银行公司业务创新与营销专题研究报告.doc
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1、中国银行业公司业务创新与营销专题研究报告INNOVATION &MARKETING本期专题:商业银行大客户经营管理创新 我国商业银行客户管理的基本现状 商业银行潜在大客户的识别与分类 银行实施大客户管理的对策选择 构建实施大客户管理的保障体系 银行实施客户管理管理的具体步骤 商业银行大客户退出时机的选择 商业银行大客户管理实务案例分析前 言中国的银行业,信息化在改变着金融竞争的规则,混业与创新在改变着金融服务的形态,而客户关系和资源掌控的格局深刻改变着金融市场的力量对比。银行也早已认识到客户就是银行至关重要的商业资源,客户是银行利润之源,高端客户成为各家银行竞相争夺的“香饽饽”。面对日益激烈的
2、同业竞争形势,如何巩固老客户,发展新客户,实现可持续发展,这是每家银行必须冷静思考并着力解决的一大难题。客户管理是关系到商业银行生存至关重要的一个环节,对于具有庞大客户资料的银行而言,基于数据挖掘的客户管理信息技术日益重要,以至于聪明的银行不会丢弃与此有关的任何工作,因为谁掌握了最先进的客户信息技术谁就赢得了市场大客户管理作为商业银行客户营销的新模式,已成为当前市场营销的热点。国内外关于大客户管理的研究刚刚起步,还没有形成系统的理论体系,尤其在商业银行领域的研究虽倍受关注,也仅停留在可行分析及一般性措施研究方面,缺乏对实际应用的指导性。对此,银联信倾情推出本期专题,旨在从实际出发解决银行在大客
3、户管理存在的一些问题。本期专题第一部分客观分析我国银行客户管理存在的问题客户等级不识、客户需求不清、服务营销不对路、产品服务不具体、考核机制不健全以及客户管理系统滞后等。本期专题第二部分重点对大客户中的潜在客户进行分析,提出识别的方法,根据客户周期对处于各个生命周期的潜在客户进行分类,确定银行在客户所处的各个阶段中应与客户保持的关系及采取的措施。另外,在介绍大客户进行挖掘和营销过程中应采用的方法的基础上,重点介绍数据挖掘技术在商业银行的应用方式。本期专题第三部分通过对大客户的识别,客户关系的管理及关系的维持等方面进行深入研究,并提出具体的对策。本期专题第四部分主要从银行构建实施大客户管理的保障
4、体系入手,涉及到银行经营理念、经营战略的转变、各个部门的配合、流程中各个环节的衔接、信息交互与信息处理放的手段等,旨在为银行系统地制订一个大客户管理的解决方案。本期专题第五部分阐述了银行实施客户关系管理的具体步骤客户的信息收集、“金牌”客户身份的确定、客户忠诚度的培养、非“金牌”客户的改造和分化、客户信息的反馈等。本期专题第六部分在讨论把住风险的入口的基础上,借鉴生命周期理论,对银行与大客户的关系进行深入分析,指出银行在与大客户的合作过程中应该通过适时退出策略,规避由大客户产生的风险。另外,还从商业银行风险控制角度,针对中航油事件进行案例分析,得出了三点具体的启示。在此部分最后还给出了商业银行
5、化解大客户风险的四种方式。本期专题第七部分以“M玻璃公司”客户管理为例,从客户信息的收集、发展目标、目标的可行性、资金的需求、资金的来源以及金融服务方案等方面分析入手,旨在给银行在大客户管理方面一种新思路。敬请关注:商业银行大客户经营管理创新。本期专题:商业银行大客户经营管理创新正文目录本期专题:商业银行大客户管理创新第一章 我国商业银行客户管理的基本现状一、我国商业银行客户管理的基本现状二、我国商业银行在客户管理系统方面的现状三、我国商业银行大客户关系管理的现状第二章 商业银行潜在大客户的识别与分类一、数据挖掘技术与潜在大客户的识别(一)数据挖掘技术的国际借鉴(二)数据挖掘常用技术在商业银行
6、的运用(三)潜在大客户的识别二、潜在大客户识别的基本模式(一)银行客户数据的采集(二)数据信息的分类处理(三)建立客户分类模型(四)确定对客户的营销方式三、进行潜在客户识别的要件分析(一)投入产出的关系(二)数据的准确性(三)数据挖掘对隐私的威胁(四)加强企业文化和人才队伍的建设四、潜在大客户的分类及方法(一)银行客户的分类(二)银行客户分类方法(三)客户价值金字塔五、对尚未在银行开户的潜在客户的组合分类六、潜在客户营销中应注意的问题(一)对营销机会和潜在客户的划分标准要清晰(二)客户经理要对敏感的数字进行关注(三)客户经理同时要把握自己的时间(四)银行要有快速的服务创新能力(六)要重视CAL
7、L CENTER的作用第三章 银行实施大客户管理的对策选择一、以正确识别开发大客户为起点(一)正确选择大客户(二)准确确定大客户二、与大客户建立长久的战略伙伴关系(一)实施差别化服务,提高客户满意度(二)持续提高客户的自身价值,巩固客户忠诚度三、加强客户管理的举措与提高(一)加强领导,明确职责(二)细分客户,明确目标(三)再造组织机构与业务流程(四)强化市场营销,增加优质客户(五)加强客户管理,推行差异服务(六)完善客户经理制,提高客户管四、加强客户关系的深度管理第四章 构建实施大客户管理的保障体系一、确立实施大客户管理的经营理念二、确立大客户管理的组织架构(一)组织结构(二)工作职责三、确立
8、大客户管理的流程及运行机制四、优化人力资源配置五、培育大客户导向的企业文化(一)形成“共赢”的文化(二)形成创新文化(三)培育客户关系至上的文化六、完善激励约束机制(一)完善大客户经理制度(二)建立对大客户管理团队的考评机制七、为实施大客户管理提供信息支持第五章 银行实施客户关系管理的具体步骤一、收集客户信息二、对客户进行细分,确定“金牌客户三、满足“金牌”客户差异化需求,培养客户忠诚度四、改造和分化非“金牌客户五、做好客户联系,取得客户信息反馈第六章 商业银行大客户退出时机的选择一、大客户风险与商业银行风险管理(一)商业银行的风险控制(二)大客户的风险控制二、商业银行大客户风险管理误区(一)
9、大客户并不就一定是优质客户(二)将具有一定知名度高的集团客户等同于优质大客户(三)将各家银行竞相争夺的集团客户视为好客户三、大客户综合授信原则(一)强调分散性原则(二)防止多重授信原则(三)重视预警信号原则(四)完善授信管理制度原则四、商业银行风险退出与企业生命周期(一)企业的生命周期(二)客户关系生命周期理论(三)透过企业生命周期分析规避大客户风险(四)银行大客户退出机制的构建五、大客户信贷退出策略六、进行大客户风险退出的手段第七章 商业银行大客户管理实务案例分析一、M玻璃公司的客户信息收集(一)M玻璃公司的客户经营情况分析(二)M玻璃公司的客户市场地位分析(三)M玻璃公司的发展路径及瓶颈分
10、析(四)M玻璃公司的运营情况小结二、M玻璃公司的客户发展目标分析(一)M玻璃公司的发展目标设计的主要思路(二)M玻璃公司的发展目标的主要内容三、M玻璃公司的发展目标的可行性分析(一)M玻璃公司发展的宏观环境分析(二)M玻璃公司发展的竞争环境分析(三)M玻璃公司的风险评价与分析四、M玻璃公司发展的资金需求预测(一)M玻璃公司发展的固定资产投资需求(二)M玻璃公司发展的股权类投资需求(三)M玻璃公司发展的流动资金需求(四)M玻璃公司发展的其他金融产品资金需求五、M玻璃公司发展的资金来源分析(一)M玻璃公司发展的内源性资金来源分析(二)M玻璃公司发展的外源性资金来源分析(三)M玻璃公司的融资偏好分析
11、六、开发性金融支持M玻璃公司发展的方案设计(一)开发性金融支持M玻璃公司发展的现状分析(二)开发性金融支持M玻璃公司发展的规划项目融资分析(三)开发性金融支持M玻璃公司发展的系统性融资方案设计(四)开发性金融支持M玻璃公司发展的平台建设方案(五)开发性金融M玻璃公司发展的信贷风险防范方案图表目录图表 1:商业银行客户分类及营销策略10图表 2:我国商业银行客户类型占比图14图表 3:潜在客户生命周期特性分析37图表 4:“MAN”原则因素41图表 5:商业银行金字塔客户结构图47图表 6:客户识别和选择矩阵图48图表 7:客户满意的三种感受51图表 8:商业银行大客户管理的解决方案59图表 9
12、:商业银行大客户管理组织结构61图表 10:商业银行大客户信息收集要点图71图表 11:商业银行客户管理框架76图表 12:M玻璃公司基本情况表95图表 13:M玻璃公司2008年、2009年主要财务指标96图表 14:2010年玻璃行业政策支持情况汇总表97图表 15:玻璃行业同类客户生产规模横向比较99图表 16:M玻璃公司与行业优势产业集团比较100图表 17:M玻璃公司发展沿革时间表100图表 18:M玻璃公司2011年之前要划转企业分析104图表 19:M玻璃公司不同阶段发展目标106图表 20:M玻璃公司发展的PEST模型分析图109图表 21:M玻璃公司发展的SWOT分析矩阵图1
13、12图表 22:M玻璃公司不同发展阶段固定资金需求预测114图表 23:M集团上市以来-2009年上半年股权类投资事件114图表 24:M玻璃公司不同发展阶段流动资金需求预测表115图表 25:M玻璃公司自有资金来源情况116图表 26:M玻璃公司债务性资金分析117图表 27:M玻璃公司近期规划融资项目120图表 28:M玻璃公司投资计划与资金筹措表120图表 29:开发性金融支持M玻璃公司发展的平台建设条件及标准121第一章 我国商业银行客户管理的基本现状一、我国商业银行客户管理的基本现状银行是典型的金融服务行业,它具有海量的客户。少则一家小型银行有几百万的客户,多则一家大型国有银行具有上
14、亿到几亿的客户。面对这么多的客户、市场变化和客户成长和分化又快,到底怎样来管理的我们的客户,才能在激烈的竞争中立于不败之地呢?银联信认为,分级服务分类营销方法,服务营销和数据库营销是过程,客户忠诚是目标。下面,我们来看看我国商业银行客户管理的现状:银行简单按照资产量划分客户等级,不识客户“庐山真面貌”。对客户的需求不清楚,在客户需求和银行理解的需求层面有鸿沟。从中台到基层一线缺乏明确有效的服务营销套路和规范进行工作。人员匮乏,客户覆盖不到位,但又缺乏有效的批量营销的方法。银行产品和服务品类众多,客户却不了解,更谈不上在服务过程中合理匹对。需要针对客户的成长路径而提供的服务,缺乏真正以客户价值为
15、中心的工作思路。考核绩效纯粹以结果为导向,缺乏以客户管理和客户体验为过程导向的考核方式。凡此种种,在国内的银行业中客户体验好的寥寥无几,客户总是被漠视或者伤害,只能换了一家又一家,直至失望和麻木。通过现象,究其本质,还是国内银行缺乏有效的客户管理的整体规划以及落实执行的有效抓手,以及合理调配的考核方式。我们需要将客户进行有效的分级,然后分类,做好客户研究和需求分析工作。首先就价值而言,可以将中高端客户作为贵宾客户来对待,设立VIP客户俱乐部,用服务营销标准化的方式来进行忠诚度营销。在此期间,我们根据客户的行为特征等进行有效的分类,按照不同类型的客户触发因素来组织资源,开发产品和服务,从而在俱乐
16、部的品牌影响下,维护和营销客户。图表 1:商业银行客户分类及营销策略资料来源:银联信同时我们可以对仅次于贵宾客户的中端客户进行潜力挖掘。这部分客户,银行限于客户经理的数量和精力,基本没有服务覆盖。所以适合采用数据库营销的方式进行营销和维护。往往,客户不是不需要服务,而是有些他们需要的服务不知道,或者银行主观推送的服务“牛头不对马嘴”,造成客户的不信任。采用数据库营销,可以从客户分类的角度出发,合理推荐银行现有的产品组合。“三分规划、七分执行”,在进行服务营销和数据库营销的规划和执行过程中,又要注意什么呢?我们先说数据库营销存在以下问题。缺乏整体统一规划一是30万资产以上的客户服务营销工作需要进
17、一步服务到位;5-30万的客户没有较好手段覆盖和服务。二是缺乏统一规划的数据库营销策略和中长期计划,零散和随机的数据库营销活动不但效果不佳,而且客户感知不好。三是大部分商业银行产品组合模型暂未成熟,对客户的交叉销售和向上销售尚未形成较好套路。缺乏专业指导和方法一是银行缺乏数据库营销方面的专业人员进行体系指导,主要靠自我摸索,成效慢且低。二是银行对客户分类缺乏科学的方法,对客户价值缺乏正确的判断。三是客户筛选主要是根据个人主观臆断进行挑选,缺乏比较科学的依据。缺乏专职人员一是参与数据库营销的专职人员少。二是客户经理和柜台人员没有足够时间和机会做好数据库营销。缺乏有效支撑平台一是客户经理缺乏统一的
18、电子化平台与客户进行沟通,经常发生客户不相信客户经理的情况。二是业务数据没有很好的集成到客户营销管理数据库中,客户基础数据、补充数据等不齐全,三是在银行不熟悉的数据库营销环节工作,占用了工作人员大量的时间和精力所以,从数据库营销的角度,我们需要从四个方面做工作。如统一的规划、专业的数据库指导方法和培训、内外部专业人员和团队的规划、电子化的虚拟电子渠道平台。二、我国商业银行在客户管理系统方面的现状客户管理是关系到银行生存至关重要的一个环节。对于具有庞大客户资料的银行而言,基于数据挖掘的客户管理信息技术日益重要,以至于聪明的银行不会丢弃与此有关的任何工作,因为谁掌握了最先进的客户信息技术谁就赢得了
19、市场很多银行如摩根银行花旗银行FCC国家银行汇丰银行瑞士银行等都采用了基于数据挖掘的最先进的客户管理系统,并从中获得了大量收益近20年来花旗银行获得了超常规的发展,花旗前总裁把其成功归结于花旗银行高效运用了基于客户数据挖掘的管理信息系统,这个系统通过与计算机技术相结合,能够在庞大繁杂的数据里高效甄别出银行的客户级别(尤其是重点客户),进而决策客户的获取与保留,并针对不同客户的需求快速选择出合适的策略,进而优化提高银行的服务水平,最大限度地提高银行效率和收益银行经营学里有个着名的“二八定律”,既银行80%的利润来自20%的客户,如何科学甄别并把握好这20%的客户就成为银行成功的关键很多发达国家的
20、银行都把经营的重点锁定到这20%的重点客户身上据悉花旗银行进入我国后,截止到2006年第一季度,花旗在上海北京等地的分支机构通过充分运用基于客户数据挖掘的管理信息系统,已成功高效率地挖掘出10余万高质量的黄金客户,并陆续展开了对这些黄金客户进一步至善至美的营销服务有业界人士惊呼:若国内银行还不采取措施,再过几年,京沪等地的高端客户将成为花旗的天下在目前我国的商业银行中,尽管各银行在数据管理系统的建立方面投入规模庞大,但除少数银行外,多数银行的客户数据管理系统还处在比较低的水平,在计算机技术客户数据的管理与运用方面还与世界发达国家的银行系统有着很大差距,系统的建立不仅缺乏总体规划,而且数据的采集
21、规范性差真实性无有效保障同时,银行客户信息管理系统的内容还比较匮乏滞后缺乏科学的分析方法和手段三、我国商业银行大客户关系管理的现状商业银行大客户管理是指银行通过持续地为大客户量身订做产品和服务,满足大客户的特定需求,从而培养出一批忠诚大客户的一种管理方法。大客户管理的成功很大程度上取决于大客户对银行的依赖程度和银行对大客户所提供的产品、服务及优惠幅度。商业银行只有对市场进行准确细分、把握业务拓展的重点,才能以较小成本收到最大效益,以较少成本吸引到更多更有价值的大客户。1运用数据挖掘技术收集大客户信息及数据进行分析近几年来,在世界范围内,随着CRM理念的认同程度扩大和行业产品系统的日趋成熟,客户
22、关系管理在金融领域的应用实施也被一些大型银行和新型银行列入工作安排中。在20世纪90年代中期,花旗银行导入了客户关系管理的理念,以此维持与客户的良好合作关系,以技术创新和大胆决策作为提高银行竞争力的重要手段。目前花旗银行在全世界100多个国家拥有1亿个企业客户和私人客户,已成为一个巨大的“金融百货公司”,几乎可以根据客户需求提供所有的金融服务。客户关系管理系统在国内,特别是金融行业的关注度非常高,但应用较少,属于起步发展阶段。例如,中国建设银行的重要客户服务系统,工商银行的客户信息系统和MIS(管理信息系统),这些都在不断完善中。2客户经理手工建立档案,补充客户资料收集分析尚未同银行建立关系的
23、大客户,银行也可以收集相关行业或企业信息,同样利用数据挖掘方法,从收集到的数据中抽取出有效的、新颖的、潜在有用的数据。再通过这些数据分析行业前景,预测行业发展的生命周期,主动与处于上升阶段的企业进行联系,将他们培育成银行的大客户。每个行业和企业都要经历初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段,因此银行在对大客户进行有效识别后,还要选择适当的时机进入企业,对发展前景明朗、有潜力的企业进行重点营销。分析企业的理财需要,提供真正的个性化服务,以达到客户满意度为出发点,推出更多产品和服务,以强化价值定位,实现客户利益最大化下的企业效益最大化。第二章 商业银行潜在大客户的识别与分类在识别目标客户的时候,首
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