广告策划公司一要报哪些税.doc
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1、广告策划公司一年要报哪些税 广告公司主要涉及的税种有企业所得税,增值税以及附征的城建税、教育附加、地方教育附加、印花税等等。 一、印花税 印花税暂行条例施行细则第十条规定,印花税只对税目税率表中列举的凭证和经财政部确定征税的其他凭证征税。 印花税暂行条例中所附印花税税目税率表中列明,加工承揽合同包括加工、定作、修缮、修理、印刷、广告、测绘、测试等合同,应由立合同人按加工或承揽收入万分之五贴花。 如果通俗理解,此处的广告合同应仅指广告制作合同,制作企业与广告公司应分别就各自所执合同贴花。而企业与媒体签订的广告发布合同不属于印花税税目税率表中所附的合同种类,无需贴花。但沈阳、北京等诸多税务部门认为
2、,广告发布合同也应按加工承揽合同税目缴纳印花税。因此,就给广告公司印花税的征收留下了遗憾。 好在税率不高,按加工或承揽收入万分之五贴花,一般小企业还承受得起。 二、增值税 广告业属于营改增以后的现代服务业,年销售额超过500万元的一般纳税人税率为6%,低于500万元的小规模纳税人税率为3%。 增值税有免税规定。国家税务总局 关于小微企业免征增值税和营业税有关问题的公告( 国家税务总局公告2014年第57号 )规定:自2014年10月1日起,增值税小规模纳税人和营业税纳税人,月销售额或营业额不超过3万元(含3万元,下同)的,免征增值税或营业税。其中,以1个季度为纳税期限的增值税小规模纳税人和营业
3、税纳税人,季度销售额或营业额不超过9万元的,免征增值税或营业税。 三、城建税、教育附加、地方教育附加 城建税一般按应交增值税的7%(市区)或5%(县城、建制镇或1%征收。 教育附加、地方教育附加按应交增值税的3%、2%征收。 四、还有文化事业建设费 文化事业建设费是对广告、娱乐行业开征的一种规费。 缴纳文化事业建设费的单位和个人应按照提供增值税应税服务取得的销售额(广告业)和营业额(娱乐业)3%的费率计算应缴费额,并由国家税务局征收。 对广告业来说,计算缴纳文化事业建设费的销售额,属于含税销售额,即为纳税人提供广告服务取得的全部含税价款和价外费用,减除支付给其他广告公司或广告发布者的含税广告发
4、布费后的余额。也就是说,文化事业建设费计算基数销售额是“差额”计算。不管是增值税一般纳税人还是增值税小规模纳税人,都可以“差额”缴纳文化事业建设费。另外,计算基数销售额只能扣除含税广告发布费,不能扣除其他费用。 还有,文化事业建设费的征收对象中的广告服务范围有特殊规定,即广告服务,指利用图书、报纸、杂志、广播、电视、电影、幻灯、路牌、招贴、橱窗、霓虹灯、灯箱、互联网等各种形式为客户的商品、经营服务项目、文体节目或者通告、声明等委托事项进行宣传和提供相关服务的业务活动。包括广告代理和广告的发布、播映、宣传、展示等,但不包括广告设计。 文化事业建设费也有免税规定。财政部、国家税务总局关于对小微企业
5、免征有关政府性基金的通知(财税2014122号 ),经国务院批准,现将免征小微企业有关政府性基金问题通知如下:自2015年1月1日起至2017年12月31日,对按月纳税的月销售额或营业额不超过3万元(含3万元),以及按季纳税的季度销售额或营业额不超过9万元(含9万元)的缴纳义务人,免征教育费附加、地方教育附加、水利建设基金、文化事业建设费。 五、企业所得税 企业所得税的税率正常是利润的25%,低税率是20%,如果小广告公司,年资产总额不超过1000万元;从业人数不超过100人,年度应纳税所得额不超过30万元,是税收上说的小微企业,可以享受低税率。最新的优惠措施是,从2015年1月1日至2017
6、年12月31日,年应纳税所得额20万元以内(含20万元),享受减半征收企业所得税,并按20%的税率缴纳企业所得税。篇二:广告策划的几个工具 一、SWOT分析 SWOT分析代表分析企业优势(strength)、劣势(weakness)、机会 (opportunity)和威胁(threats)。优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较,而机会与威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 1、优势与劣势分析(SW) 当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时,如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力,那么,我们就认为这个企业比另外一个企业更具
7、有竞争优势。所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力,这种能力有助于实现企业的主要目标-赢利。但是,竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上,因为有时企业更希望增加市场份额,或者多奖励管理人员或雇员。 竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势,但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义,因为只有这样,才可以扬长避短,或者以实击虚。所以企业在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上,将企业与竞争对手做详细的对比。 衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势,只能站在现有潜在用户角度上,而不是站在企业的角度上。 2、机会与威胁分析(OT) 对环境分析 (1)政治/法律:垄断法律、
8、环境保护法、税法、对外贸易法、劳动法、政府稳定法;(2)经济:经济周期、GNP趋势、利率、货币供给、通货膨胀、失业率、可支配收入、能源供给、成本; (3)社会文化:人口统计、收入分配、社会稳定、生活方式的变化、教育水平、消费; (4)技术:政府对研究的投入、政府和行业对技术的重视、新技术的发明和进展、技术传播的速度、折旧和报废速度。 结构化的环境分析方法: (1)产业新进入的威胁:进入本地的哪些壁垒?它们阻碍新进入者的作用有多大?本企业怎样确定自己的地位(自己进入或者阻止对手进入)? (2)供货商的议价能力:供货商的品牌或价格特色,供货商的战略中本企业的地位,供货商之间的关系,从供货商之间转移
9、的成本等,都影响企业与供货商的关系及其竞争优势。 (3)买方的议价能力:本企业的部件或在材料产品占买方成本的比例,各买方之间是否有联合的危险、本企业与买方是否具有战略合作关系等。 (4)替代品的威胁:替代品限定了公司产品的最高价,替代品对公司不仅有威胁,可能也带来机会。企业必须分析,替代品给公司的产品或服务带来的是“灭顶之灾”呢,还是提供了更高的利润或价值;购买者转而购买替代品的转移成本;公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险? (5)现有企业的竞争:行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等,决定了一个行业内的竞争
10、激烈程度。 对于企业来说,最危险的环境是进入壁垒、存在替代品、由供货商或买方控制、行业内竞争激烈的产业环境。 二、木桶理论 木桶的最大盛水量不取决于最长的木板,而取决于最短的那一块木板,这就是“木桶论”。 三、核心竞争力 “核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。这一年,著名管理专家C. K. Prahalad和Gary Hamel在他们所著的The Core Competence of the Corporation一书中指出:“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”形象地说,一家多元化经营的企业好比一棵大树,核心产品
11、(即核心零部件)是树干,业务单位是树枝,树叶、花朵和果实则是顾客所需要的最终产品。而支撑着所有这一切的正是企业内部能力的不同组合。而核心竞争力实际上是隐含在核心产品(核心零部件)里面的知识和技能或者它们的集合。 竞争力是企业持续竞争优势的源泉,然而它本身不会自动转化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持,核心竞争力将一无是处,毫无价值。也正是基于这一点,如今人们又把核心竞争力的外延拓展到企业的方方面面,包括各个职能系统,而不是象过去那样主要局限在研究开发和产品生产上。 核心竞争力的特征 明确核心竞争力的特征,有利于辨识企业内部的核心竞争力,从而为核心竞争力的培育与提升奠定基础。在Prah
12、alad和Hamel看来,核心竞争力首先应该能为企业提供进入不同市场的潜力。其次,核心竞争力对最终产品的顾客价值,贡献巨大。最后,一个企业的核心竞争力应该是难以被竞争对手所模仿和复制的。正如海尔集团总裁张瑞敏所言:“创新(能力)是海尔真正的核心竞争力,因为其不易或无法被竞争对手模仿。” 除了以上主要特征以外,核心竞争力还具有一些其它特征。首先,核心竞争力是一种集合能力。一般情况下,它是企业内部不同能力的集成组合,很少有企业的单一能力,能够成为该企业的核心竞争力。它是企业跨部门人员不断学习、获得知识、共享知识和运用知识而形成的整合知识和技能。这也是为什么一家企业的核心竞争力,不容易被其竞争对手模
13、仿或复制的原因。单项能力比较容易模仿和复制,但是要仿制经过整合了的核心竞争力就困难得多,因为核心竞争力的整合机制和相关环境条件是难于模仿和复制的。核心竞争力还是看不见、摸不着的东西,必须经过它的载体如核心产品才能体现出来。因此,核心竞争力也是无法(因为是集合的、无形的)或者不易(因为成本太高)购买到的。 核心竞争力的形成和提升 在核心竞争力的观念进入企业领导人的意识之前,核心竞争力的形成,是一种无意识的企业行为的结果。其形成和成长的速度和强度,同企业有意识的塑造和提升行为的影响相比,要慢得多,弱得多。与此相比,根植于核心竞争力观念的企业领导人,往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上,
14、对企业的核心竞争力进行准确定位。然后他们建立相应的企业机制,配备相应的环境条件,来塑造和提升核心竞争力,并将其转化成竞争优势。同时,这一切反过来又进一步增强了企业的核心竞争力。 培育和提升核心竞争力,并把它转换成竞争优势的机制,一般包括企业的组织结构和流程制度,而管理风格、企业文化和资源状况则构成了转换环境。成功的企业往往能够完善这种转换机制和环境条件,从而实现以核心竞争力制胜。以高屋建瓴之势首先打开欧美家电市场的海尔公司就是这样的一个企业。创新能力是海尔的核心竞争力,这种能力的形成以及显示出来的竞争优势,得益于海尔文化的完善。在海尔,创新能力同企业文化水乳交融,总裁张瑞敏对此的解释是:“创新
15、是海尔文化的价值观。” 四、80/20规则 80/20规则是营销策划中的一大原理,推而广之,也是市场推广的一大原理。80的销售额来自20/的客户 80的业绩来自20的员工 80的绩效来自20的工作 五、7-S模型 7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况,包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说,企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的。 在模型中,战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”,风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营销的“软件”。 (一)硬件要素分析 (1)战略 战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况,为求得企业生存
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