绩效反馈 向员工提供绩效评估信息，并协助其根据组织目标来改进绩效。

50、,六、作出甄选决策 1。总结候选人的信息，评估候选人+=2。作出初步决策，并与候选人谈判薪酬福利条件、工作目标要求等合同条款 3。作出聘用决策、发出聘用通知,能做的因素知识技能能力经验,愿做的因素兴趣个性,适合做的因素价值观诚实性动机态度,工作业绩表现,4 员工绩效管理,一、绩效管理及其内容、目的 1。绩效是指员工在工作过程中作出的、对组织目标的实现具有贡献作用的结果及行为表现。绩效管理是指组织为确保员工的工作活动和工作产出能够与组织目标保持一致并作出更多贡献的管理工作过程。任何一家试图赢得竞争优势的企业都必须能够管理其员工的行为及结果，否则，其结果是不可想象的。绩效管理是保证企业赢得竞争优势