2非人力资源主管人力资源管理培训.ppt

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1、非人力资源主管人力资源管理培训,相互认识,中国人民大学商学院工商管理硕士、职业心理学博士生中国企业家联合会注册管理咨询顾问江苏电视台投资中国-经济观察家栏目特邀主持人美国人力资源协会（USICA）授证讲师德国汉斯.赛德尔基金会培训顾问香港光华管理学院特聘讲师时代光华特聘讲师香港国际企业管理研究院注册人力资源分析师国家劳动部通用职业管理技能（GMP）授证讲师清华大学客座讲师南京大学客座讲师,让我们一起来约定：关闭手机及其他响闹装置坚持完成全部的学习 让我们睁开探索的眼睛敞开求知的心灵投入参与的热情支持同行的学友,战争的胜与败由什么决定,军队的气势首先是决定成败的关键因素我们的团队就像电影兄弟连中

2、的战士一样的团结、高效、信任,展示共识,我们的代号：-我们的队长：-我们的标志：-我们的呼号：-我的战友：-我们共同的目标任务:-,共识就是目标落实优势,一百年前的理论,专业分工权责对等遵守纪律统一指挥统一方向牺牲小我报酬对等,分权管理交流网络常态管理三公一合稳定维持自动自发团队合作-法约尔,现代管理者的竞越心态,IQ(智商)EQ(情商)AQ(逆商)MQ(道商),生存观点,凭技能（唐骏）凭良心（手机）凭关系（联想收购IBM）,目标管理者的定位？,超越身份，扮演杰出角色管理者是团队的“船长”管理者是企业的布道者做会讲故事的主管具有企业的精神与团队合作意识求真精神（钱可以用，但不能浪费）,人力资源

3、管理者肖像,HEAD 學者的頭腦EYES 猎人的眼睛NOSE 狼的嗅觉 HEART 藝術家的心 HAND 技術者的手 FOOT 勞動者的腳,成功的企业所需具备的要素,健全的企业组织管理体系 适用于企业和国情的管理机制 建立健全优秀有效的企业文化,系统的人才吸引和稳定计划 针对部门和个体的发展方案 独特有效的激励鼓励措施,清晰明确的企业发展战略,绩效管理与人力资源管理,目标管理,战略策略,组织结构,职位设计,薪资管理,职位评价,年终考核,发展规划,员工培训,案例分析：石匠的故事,有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全国

4、最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造一所大教堂。”,任务管理,重视体力,缺少思考,无需创造性,别人规定目标,行动,欠责任心,没有主动性,目标管理,体力加能力,强调思考,需要创造性,自己制定目标,情报加行动,责任心强,确立主动性,人力资源任务管理与人力资源目标管理的区别,游戏：抓“钱”,热！热！热！,什么是执行力？到底为什么让中国的职场人士如此着迷？诠释中国人自己的执行与执行力,上海地铁一号线和二号线,三级台阶的作用：地铁一号线的每一个室外出口都设计了三级台阶，要进入地铁口，必须踏上三级台阶，然后再往下进入地铁站。地铁二号就因为缺了这几级台阶，曾在大雨天被淹，造成巨

5、大的经济损失。出口转弯的作用：德国设计师根据地形、地势，在每一个地铁出口处都设计了一个转弯；二号线地铁线省去了转弯，开着空调，增加了多少运营成本。一条装饰线的作用：一号线把靠近站台约50厘米内铺上金属装饰，又用黑色大理石嵌了一条边；二号线全部用同一色的瓷砖，乘客很难意识到已经靠近了轨道。地铁公司不得不安排专人来提醒乘客注意安全。,人们渴望一举成名、一夜暴富。各类讲究“技巧”、“秘诀”、“绝招”、“迅速成功”、“快速致富”之类的书籍触目皆是。当一个国家或地区的GDP的增长率介于5-15%之间时，浮躁就会成为一种普遍的现象。北京师范大学管理学院李永瑞,社会浮躁因素,重概念、轻数据,文化特征因素,“

6、大概其”、“差不多”、“可许”、“少许”的词汇在社会上泛滥。清朝军官也将“伤敌无算”、“杀敌无数”这样模糊的数字用在送给上级的战报中。,“工艺上的小差异，显示出民族素质上的大差异”。张瑞敏我国企业的不良品率平均在10%左右，而工业发达国家可以接受的产品不合格率仅为3。每生产1美元的产品，我国耗费的能源是美国的4.3倍，是日本的11.5倍。中国每百万吨煤死亡率比俄罗斯国高11倍，比印度高15倍，比美国高182倍。,从国民素质和民族中兴的高度看待细节,游戏,考考你的眼睛,优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。（美）汤姆彼得斯 小罗伯特沃特曼你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，

7、但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。（美）IBM公司创建人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。（美）钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。（美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。（美）德鲁克为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。李世民间于天地之间，莫贵于人。孙膑,真知灼见,关注生产环节的管理,重视市场销售的管理,偏向资产运营的管理,强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理,60

8、年代,70年代,80年代,90年代以及未来很长一段时间,追随管理的实践,企业经营价值链,成长机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制机制、制度、流程、技术价值评价与价值分配（考核与薪酬）文化管理,基于战略价值的企业人力资源运行系统,四大机制,四大支柱,一个核心,最高境界,人力资源管理的四大机制,成长机制,激励机制,竞争淘汰机制,约束机制,现代人力资源管理与企业可持续发展的关系,价值管理,人才管理,企业转型与变革管理,人力资源规划与开发,人力资源价值链,战略导向的人力资源管理,变革推动者,战略合作伙伴,价值管理者,人力资源/资本开发者,张嘉伟：人力资源管理角色模型,张嘉伟：基于战略价值的人力资源管

9、理体系,1.民营企业体制改革成败的关键是什么？2.民营企业成功有哪三大基本要素，其中最重要的是哪个？3.您是怎样理解现代民营企业人力资源管理的？4.现代民营企业人力资源管理有哪四大核心机制，各自发挥什么作用？5.如何理解民营企业管理的本质就是经营人才？,总结与提问,题记,再富有的国家也浪费不起 人力资源。富兰克林.罗斯福在一切资源中，人力资源 是最后的决定性的资源！江泽民,人力资源最值得珍惜！人力资源一定要率先开发好！,人力资源在企业的使命,对外是企业形象、员工素质和企业文化的窗口。对内是企业战略决策的支持者（以HR状况为决策支持）；是企业战略实施的 先行者（以HR的战略性开发先行）；是企业战

10、略执行过程的保障者（以HR基础为保障）；是各部门发展的战略伙伴和服务者（以HR操作系统服务）。,建设卓越的人力资源部的三个关键,部门长的管理者综合素养部门长的HR专业造诣有专业水平的HR TEAM,人力资源大系统观,HR管理线工作分析/绩效管理/薪酬/职务说明书 绩效考核 激励HR开发线HR规划/素质测评/培训体系/招募面试 职业规划 人才开发,问题：HR体系与企业经营管理的关系？,企业运营基本模型,战略 盈利模式 制度与流程 组织体系 岗位设置 企业价值与效益分解在每个岗位里面。,课程体系总览,HR管理线工作分析/绩效管理/薪酬/职务说明书 绩效考核 激励HR开发线HR规划/素质测评/培训体

11、系/招募面试 职业规划 人才开发,人力资源系统能够涵盖企业运营的基本问题！,企业经营管理的基本命题,企业对外经营客户，对内经营人力资源。并且，是通过对内经营好人力资源，进而对外经营好客户 顾客满意度取决于员工满意度。对内经营好人力资源与对外经营好客户共同构成企业的意义与价值，并在实践中形成企业文化。,前言认识人力资源拨云驱雾 直面真谛人力资源宏观概览主体人力资源管理实务万丈高楼 始于根基工作分析与职务说明书运筹帷幄 慧眼识英人力资源战略与规划明察秋毫 持续改进绩效管理与能绩考评去伪存真 英雄本色素质测评与职业规划华山论剑 公平当道薪酬体系与激励机制挖掘潜能 共同成长人才开发与培训管理,拨云驱雾

12、 直面真谛人力资源概览研讨主题,一、人力资源的产生与发展二、企业人力资源管理的角色与责任承担三、人力资源的趋势四、我国企业人力资源工作现状五、人力资源部门建设实务六、人力资源大系统观,本篇目的,建立对人力资源的宏观认识树立对人力资源工作的正确观念、态度,中国有着悠久的“人学”历史和博大精深的“人学”学说，为什么“人力资源”却发端与产生于美国？,人力资源管理体系是生产力发展、企业经营管理水平提升、市场竞争逐渐深化的产物！,1、人力资源产生的历史背景,工业革命运动：蒸汽机把人类带入工业时代科学管理运动：群体生产率大幅提高早期工业心理学：摩登时代的启示职场人际关系运动：职场互动越来越受关注和重视行为

13、科学：文化、环境、背景等对人的综合影响,2、人力资源理论与实践的形成与发展,日本企业的“终身雇佣、年功序列”创造奇迹。日本的奇迹震撼美国，引发企业界和咨询界对人力资源研究、实践、发展浪潮！中国从九十年代开始引进以美国为主的人力资源理论及研究体系，在理论方面紧跟国际潮流。实践方面，因为历史传统、体制价值观、经营管理水平和发展阶段等的影响，普遍还处于低下水平。,3、从人事管理到人力资源管理,人事管理解决当前问题针对局部所需信任度低（对应于 x理论）,人力资源管理配合战略需求重视整体规划信任度高（对应于Y理论）,传统人事管理与战略人力资源管理的区别,传统人事管理 战略人力资源管理主要工作 行政、文秘

14、 以人的开发和管理对待员工 要求“遵从”强调双向承诺权利 集权、官僚 权利下放角色“警察”“伙伴”能动性 被动 主动工作特点 事务性 创造性,知名企业的人才观,宝洁前董事长Richard Deupree的人才观点“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”联想“办企业就是办人”松下“生产人才”，“欲造物，先造人”日本企业对人才重要性的基本认识：“企业即人”沃尔玛：“有满意的员工，才有满意的顾客。”,GE 杰克.韦尔奇的观点,CEO的工作：资源运作人和钱人就是一切。人的因素可以改变一切。我

15、们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。先是人，接下来才是战略和其它事情.把正确的人放到正确的位置，变革才会发生.是优秀的人才，而不是宏大的计划成就了一切。我们运行一个人力资源工厂，造就优秀的领导者。担负着最高层经理的人事责任看着他们成长、收获和进步在其员工所关心的范围内，您就是CEO。,对人性的假设,X理论 Y理论-人们：懒惰 人们：勤快 消极被动 积极主动 逃避责任 愿意承担责任 甘于平庸 追求自我价值实现 必须用制度管束 需要用机制激励,从人事管理到人力资源管理,人事管理针对局部所需解决当前问题信任度低（对应于x理论）人事部门执行安置协调档案处理等 事务性工作人事方面的后勤

16、服务部门中基层功能,人力资源管理重视整体规划配合战略需求信任度高（对应于Y理论）需要全员参与规则设计辅导服务整合等重大功能公司战略的参谋部、设计者中高层功能,为什么战略人力资源管理能推动企业战略目标的发展,公司使命管理目标部门绩效员工个人绩效员工全身心的投入公司股东的信心绩效产生回报形成发展战略企业价值观,结 论,人事管理只需要管理制度，人力资源管理则需要理念体系与操作体系。,二、企业人力资源管理的角色与责任承担,问题讨论,公司的远景是什么？公司的战略目标是什么？公司的核心价值观是什么？,经理的责任,理解与贯彻落实公司的远景与使命理解公司的战略与年度目标制定部门的工作计划理解公司的核心价值观，

17、推动形成有效的组织氛围明确业务流程与设立组织架构、职位培训与发展员工,员工的责任,理解公司的远景、使命与核心价值观理解部门工作流程与职位职责理解工作目标与制定工作计划按照公司文化约束行为并实现优良绩效规划个人职业发展,公司的组织架构应该怎样？,组织与职位设置-取决于公司的战略目标、业务流程与价值观,垂直型与扁平行组织结构比较,垂直型 扁平型1、较多时间予分析及有条理地作决定 较多时间予协调及解决分歧2、较多时间向上层辨明正确决定 较多时间予讨论及咨询3、传递资料时出现曲解 较少出现与上层沟通之曲解4、依赖上司 依赖自己5、缺乏自主权 存在自主性,战略伙伴伴随着企业、部门、员工 的成长与发展战略

18、专家顾问围绕战略提供操作实务体系 加以支持员工的服务者就HR体系的实践进行 辅导与服务变革的推动着,1、企业人力资源管理的四种功能,2、企业人力资源管理工作的分工协作,3、人力资源与企业各环节的关系,人力资源（员工队伍）管理制度体系人力资源（员工队伍）企业文化人力资源（员工队伍）企业核心竞争力人力资源部门管理团队,人力资源是制订管理体系的基础，也是管理体系 得以有效推行的保障。人力资源是企业文化的建设主体和承载者。人力资源是企业最关键的核心竞争力。管理团队是人力资本的主要构成，是人力资源工作的中坚力量。,人力资源部 各部门制订游戏规则 做游戏采购（招聘）烹饪（用人）教育、推广 学习、沟通辅导、

19、督导 实践整合、调整 再实践,人力资源部门是制订规则者和辅导教育服务者。每一个管理者首先都是人力资源经理人！,三、企业人力资源管理发展趋势,生意企业事业人材人才”才人”机构部门团队“三定”计划规划安置招聘 吸引干部管理领导教育培训学习考核考评发展工资薪资价值,概念 内涵 语境,四、我国人力资源工作的现状,“硬环境”的挑战“软环境”的挑战当前中国企业人力资源工作中的弊端,中/日/美人力资源状况比较,中/日/美人力资源状况比较,美国拥有：全世界大学 本科生 1/2 硕士生 1/3 博士生 1/4,启示,对中国企业而言如何将次级员工队伍用出超级成效？,“软环境”的挑战,传统价值观计划经济时代的惯性“

20、转型时期”的迷失,警示,“软件”的挑战更为持久、深刻、艰巨！它无时无刻不在包括存在于我们 自己身上！,五、人力资源部门建设实务,1、HR部门绩效不佳的原因环境：“硬件”和“软件”的挑战层级：HR在企业地位不佳关联：领导不懂、同级不支持、员工不参与HR HEAD专业水平不够HR HEAD的管理者综合素养不够HR TEAM太弱,2、建设卓越的人力资源部的三个关键,部门长的现代企业管理者综合素养部门长的HR专业造诣有专业水平的HR TEAM,3、HR职业经理人的综合素养,沟通表达力人文素养知识结构与知识面。推荐读物：PETER DRUKER、基业长青、变革之心、第五项修炼、菲利浦.科特勒、定位；杰克

21、.韦尔奇、松下幸之助、李嘉诚；中国企业家、经理人等等。,人力资源六大操作系统,万丈高楼 始于根基工作分析/职务说明书运筹帷幄 慧眼识英人力资源诊断规划明察秋毫 持续改进绩效管理与能绩考评去伪存真 英雄本色素质测评与职业规划华山论剑 公平当道薪酬体系与激励机制挖掘潜能 共同成长人才开发与培训管理,工作分析与工作设计研讨,关于职务说明书工作分析和职务说明书的操作要点部门职能、部门长、任职资格要领,关于职务说明书,何为职务说明书：形象地说，职务说明书就是 岗位档案！,职务说明书解决四个关键问题,工作职责：职责、权限、绩效标准等。任职资格：教育背景、职业训练、职场履历等。岗位价值：即岗位在整个企业体系

22、价值链中的作用与地位。层级关系：即企业组织结构的层级。,绩效管理/考核,员工培训与开发,薪酬与激励,员工职业规划,规划与招聘的,职务说明书,职业说明书为以下工作提供依据,业务管理与流程系统,工作分析工作设计职务说明书的意义,是企业人力资源工作各环节和企业 内部管理体系的基础的基础的工作。,工作分析与职务说明书的操作要点,工作分析的灵活性：新兴行业传统行业 草创阶段成熟企业,（模糊、粗浅）（具体、详尽）,工作分析的过程与结果,工作分析的结果：产生职务说明书与岗位规范工作分析的连带功效：沟通员工对自己岗位与工作职务的认识，并藉此教育员工；推动企业规范化、制度化的进程。,因此，工作分析工作要发动全员

23、参与！,职务说明书的变迁,岗位职责方面工作内容导向 目标价值导向操作规程导向 功能结果导向任职资格方面资历资格导向 职业技能导向背景条件导向 素质潜力导向岗位价值方面级别资历导向 价值功能导向,培训主管职务说明书,总述：负责公司培训工作及相关事宜。分述：1、执行公司培训管理制度。2、制定培训规划与计划。3、按计划举办培训项目:安排师资、准备会务、管理过程、善后安置等等。4、发现和解决培训中出现的问题。,培训主管职务说明书,总述：负责公司培训制度管理与健全，培训规划、计划、实施及相关事宜。分述：1、制度管理：完善、健全和执行企业培训管理制度。2、规划与计划：根据公司发展战略、经营目标及各部 需求

24、，结合人力资源现状，制定培训规划与计划。3、资源管理：密切了解培训市场行情，挖掘公司内部 培训资源。4、项目管理：依据培训计划开展培训项目。5、结果反馈：定期、定项对培训工作进行总结、统计 与反馈。,比较,总述：负责公司培训工作及相关事宜。分述：1、执行公司培训管理制度。2、制定培训规划与计划。3、按计划举办培训项目:安排师资、准备会务、管理过程、善后安置等等。4、发现和解决培训中出现的问题。,总述：负责公司培训制度管理与健全，培训规划、计划、实施及相关事宜。分述：1、制度管理：完善、健全和执行企业培训管理制度。2、规划与计划：根据公司发展战略、经营目标及各部 需求，结合人力资源现状，制定培训

25、规划与计划。3、资源管理：密切了解培训市场行情，挖掘公司内部 培训资源。4、项目管理：依据培训计划开展培训项目。5、结果反馈：定期、定项对培训工作进行总结、统计 与反馈。,职务说明书的编写,职务说明书的编写原则个体归属整体原则：每个岗位职责是整体职责的一部分。个体组成整体原则：所有岗位职责之和=部门职责。个体与个体互补原则：个体之间既不重叠也无空白。,专题研讨,部门职能要领部门长职务说明书要领任职资格要领,特别注意部门职能不是部门任务清单部门职能是部门的作用、功效和价值部门职能与主要工作.doc,例：人力资源管理的职能,规划：使公司中人的工作有章可循。整合：找到并使用最接近公司标准的人。培训与

26、开发：把人导向“适合”并开发潜能。考核激励：调动人力和人心。调配：不断优化员工与岗位的配置。附：部门建设方案.ppt,部门长职务说明书要点,要突出对部门职能与绩效目标的责任；对顾客满意度的责任；对部门运作管理的责任；对部门团队建设与员工培训的责任；以及其他特别重要的责任、职能。,任职资格要点,教育背景职场履历专业培训能力素养性格潜质,专业类（研发、财务等）经验类（如机修、销售）专业技能类（如专业技术）管理类岗位（如部门长）创造性工作（如分公司）,附：任职资格系列模型,关于任职资格,1、任职资格确保了岗位的要求和员工的发展与成长空间2、任职资格体系形成了企业的核心竞争力3、企业竞争力的发展需要员

27、工任职资格水平的提高相呼应4、企业竞争力发展与任职资格提升的过程引引领员工的发展提升总之：任职资格确保了企业和员工双方面的长久发展！,人力资源六大操作系统,万丈高楼 始于根基工作分析/职务说明书运筹帷幄 慧眼识英人力资源战略与规划 明察秋毫 持续改进绩效管理与能绩考评去伪存真 英雄本色素质测评与职业规划华山论剑 公平当道薪酬体系与激励机制挖掘潜能 共同成长人才开发与培训管理,一、正确的用人原则,常见用人误区用最棒最优秀的人需要的时候再去找人员大进大出因人设岗提拔有功劳的人,正确用人：PJO理论,PJ：Personjob fit 工作适应性 PO：PersonOrganization fit 组

28、织适应性,正确的用人原则,用恰当的人因岗聘人用人所长，,勤者授 功者授 能者授,爵，权，薪。,用人所愿，,用人所潜。,Intel：聪明人寻找聪明人。微软：吸引更优秀的人。松下：使用70分人才，有60分的把握就可提拔了。,著名企业用人方略赏析,启示一：“留”与“流”的关系,留人事管理的产物对应工龄企业是田地、湖泊导致活力衰竭和模式固化,流人力资源的时代对应职业生涯企业是运动场、河流人力资源要关注的是流速、流向和流量,启示2：关于企业用人原则,企业用人原则并无绝对的对错，端赖于企业的企业价值观、企业文化、发展战略、行业竞争格局。,具体实施案例：IBM招聘选拔的标准,一、先决条件：品德（查看原单位记

29、录）二、基本条件（PERSON ORGANIZATION FIT）1、快速、经常、持续地学习的能力。2、适应环境的应变能力。3、团体精神。4、创新能力。5、身体健康。三、特别条件：个人特质与技术能力（PERSON JOB FIT）。,二、可持续发展的人力资源“流动”模型,现在 未来/晋升A完全胜任 B尚需培养 C不可接受,可持续发展的人力资源“流动”模型,9种可能及情形：AA BA CA AB BB CB AC BC CC研讨题 在企业里，以上情形分别属于何类人才？下一步去向？,人力资源“流动”九宫图,培养 AA BA CA 使 用 AB BB CB 舍弃 AC BC CC结构：以AABAAB

30、BB为主体。稳定 适当留用AC，适当储备CA，去除其他。使用好A，培养好A，（“曲线培养”）。激活BB。,三、不同员工的不同招募途径,1、外招人才与内部提拔人才的比较2、不同传媒的比较3、不同层级的招募途径（研讨）4、不同类型的招募途径（研讨）,规律,中小企业 大企业高速成长企业 稳定企业变革中企业 成熟企业新兴行业 传统行业,外招 内提,不同招聘途径的选择,四、企业内部招聘要点,关键词1：内部提拔首重内部培养（与职业规划和培训体系密切结合）关键词2：过往考核的积累是重要依据,人力资源六大操作系统,万丈高楼 始于根基工作分析/职务说明书运筹帷幄 慧眼识英人力资源诊断规划与 招募面试明察秋毫 持

31、续改进绩效管理与能绩考评去伪存真 英雄本色素质测评与职业规划华山论剑 公平当道薪酬体系与激励机制挖掘潜能 共同成长人才开发与培训管理,一个认识绩效决不仅仅是人力资源的工作，而是整个企业运营的全部。事实上，企业就是创造绩效的系统和机器！人力资源的确在其中起着关键性的作用！,一、能绩考评概述,中、日、美的概念描述比较中国：按一定标准，采用科学的方法，对职工德、能、勤、技、绩等进行考察与评价。,日本：由考核者（上司）对被考核者（下属）的职务行为进行观察、记录、评价，从而更好地培养、开发和使用员工。,美国,对贡献进行排序评价程序、规范和方法。潜力评价。,差异性科学规范性前瞻性,绩效考核常犯错误,绩效考

32、核与企业战略的实施脱节考完就完了，或只运用于浮动工资和 奖金考核工作未与HR其他工作互动结合考核指标多而全，“稀释”甚至“淹没”了重点,考核的作用,为人力资源发展规划、招募计划、员工培训计划、管理系统的进一步完善提供依据。,考核的功效,考核不是“算账”考核不仅为“赏罚”考核是“体检”考核是“比较”考核是“发现”考核是牵引/推动,二、关于绩效的诸个问题,1、考核者的角色及与被考核者的关系的问题2、过程考核与结果考核的关系3、个体表现与组织环境的关系4、短期业绩与长期绩效的关系5、基于素质考核与基于绩效考核的关系6、对不同层级的考核要点7、按比例考核与按标准考核的关系8、考核操作与管理中HR部门与

33、各部门的关系,考核者的角色及与被考核者的关系,警察,教练,结果考核与过程考核比较,事后判断 事前计划 结果评价式 过程控制式 寻找错处 问题解决 得失关系 全胜（WINLOSE）（WINWIN）人事管理程序 人力资源管理 威胁性 推动性,结 论,绩考要解决的是过程、行为和结果的问题，而非单纯结果问题。因此，绩效考核必须上升到绩效管理！是P-D-C-A循环全部，而非仅仅是CHECK！,PLAN目标计划与方法计划DO教育训练与作业实施CHECK过程检核与结果检核ACTION改善与行动,员工表现与组织环境的关系,员工的绩效表现取决于 主观：员工的技能、努力程度 客观：组织提供的机会与环境条件不仅要考

34、核员工表现，也要检视组织系统 考核同时是改善管理体系和提升组织绩效的 工具。,短期业绩与长期绩效的关系,短期具体性、细节性：紧紧围绕工作本身,考勤务、方法技术、当期业绩等。,长期综合性、全面性：德、能、潜、绩等全面考核。,重在当期任务月考关乎奖金和 浮动工资。,重在战略目标年考关乎升降、奖惩、去留。,长短期考核的误区,只关注短期考核：目光短浅只关注长期考核：好高鹜远承包制和短期任期制：竭泽而渔,基于素质与基于绩效,基于素质是长期发展之根本BA，CA职业规划管理系统管理类岗位难量化,基于绩效目标、计划AC，AB 短期业绩经营系统执行类岗位易量化,体操、跳水项目,田径项目,GE的“A级人才”,这种

35、领导人需要具有4E品质，即充沛的精力（Energy）激励能力（Energizer）决断力(Edge):对是非问题果断决策处理执行能力(Execute):将思想付诸实践并落实到位,各层级绩效要点,决策：方针。发展方向/利润增长/政策制定。管理：职能/目标。系统运营/绩效改进/员工开发。执行：执行力/任务。流程规范/改进/员工辅导。操作：行为。正确的行为和方法。,按标准考核与按比例考核,反映客观实情发现和解决问题致力于系统改进致力于HR建设,推动竞争文化忧患意识防止大锅饭老好人情况以结构和制度辅助便于操作和处理,用于:阶段考核、素质考核,用于:结果考核、业绩考核,类比：毕业考试 体育达标,类比：升

36、学考试 体育比赛,绩效管理的PDCA,PLANHRDO各部门CHECKHR辅导各部门ACTIONHR指导各部门总结HR：规则制定者，辅导员和教练。各部门：游戏执行者。,引言：天龙食品公司案例,问题请评价罗芸对老马的考核。罗芸对老马绩效的考评结果合理吗？从中可看出天龙公司的HR系统存在哪些问题？思考题对于不同的考核目的，考核结构是否应该不同？,权重（代表结构和重要程度）赋分（补偿过去的相关因素）记分（解决过程中发生的其他事件）,权重的运用,运用于不同考核目的的不同考核结构招聘：教育、职涯、能力、潜质晋升：业绩、能力、态度、潜力奖惩：业绩、贡献、失误、勤务培训：学习力、素养、能力、潜力,“天龙食品

37、案例”的思考,考核并不能解决所有的问题。比如健康问题、学历问题、素养问题等，应该纳入任职资格体系解决。,潜能评价体系（素质模型）,企业绩效,经营检讨/中期述职（过程控制）,以战略为导向的 目标体系（考核）,职业化行为体系（任职资格）,定期对员工进行 辅导（员工成长）,那些个性/潜能更能在相应岗位上 产生高绩效,具备哪些知识/行为能力方能胜任岗位的职业化要求,目标考核承载着企业战略，并对员工工作结果提出了明确要求,定期检测/发现问题/辅导改进的过程,“订战略/建班子/带队伍”应成为管理者的经常性工作,全面绩效保障系统,全面绩效保障系统,素质模型任职资格考核（KPI）定期述职员工辅导,潜在显在目标

38、导向/牵引过程控制持续改进,案 例 天龙食品公司 罗芸在天龙食品公司分管10家供应站，主营业务是开发市场,按订单采购原料,烹制食品。供应站主要负责开发客户、订计划、编预算、送货、管理销售服务员等活动。罗芸手下的10名主任中资历最老的是马伯兰。他只念过一年中专，后来就进了天龙，从厨房代班长干起，三年前当上了这个供应站主任。近一年的接触，罗芸了解了老马的长处和缺点。老马很善于和部下、客户们搞好关系。他跟手下打成一片，常常亲自下厨示范新方法新手艺。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向竞争对手去订货；他招来的部下，经过他指点培养，有几位已被提升，当上其他地区的经理了。但他不良的饮食习惯带来严重的健康

39、问题，太胖，心血管病加胆囊结石，一年里请了三个月病假。还有，他太爱表现自己了，做一点小事，也要打电话向罗芸表功。他给罗芸打电话的次数超过另9位主任。罗芸觉得过去共过事的人没有一个是这样的。由于营业扩展，罗芸要添一名副手。老马觉得非他莫属。但罗芸觉得两人风格太悬殊。天龙的年度考绩是10级制，罗芸很犹豫：评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火。老马自我感觉良好，但他也知道罗芸讨厌他老打电话表功，不过他还是想让她知道自己的成绩。他也知道罗芸对他饮食无节制的看法。无论如何，他认为这副经理就该提他，而这只是他实现更大抱负的一台个阶而已。考虑再三后，罗芸给老马考绩总评分评了个6分。理由是：病假三

40、个来月。然后她开始考虑给老马各考评维度的各项分数。,KPI考核关键业务指标考核法,KPI的原理20/80法则KPI的两个运用层面战略层面：制定企业战略决策 培植企业的核心竞争力技巧层面：考核指标的选择与设计,KPI指标体系设计方法,基于部门职能建立KPI体系基于业务流程建立基于竞争标杆建立基于企业的可持续发展建立,KPI的分解系统（范例）,平衡记分法可持续发展的时空观,满意度(外部)：系统（内部）：成长性（未来）：财务（过去）：,成长性,财务,客户,内部系统,愿景与战略,平衡积分考核体系,银行的平衡计分卡,策略目标,策略衡量标准,财务财（1）：改善利润财（2）：扩大营收组合财（3）：减少成本结

41、构,顾客客（1）：增加顾客我们的产品和人员 的满意度客（2）：增加售后服务的满意度,内部内（1）：了解我们的顾客内（2）：创造创新的产品内（3）：交叉销售产品内（4）：转移顾客至成本效益较高的 通路内（5：减少营运问题内（6）：回应迅速的服务,学习学（1）：培养策略技术学（2）：提供策略资讯学（3）：校准个人目标（）,投资报酬率营收成长存款服务成本改变,顾客区隔占有率顾客延续率,新产品的营收交叉销售比率通路组合改变服务出错率满足顾客要求的时间,员工满意度,营收组合,顾客关系的深度顾客满意度调查,产品开发周期面对顾客的时间,策略职位适任率策略资讯可用率个人目标配合率,（落后指标）,（领先指标）,

42、研讨题,请运用KPI方法对天龙食品公司的 供应站进行平衡计分法的考核设计。,人力资源六大操作系统,万丈高楼 始于根基工作分析/职务说明书运筹帷幄 慧眼识英人力资源诊断规划与 招募面试明察秋毫 持续改进绩效管理与能绩考评去伪存真 英雄本色素质测评与职业规划华山论剑 公平当道薪酬体系与激励机制挖掘潜能 共同成长人才开发与培训管理,请思考赛马不相马，这句话对吗?提示先相马再赛马不是更好吗!.,一、素质测评的由来,二战期间德国率先将测评运用于 军校学生选拔美国亦将测评运用于海军陆战队员选拔二战后逐渐被美国大企业运用于企业实践,关于测评中心,是一个定期活动的非常设结构，由公司要员、HR要员及外聘专家组成

43、。,二、素质测评概述,2.1 何为素质测评2.2 关于素质2.3 素质测评与绩效考核的比较2.4 素质测评的作用2.5 素质测评的根本意义2.6 素质测评的类型与运用,何为素质测评,是一套科学的综合选才方法体系包括：教育测量学、心理学、行为 科学、管理学、计算机技术。测评内容：人员的知识水平、能力、个性特征、职业性向和发展潜力等。,素质测评的作用,对企业：运用于人力资源的招募、配置、晋升、培训等工作。对员工：为职业发展与生涯规划提供 重要依据。,素质测评的根本意义在于,对企业：为事找到恰当的人对员工：为人选择恰当的事（生涯规划）是HR深度开发的思想和方法体系!敬业 乐业光明广告语：快乐的牛产好

44、奶！,研讨几个关键岗位的素质结构,*总经理*HR经理*营销经理*财务经理,重要岗位最重要的素质能力,总经理 1、洞察力 2、决断力 3、选人用人、资源整合,HR经理 1、统筹规划 2、沟通表达 3、综合素养、原则性,财务经理 1、分析判断 2、组织运筹 3、忠诚度、独立性,营销经理 1、分析判断 2、组织计划 3、应变创新、沟通激励,六、素质测评的实操方法,素质测评操作误区与正确原则关键事件测评法心理与性格测试等,我国传统测评手段,远使之以观其忠；近使之以观其敬；烦使之而观其能；怵然问之而观其知；急与之期而观其信；委之以才而观其仁；告之以危而观其节；醉之以酒而观其态。,性格解析学,认知自我，洞

45、察他人工作与生活中的实用人际关系学人力资源素质测评的好帮手,四种主要性格类型及主要特征,各种性格类型的深入分析,优点弱点反感,追求担心动机,生动的活泼型,优点：创意、表现力、热情弱点：忙乱、粗心、健忘反感：循规蹈矩、刻板担心：孤单动机：人际互动、多彩的过程满足点：夸赞,权威的力量型,优点：自信、勤奋、领导力弱点：急躁、固执、鲁莽反感：优柔寡断、懦弱追求：结果、效率与支配地位动机：获胜、成功满足点：感激,深沉的完美型,优点：计划性、分析力、钻研精神弱点：犹豫、挑剔、敏感反感：盲目行事、敷衍追求：精细准确、一丝不苟担心：批评和非议动机：进步、理想满足点：默契,温顺的和平型,优点：安全、包容、沉稳、

46、弱点：懒散、甘于平庸、缺乏主见反感：？担心：突来的变革动机：安全、归属满足点：尊重,各类性格对待变革的态度,讨 论,各类性格类型的人最适合和 最不适合的工作分别是什么？,类型 适合 不适合,以性格配置员工的补充要点,性格之忌：研 发 和平型生 产 活泼型销 售 完美型人力资源 力量型财 务 活泼型行 政 力量型,决策者 力量型高管者 和平型基管者 完美型操作者 活泼型,性格测试在人力资源工作中的运用,尚未发生的：防患于未然已经发生的：扬长避短，自觉改进无法改进的：适时调整,人力资源六大操作系统,万丈高楼 始于根基工作分析/职务说明书运筹帷幄 慧眼识英人力资源战略与规划明察秋毫 持续改进绩效管理

47、与能绩考评去伪存真 英雄本色素质测评与职业规划华山论剑 公平当道薪酬体系与激励机制挖掘潜能 共同成长人才开发与培训管理,一、薪酬与激励真相,薪酬与激励机制的意义“马斯洛”需求学说,薪酬与激励机制的意义,从一个物理学公式谈起 E=mv2/2 E：动能HR的产出 m：质量HR状况 v：速度员工队伍的表现思考题 员工队伍的表现与哪些因素有关？,员工队伍的表现（v）取决于,企业愿景 薪酬收益 职场文化 培训/发展,提示,员工动力之源乃在于理念、薪酬、文化、成长等多方面的有机结合。薪酬并非唯一的，也未必是最重要的，但却是最敏感的。怎么发工资比发多少更重要！,二认识薪酬面面观,薪酬福利的内容 薪酬管理体系

48、谁创造了价值薪酬的构成薪酬相关法规制度,3、谁创造了价值,农业社会：土地/劳动工业社会：资本/企业家/劳动现代社会：企业家/知识/资本/劳动,薪酬的构成,工资奖金股权福利,对应岗位职责/任职资格 对应绩效考核/经营效果对应岗位/个人对企业战略的影响对应综合考评和企业的价值导向,福利的作用与功效,满足员工多方面、多层次的需要经济与生活需要：加班、乘车、伙食、住房等；社教与休闲的需要：集体、文体、旅游、休假等；安全需要 医药、公费疗养、津贴、退休、抚恤等；自我充实、自我发展的需要 业余进修补助、报销、学习津贴等。,三、薪酬设计要义,1、企业价值分配的基本原则2、不同企业相应的薪酬策略3、薪酬制度所

49、应包含的层次4、科学的薪酬制度应包含的要素5、企业常用的薪酬模式6、企业薪酬设计操作实务,企业价值分配的基本原则,二八原则 20%的人创造了企业80%的价值分层分类原则 对不同人员采用不同的分配形式，设置不同的分配权重。核心价值观原则,分层分类原则,决策层 评价要领：企业年度经营业绩、企业股市价值、影响企业发展的主要活动等。分配方式：股权、股红、股金和工资等。知识劳动者（专家/管理者）评价要领：工作能力、工作业绩、贡献度等。分配方式：工资、奖金、股权和福利等。操作层 评价要领：作业技能、工作数量、工作质量等。分配方式：工资、奖金、津贴等。,价值评价与分配的区别性,核心价值观原则,例如：100万

50、元用于分配若强调让员工共同开创未来：加大股权；若鼓励近期业绩：加大奖金比重；若要建立稳定的队伍：加大工资的比重。而从单个分配因素来说，奖金看业绩，股权看 潜力，工资看责任和能力。,企业薪酬策略,不同类型企业薪酬策略不同发展阶段企业薪酬策略不同发展水平企业薪酬策略,不同发展阶段企业薪酬策略,创立 高增长 成熟 平稳 衰退 再造工资 中低 较高 高 较高 较高 较低 奖金 低 高 较高 较低 低 较高 股权 高 较高 高 较高 低 高 福利 低 较高 高 高 低 较低,不同发展水平企业薪酬策略,领先型策略基于一流人才战略 一般为行业领导者采用追踪型策略基于竞争对手 一般为行业跟随者采用落后型策略基