襄阳地区企业核心竞争力及其构建策略研究 市场营销毕业论文.doc

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1、襄阳地区企业核心竞争力及其构建策略研究目录摘要1ABSTRACT21.相关研究综述31.1国外研究状况31.2国内研究状况42.核心竞争力及其对企业的意义52.1 企业核心竞争力的认识52.2 核心竞争力对企业生存发展的意义73. 襄阳地区企业核心竞争力主要问题分析93.1 混淆竞争优势与核心竞争力103.2 企业战略定位脱离于企业竞争优势103.3 有限的资源分散，跌入多元化陷阱103.4 研究发展投入不足，创新能力差113.5 组织结构调整滞后，管理混乱113.6 企业忽视文化建设114.襄阳地区企业核心竞争力构建策略建议124.1 科学认识和完整把握核心竞争力114.2.对构建核心竞争力

2、进行战略规划134.3 发挥自身优势，打造品牌竞争力144.4整合核心竞争力诸要素144.5 开发和完善核心产品174.6 利用产业集群提升核心竞争力174.7 适时变革企业核心竞争力的构件185.结语19参考文献20摘要作为企业独具的、能为企业带来经济效益的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力，其一直被认为是企业成长的驱动力和获取持续竞争优势的基础。在后危机时代，核心竞争力状况对企业的生存和发展更具有特别的意义。本文对近年来有关核心竞争力的理论研究进行了回顾综述，对襄阳地区企业在核心竞争力建设方面存在的主要问题进行了简要分析，对其如何有效进行核心竞争力的构建提出了策略建议。以期对本区域经济的

3、发展有所启迪。关键词：企业管理 企业能力 核心竞争力 构建策略 ABSTRACTAs the enterprise culure, can bring enterprise economic benefits, support enterprise sustainable competitive advantage of core competence, the business enterprise growth has been regarded as the driving force and gain sustainable competitive advantage based. T

4、he crisis era, core competitiveness of enterprises survival and the situation has special meaning more development. This paper about core competitiveness in recent years are reviewed the theory of Xiangyang were reviewed, in enterprise core competitive power construction in the main problems existin

5、g in the brief analysis, how effective the core competitiveness of the constructing puts forward strategies suggestions. This regional economic development to enlightenment. Keywords: Enterprise management Enterprise ability Core competitiveness Strategy of constructing襄阳地区经济区位十分重要。在全国区域经济棋盘上，襄阳位于秦巴

6、经济走廊东端的山前平原地带，其与周围的武汉、西安、郑州、重庆等特大城市之间形成一个方圆近10万km2 以上的吸引和辐射范围。从省域经济格局看，襄阳是湖北经济“大三角”中仅次于武汉的重要一极，其经济吸引和辐射范围覆盖整个汉江中上游。从鄂西北地区看，襄阳是鄂西北地区唯一的铁路枢纽、高速公路交叉点、国家一级光缆干线交汇点，也是鄂西北地区的经济、物资贸易和交通信息中心。襄阳地区经济发展迅速。襄阳近年经济总体发展速度加快。五年来首次超过全省的发展速度，2007年襄阳县域经济的发展走在了全省的前列。2008年，襄阳GDP增长了14.6%，主要经济指标都超过了全省平均水平，取得了GDP过千亿、工业总产值过千

7、亿、规模以上工业企业家数超过1000家的优异成绩，成为继武汉、宜昌之后省内第三个“千亿城市俱乐部”成员。但襄阳经济总体上大而不强，企业普遍缺乏核心竞争力。因此培育和提升襄阳地区企业核心竞争力对本区域经济的发展具有重大的现实意义。 1.相关研究综述1.1国外研究状况最早明确提出核心能力的概念，并给予定义的是普拉哈拉德和哈默。1990年6月，美国学者普拉哈拉德与哈默尔在哈佛商业评论上发表的名为企业核心能力一文中提出了“核心竞争力”这一概念，迄今为止已有21年历史。此后，一场关于核心竞争力的研究热潮得以兴起。不同的研究者从技术观、知识观、资源观、组织与系统观等不同角度对此做出了研究，并形成了不同的流

8、派。1、普拉哈拉德和哈默是从产品和技术创新角度研究核心竞争力的代表。他们在“企业核心竞争力”一文中从技术与产品创新的角度提出并研究了核心竞争力的思想，认为企业核心竞争力的积累过程伴随在企业的核心产品、核心技术的发展过程中。2、基于知识观的核心竞争力。从知识观考察，研究者从知识能否为外部获得或模仿的角度来定义企业核心竞争力，认为企业核心竞争力是指具有企业特性的、不易外泄的企业专有知识和信息。该流派认为核心竞争力的基础是知识，学习是核心竞争力提高的重要途径，而学习能力是核心竞争力的核心。3、基于资源观的企业核心竞争力。资源观强调资源和能力对企业获取高额利润回报率和持续市场竞争优势的作用。基于这一观

9、点，企业在获取和配置资源和能力的“异质性”决定了其获得高额经济回报率的可能性。这些长期的、能获取高于正常利润回报的特性是企业在“有缺陷的”和“不完全的”要素市场中获取并开发战略性资产的能力所决定的。4、基于组织与系统观的核心竞争力。组织与系统观认为，核心竞争力是提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，体现在这种组织中的核心内涵是企业所专有的知识体系，正是企业的专有知识使核心能力表现的独一无二、与众不同和难以模仿。核心竞争力建立于企业战略和结构之上，以具备特殊技能的人为载体，涉及到众多层次的人员和组织的全部职能，因而，核心竞争力必须有沟通、参与和

10、跨越组织边界的共同视野和认同。核心竞争力的积累蕴藏在企业的文化中，渗透到整个组织中，而恰恰是组织共识为一个综合的、不可模仿的核心竞争力提供了基础。5、基于业务外包的核心竞争力。业务外包认为，公司应将一些重要的但非核心的业务交给外面专家做，而使本企业保持精干，保留核心业务，集中精力强化企业核心竞争力。6、基于流程的核心竞争力。波士顿顾问咨询公司的斯托克（Stalk G）和舒尔曼（Schulman L E）等人认为成功的企业极为注意行为方式，即生产能力的组织活动和业务流程，并把改善这些活动和流程作为首要的战略目标，企业成功的关键不仅仅在于核心竞争力。1.2国内研究状况国内对核心竞争力的研究还处于比

11、较初级的阶段。对企业核心竞争力构成要素上，国内学者有比较一致的看法，他们认为技术是核心竞争力中很重要有时甚至是很关键的一个组成部分。这种技术被王秉安称为“核心技术”，被周星、巢来春称为“核心技术能力”，被邹海林称为“研究开发能力”和“不断创新的能力”，被李悠诚称为“企业的生产技能”等。这些研究者认为企业核心技术能力包括企业的RD（研究与开发）能力、 产品工艺创新能力。其中RD能力是最为关键的。核心技术能力决定了企业将技术资源转换为技术优势的能力水平。在核心竞争力组成要素上国内学者却有不少分歧，其可归纳为六种构成要素论。1、两类竞争力构成论。王秉安认为，企业核心竞争力由硬核心竞争力和软核心竞争力

12、两类竞争力组成。2、两维系统构成论。王毅等认为企业核心能力是由能力及能力构架与层次组成的一个两维知识系统。3、三要素构成论。周卉萍认为核心竞争力由领先于竞争对手的三要素构成。这三要素是：技术和体现这一技术的新产品、新服务方式；管理文化氛围（上下同心同德的适应企业发展共同价值观）；新理论、新经验的学习率和传递率（从领导人开始，各阶层都不断学习和吸收国内外新理论、新经验，了解新的形势、新变化，并把新东西迅速传递出去）。 4、五要素构成论。邹海林认为核心竞争力应由五个要素构成。这五个要素是：研究开发能力；创新能力；将技术和发明创造成果转化为产品或现实生产力的能力；组织协调各生产要素，进行有效生产的能

13、力；应变能力。 5、全要素构成论。管益忻认为，凡是企业特有的、足以胜过竞争对手的所有全部要素都构成企业核心竞争力的一部分。这些要素包括市场预测、研究开发、市场营销、加工制作、经营决策。人力资源开发、品牌战略、企业文化、战略管理、以及企业的产业创新、制度创新等一系列关键程序、能力、资源、机制等。 6、制度基础要素构成论。左建军认为制度是基础的核心竞争力，先进的企业体制与制度是企业最基础的核心竞争力，是企业竞争力系统的平台，体制与制度与在此平台上延伸的人才、技术创新、管理、品牌、专业化等方面共同组成核心竞争力系统。对如何有效构建企业核心竞争力目前还处于百家争鸣阶段，需要深入探讨和研究。2.核心竞争

14、力及其对企业的意义2.1 企业核心竞争力的认识2.1.1核心竞争力的概念“核心竞争力”这一术语首次出现在1990年，由美国经济学家普拉哈拉德（C.K. Prahalad）和哈默（Gary Hamel）在哈佛商业评论上发表的企业的核心竞争力（The core competence of the corporation）一文中提出的。他们指出：“核心竞争力是在组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特能力。”核心竞争力必须是保障一个企业能够获得竞争优势的能力，并且使这种竞争优势能够长期保

15、持下去，它是一个企业能够基业长青的关键因素。如果说技术、人才及管理是企业的竞争能力的话，那这些因素也只能成为在某段时期内的相对竞争优势而已，真正能够经得起时间考验的因素才有可能作为核心竞争力。核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，然而它本身不会自动转化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持，就谈不上是企业的核心竞争力，充其量也只能算是企业的一般竞争力。也正是基于这一点，如今人们又把核心竞争力的内涵拓展到企业的方方面面，包括资源、能力和制度等方面，而不是像过去那样主要局限在研究开发产品上。国内核心竞争力全要素论代表者管益忻认为：“凡是企业特有的、足以胜过竞争对手的所有全部要素都构成企业核心竞

16、争力的一部分。这些要素包括市场预测、研究开发、市场营销、加工制作、经营决策、人力资源开发、品牌战略、企业文化、战略管理、以及企业的产业创新、制度创新等一系列关键程序、能力、资源、机制等。”这也是本文研究的理论基础。2.1.2 核心竞争力的一般特征明确核心竞争力的特征，有利于辨识企业内部的核心竞争力，进而为核心竞争力的构建和提升奠定基础。核心竞争力应该能为企业提供进入不同市场的潜力，应该是难以被竞争对手所模仿和复制的。正如海尔集团总裁张瑞敏所言：“创新能力是海尔真正的核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿。”不同的行业对核心竞争力的理解都是见仁见智的，到目前为止，仍然没有对“核心竞争力”下一

17、个准确统一的定义，但以下特征是普遍认可的。第一，价值性。核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期性的关键性的利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同行业平均利润水平的超值利润。企业的价值性不在于创造最大的利润，而是合理的持久的利润，企业的最终目的是为了长久发展，是在长久的基础上逐渐壮大。第二，独特性。独特性也可称为不易模仿性。核心竞争力与企业的组织结构高度融合，是相关管理理念的复合体，是建立在企业内部长期学习基础上的专长。核心竞争力难以与企业分离，它所包括独特的技术技能、生产技巧、操作诀窍等技术特性，深深地印上了企业特殊的组织结构、企业文化、管理理念、市场营销的烙印，因而难以轻易

18、被当前或潜在的竞争对手所模仿。第三，延展性。延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新服务以满足客户的需求，即企业核心竞争力有利地支持企业延伸到更有生命力的新领域中去。企业核心竞争力不是局限于某一业务部门或者领域，而是能为企业找到多种产品市场提供支持，即帮助企业扩展相关市场，支持多种产品和服务。这个延展过程中，企业的核心竞争力是主导力量。第四，整体性。核心竞争力并不是单一的某种要素，而是一个系统的不可分割的整体，是企业对不同要素整合的一种综合能力。企业的核心竞争力是与企业的组织结构、管理模式、企业资源等因素高度融合的，它不仅由技术因素决定，而且与企业组织结构产生的系统效应相配合。企

19、业核心竞争力这种资源的载体通常体现为人力资源和技术资源，同时企业的核心竞争力又超越于员工个人的能力而存在。由于核心竞争力是企业在实践过程中逐渐培育起来的，在它形成的过程中企业主体的内质也在不断变化，因此与企业拥有的实物资产不同，核心竞争能力难以从企业主体中分离出来，一旦形成就较为稳定，与竞争对手之间形成质的差别。第五，长期性。核心竞争力的培育建设取决于企业长期生产经营实践活动过程中，通过不断学习、消化、吸收、合成逐步积累形成，是一个漫长而系统的过程，绝不可能一蹴而就，这也是其难以模仿和复制的原因之一。核心竞争力不像实物资产那样会随着时间的推移而丧失价值，一旦形成，就会发挥其重大作用。 第六、动

20、态性。企业要想具有持续的竞争优势，核心竞争力就需要不断的创新和变革。企业核心竞争力是在长期的经营实践中逐步积累形成的，它作为支撑企业长期发展的主动力，具有较强的稳定性，但是企业的核心竞争力总是与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等变量高度关联的。因此，企业若想长久保持核心竞争力的领先优势，就必须对核心竞争力进行持续不断的创新、发展和培育，要根据产业的发展方向、管理的更新趋势以及企业自身资源的发展状况，对企业的核心资源重新配置与定位，实现企业核心竞争力的不断提升。2.2 核心竞争力对企业生存发展的意义2.2.1 核心竞争力为企业战略的制定提供方向核心竞争力要解决的是战略层面的问题。核心竞争

21、力一定要落实在企业战略上，形成企业的核心竞争战略。企业核心竞争力战略的实质是一种优势战略，也就是说它是基于优势而建立起来的战略，扬长而不是补短。战略说到底是一种差异性选择，现代新经济下的竞争是理性的竞争，企业在竞争中不仅要选择做什么，更重要的是要放弃什么，有战略的竞争就是要做与竞争对手不同的事情。目前我国企业并不忽略战略的制定，但是往往战略的制定脱离企业核心竞争力或者说与企业的发展和优势不符，不仅没有充分利用整合企业现有的优势资源，甚至和企业本身的优势资源相背离，这样制定的战略只会让企业慢慢灭亡。正确合理的战略可以使企业发展持续有力，不至于陷入盲目的境地。因此企业在制定自己的发展战略时，首先要

22、考虑到自己企业的优势在哪里，持续性竞争优势在哪里，核心竞争力又在哪里，战略的制定就要以这些问题为基础，从而集中企业有限的资源，用有限的资源创造最大的价值。2.2.2 核心竞争力可以使企业取得持续性竞争优势由于核心竞争力具有独特性，所以它可以使企业区别于其他企业，从而保持自己的持续性竞争优势。一个企业的各种资源都容易被其他企业所模仿，然而以各种资源为基础融合企业独有的文化和气质形成的核心竞争力却不易被其他企业所模仿。在我国众多的企业中，为什么有些企业能长盛不衰，发展壮大，而有些企业只是昙花一现？究其原因，关键在于企业是否拥有长期的竞争优势。我国企业在某个特定时期取得竞争优势并不是很难，难的是长期

23、保持竞争优势。经济全球化时代，由于产品寿命周期的日渐缩短，竞争成功的关键在于企业是否拥有不断开发新产品和开拓市场的特殊竞争能力。企业的长期竞争优势来源于优于竞争对手的核心竞争力，只有具有培育企业的核心竞争力的意识并付诸于行动，才能带动企业各方面的发展，把企业有限的人力、物力、财力等战略资源优化配置到有利于企业长期生存和发展的轨道上来，使企业长期保持甚至超过同行业平均水平的投资回报率，进而创造出持续的竞争优势。2.2.3 核心竞争力能够帮助企业实现用户核心的、根本的利益核心竞争力可以帮助企业在提高企业效率、降低成本和创造价值方面能比竞争对手做得更好，同时也给企业的目标顾客带来独特的价值和利益。简

24、而言之，企业在为消费者提供产品和服务时要明白自己到底为消费者提供了什么价值、满足了消费者什么利益。企业提供给消费者的最终是产品和服务，消费者需求随着时间的推移而不同，但是需求的产品和服务变化并不代表其利益需求发生了变化。比如一家生产电池的企业，由于消费者对清洁能源的理解和支持，可能对含汞的电池持反对态度；也可能消费者对可长时间使用的充电电池非常接受，那么企业把核心定位于提供绿色能源显然比单一生产含汞电池适合。因此如果企业只注重眼前利益，提供的产品和服务只是满足消费者眼前的需要，当消费环境发生变化时企业就会对市场失去知觉，不知道消费者需求到底在哪里。而核心竞争力可以帮助企业在为消费者服务的过程中

25、始终坚持以核心技术、核心能力为基础，及时开发新产品、开拓新市场，实现用户核心的、根本的利益，这样既实现了企业的可持续发展，也进一步培育了企业的核心竞争力。2.2.4 核心竞争力是企业重要的无形资产物质资源、制度资源和人力资源都是企业表面意义或载体性质的构成要素，它们的价值在于各自背后的能力。而企业能力却涵盖整个企业价值链，虽然企业核心竞争力仅在价值链上特定的技术、营销以及生产制造等方面凸现，却是企业更为重要的资源。因为它使企业在生产技术水平、生产成本、产品特色、服务质量以及市场优势等诸多方面独具特色，并最终体现在企业盈利的多少和获利时间的长短上。同时，蕴涵于企业核心竞争力之中的核心技术也可成为

26、企业品牌资产的重要形成来源，如可口可乐的品牌资产来自其核心的饮料技术。企业如果想发展为大型企业，就必须注重自身品牌价值、无形资产的培育，而培育核心竞争力无疑是一个重要的途径。无形资产作为一种企业资源是企业发展壮大的重要因素，如果核心竞争力成为无形资产的重要组成部分，企业会从根本上发生变化，因为核心竞争力加上一定的环境和激励机制会推动企业持久稳健的发展。3. 襄阳地区企业核心竞争力主要问题分析虽然近年来襄樊工业经济获得了快速发展，但不利因素依然明显。一是工业经济总量不够大，2008年工业增加值占GDP总量41.2%，低于全省2个百分点；二是产业结构不合理、不完善、产业层次低，汽车工业占工业经济总

27、量的50%，食品、纺织、电力3大支柱产业加起来仅占工业经济总量的32%；三是市场主体数量不够多，规模不够大，实力不够强。过100亿元的企业仅2家，上市公司只有5家。国家级企业技术中心只有1家，中国名牌只有4个，中国驰名商标只有2个。生产粗放的问题依然严重。火电、化工、造纸企业的能源消耗水平都远远高于全省和全国的平均水平；四是经济发展外向度低，活力不足。在全市工业企业中，外资企业仅占6.9%。全市规模以上民营企业中，引进企业只有97家，实现产值不到90亿元，仅占规模以上民营企业产值的15%；五是县域工业经济规模小，实力弱，贡献低，7个县（市）区规模以上工业增加值仅占全市规模以上工业增加值总量的3

28、5.4%，工业经济对GDP贡献率低，经济总量小；六是工业园区布局乱，功能差，不配套等。随着后危机时代的来临，市场环境发生了极大的变化，核心竞争力已成为企业占领市场的重要武器。襄阳地区作为内陆欠发达地区，其企业的竞争弱势在于许多企业对核心竞争力的认识还存在许多误区，相当多的企业事实上还没有形成自己的核心竞争能力，从而不能获得持续竞争优势。通过调查发现其普遍存在的竞争力问题表现在以下几个方面:3.1 混淆竞争优势与核心竞争力竞争优势是企业在竞争中优于其他企业的表现，核心竞争力是企业竞争优势之“本”。虽然企业竞争优势也可以来自于企业一般性的竞争力，然而只有核心竞争力才能产生持续的竞争优势。当前企业把

29、竞争优势和核心竞争力相混淆，构建核心竞争力就无从谈起。因为竞争优势在一定的时间内很容易被对手取代、模仿或者随市场环境变化自然消失，而核心竞争力却具有相对的持久性、独特性，从而不易被对手所模仿和取代。只有充分认识两者区别，才不至于走入核心竞争力建设的误区。3.2 企业战略定位脱离于企业竞争优势正确的战略定位对企业核心竞争力的培育和发展具有决定性影响。目前我国企业普遍存在重战术、轻战略、依赖经验决策的情况，缺乏战略性定位，导致很多企业经营方向迷失、经营领域模糊，难以形成企业的核心竞争力。因此企业发展战略必须与企业核心竞争力相匹配，企业战略定位表明了企业未来的前进方向、自己的业务定位、计划发展的能力

30、，如果不能与核心竞争力相匹配，就会逐渐失去自己的核心竞争力甚至竞争优势。3.3 有限的资源分散，跌入多元化陷阱许多成功的民营企业创建后，由于投资少、建设周期短、资金回收快，很快就进入了高速成长期，到了这个时期，企业为了寻求更多的利润，分散风险，都会不约而同的寻求各种扩张，包括企业规模和多元化的扩张。他们把企业有限的资金、人力、物力投入到其他业务领域，分散了企业在主营领域的资源实力，严重影响了企业核心竞争力的培养和维持，甚至使企业丧失原有的竞争力和竞争优势。3.4 研究发展投入不足，创新能力差长期以来，我国一直实行以国家投资为主的科研开发投资体制，科研经费大部分投向国家的科研机构和高等院校，对企

31、业的投入很少。而企业自身受传统科研开发投资体制的影响，尚未增生成为科研开发投资的主体，对科研开发投入很少，有的企业几乎没有任何投入。当今时代信息化已经成为企业生存发展的必然要求，目前我国80%的企业具有接入互联网的能力，但是用于业务的只占44.2%，只有9%左右的企业实施了电子商务，这远远不能实现对信息资源的整合，进一步导致了民营企业技术能力薄弱。3.5 组织结构调整滞后，管理混乱我国经济体制尚处于转轨时期，传统的管理思维方式仍在起作用，民营企业尚未建立科学的管理体系，仅凭经验管理企业，管理方式、方法陈旧，市场环境适应能力差。民企管理人员缺乏先进的管理理论和经验，使企业在市场竞争中处于被动地位

32、，与国外现代化的企业管理水平相比存在很大差距。3.6 企业忽视文化建设民营企业的文化建设参差不齐，主要存在以下几个问题：首先是家族式企业文化模式。家族企业往往用人唯亲，提拔人才时“血缘”高于“能力”，结果出现大批“阿斗”，美国的王安电脑和国内的三株就是典型的例子。其次是对企业文化缺乏正确认识。很多企业认为企业文化就是文体活动，企业文化创新就是企业形象更新，企业文化等同于企业精神。再次是企业文化建设缺乏个性。当前大部分企业的经营理念都是一贯的标志性口号“诚信、开拓、发展”，一家企业是这个理念，其他企业也是这个理念，使得文化建设与企业自身发展严重脱节。4.襄阳地区企业核心竞争力构建策略建议 十二五

33、”期间，湖北面临我国扩大内需政策、中部崛起战略、扶持高新技术产业发展、沿海产业加速转移等多重机遇。湖北省省委、省政府已确定“两圈一带”（武汉城市圈、鄂西生态文化旅游圈和长江经济带）的基本战略，襄阳地区作为鄂西经济圈的重要节点，将在“十二五”期间实现大发展。地区战略实施效果如何，关键取决于本区域广大企业能否构建和形成自己的核心竞争力。为此，找到企业核心竞争力的建设途径和构建策略，重塑本区域企业的核心竞争力将是重中之重的事情。4.1 科学认识和完整把握核心竞争力4.1.1 核心竞争力是价值高的竞争能力核心竞争力必须是那些能增加企业外部环境中的机会或减少威胁的竞争能力，它能够帮助企业在激烈的市场竞争

34、中保持长期的竞争优势，它发挥的作用是积极的。对于市场环境，它本身加上企业相应的机制和条件就能够积极适应，从而可以规避市场风险，增加市场机会。4.1.2 核心竞争力是稀有的竞争能力核心竞争力是企业独一无二的、没有被当前和潜在的竞争对手所拥有的竞争能力，即使一种竞争能力很有价值，但是如果可以被许多竞争对手所拥有，那它产生的则只能是竞争均势而不是竞争优势，这里所说的“稀有”和核心竞争力的“独特性”也是相应的。4.1.3 核心竞争力是难以模仿和学习的竞争能力核心竞争力必须是不易被其他企业模仿和学习的，并且模仿和学习的成本很高。在以下情况下形成的企业的核心竞争力很难被竞争对手所模仿和学习：企业核心竞争力

35、的形成有其独特的历史经历和条件；企业核心竞争力与其所表现的竞争优势之间的联系不易被清楚分析；企业核心竞争力的形成与一定的社会人文环境有关，包括社会文化、价值观念、习俗传统等。例如日本企业中家族式的管理能创造极高的企业效率，但这种管理模式却很难为美国企业所模仿。4.1.4 核心竞争力是难以被替代的竞争能力核心竞争力必须是难以被替代的，它应该没有战略性的等价物。所谓战略性等价物是指如果当两种不同的资源或竞争力可以分别用于实施同一种战略的话，那么这两种资源或竞争力在战略上讲就是等价的。通常来说，一项竞争力越是来源于知识与技能的结合，就越难找到战略上的替代物。4.2.对构建核心竞争力进行战略规划核心竞

36、争力是支撑企业长久竞争优势的战略性能力，它的构建必须依赖于企业长远的战略发展规划。因此企业在构建核心竞争力时，必须直面不断变化的市场环境，对可能发生和出现的重要事件、机遇和威胁、优势和劣势及时做出灵敏和正确的反应，准确预测和把握本行业产品、技术的变化方向及趋势，适时调整自身的战略发展方向，预先转换核心技术、市场策略及管理方法。只有这样，才能把自身的核心竞争力转变为竞争优势。民营企业不应把眼光局限于短期的利润最大化，而要放眼于长期发展并形成持续的竞争优势。而决定企业持续竞争优势的不仅是规模和实力、成本与价格，重要的是核心竞争力。因为没有核心竞争力的竞争优势，最终会导致企业的整体衰退。4.2.1

37、确立建设核心竞争力的战略核心竞争力是企业持续竞争优势之源。核心竞争力的建立和培育，对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的。为此，民营企业必须站在战略的高度上从长计议。一方面，要内审自己所经营的业务、所拥有的资源和能力。另一方面，要外察市场需求和技术演变的发展趋势，运用企业的创新精神和创新能力独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向，并界定构成企业核心竞争力的技术路径。民营企业在确定了企业核心竞争力总体战略之后，要为企业的核心竞争力进行定义。世界主要球状轴承制造商SKF，如果将球状轴承定为自己的核心竞争力，无疑会让SKF的工程师和销售人员为球状轴承寻找商机而费尽心机，因为球状轴承的应用

38、范围就那么多。而若SKF将核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以及制造球体的技术，则SKF很可能制造出盒式磁带录像机的圆形精度磁头，或者生产出圆珠笔的钢珠等。这个例子表明，企业核心竞争力绝不是制造某一两种产品或提供一两种服务的能力，而是可以满足客户某一类型或近似类型价值需要的能力。摆脱以具体产品、服务甚至具体业务为中心审视企业的核心竞争力，将会让人有豁然开朗的感觉，这也就是诸多企业成功运用核心竞争力战略取得快速发展的原因。4.2.2 核心竞争力的战略沟通企业核心竞争力战略定位和战略结构还必须在企业内外(内部员工、外部顾客和投资者)进行广泛深入、有效的沟通，以确保企业核心竞争力战略能被清晰地

39、理解，认同和接受，并转化为企业员工自觉的行动。为了更好地理解企业核心竞争力战略，可以在企业内部就下面三个根本性的问题掀起广泛深入的讨论，以期取得共识：一是如果我们不构建这种特制的核心竞争力，我们的现有竞争优势能维持多久？二是这种核心竞争力对顾客可感知价值是如何重要？三是如果我们不拥有这种特制的核心竞争力，我们在将来会失去哪些可能的机会？民营企业对核心竞争力进行战略规划是构建企业核心竞争力的基础。4.3 发挥自身优势，打造品牌竞争力品牌打造是提升企业核心竞争力的手段。企业的核心竞争力最终要靠企业的运营效率和市场占有率来体现，只有打造出自己的企业品牌，才能保持企业持续发展，才能使企业的核心竞争力稳

40、步提高。沃尔玛百货进军国际市场的成功案例，就是有计划地调整，适应当地市场，并非将美国模式照搬到新市场，完全站在当地消费者的角度实施经营，积极维护和提升沃尔玛品牌的价值。民营企业如何打造自己的企业品牌呢？扩大品牌知名度和忠诚度的途径，除加大广告宣传外，重要的是打造品牌的技术内涵、管理内涵和形象内涵。4.4整合核心竞争力诸要素核心竞争力的外延在不断扩展，已延伸到企业各个职能系统，及时对企业内部各要素进行分析整合是构建企业的核心竞争力的重要途径。4.4.1 搞好公司结构治理打造核心竞争力建设的基石在市场竞争日趋激烈的今天，民营企业只有进行科学管理，形成有自己特色的管理模式，才能强化企业的核心竞争能力

41、和比较优势并战胜对手。一是应根据自身的特点建立适合本企业的组织结构并进行良好地运作。二是提升企业的领导素质，使其思想、思维、思路科学化。三是制定企业的长远发展目标，规划制定符合企业发展目标的管理架构和策略方法。四是引进国外先进的管理理论、管理思想，并融会贯通地形成适合本企业的科学管理体系。 4.4.2 培育优秀企业文化塑造核心竞争力的灵魂正如企业文化学的奠基人劳伦斯米勒所说：“未来将是全球竞争的时代，这种时代能成功的公司，将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。”市场竞争已越来越表现为企业文化的竞争。企业文化是提升企业核心竞争力的灵魂。企业文化就像一根纽带，把企业和员工紧紧系在一起，使员工产

42、生荣誉感和归属感，具有凝聚、激励和营造和谐氛围的作用。企业文化的这些作用，在企业创业开拓和危难之际更显巨大的能量。张瑞敏倡导的青海海尔“敬业报国，追求卓越”的企业文化，指导着海尔人的思维和行动，把海尔人紧紧凝聚在一起，迸发出巨大的能量，不断推动着海尔从一个濒临破产的集体所有制小企业建成了一个跨国公司的飞跃发展。在企业文化建设中，必须坚持“以人为本”，关心人、尊重人、培养人，通过优秀文化塑造人，挖掘人的潜力，发挥人的作用，调动人的自觉性和主动性，最大限度地发挥员工的积极性和创造性。优秀的企业文化是企业在竞争激烈的市场中搏击的精神支柱，对企业发展起着强大的推动作用。培育优秀的企业文化就是塑造核心竞

43、争力的灵魂。4.4.3 建立学习与创新机制拥有核心竞争力发挥作用的催化剂核心竞争力本身不会发挥其价值，必须通过一定的条件和机制才会发挥其作用，因此学习型组织的形成，对于企业核心竞争力的营造是十分重要的。没有一个学习型组织，不论核心竞争力要素是内部开发还是外部获取，都是难以实现的。尤其是在核心竞争力要素的外部获取(由战略联盟中学习)过程中，企业组织的学习能力与学习的深度、广度和速度决定着其外部学习的成效。即便是企业核心竞争力的构建，没有一个学习型组织的持续学习、积累和创新，也是很难做到的。在一个学习型组织中，支持其不断学习和创新的组织机制(组织特征)有：(1)以地方为主的扁平化网络组织结构，这种

44、组织结构强调决策权的下移和平等的网络交流。(2)组织的开放性，信息与资源在企业组织内部共享。(3)企业组织中充满亲密合作的伙伴关系。(4)以任务为中心的自发组织项目团队，具有很强的环境适应能力和应变能力。现代企业是一个学习型组织，企业发展的深层原因和最后决定力量来源于学习能力的提高。唯一持久的竞争优势是具备比对手更快更好的能力，这样企业才能对市场变化做出快速的反映，及时进行创新，适应新的环境和市场，及时熟悉、解决新问题。因此，民营企业要有不断创新的观念，在企业内部形成创新学习的氛围，不断研发新技术、新产品，提出新观念，从而不断提高核心竞争力。4.4.4 培育核心技术与能力打造核心竞争力的内核企

45、业如果没有自己的核心技术其他一切都是空谈。企业最终要提供给消费者的是基于核心技术的商品和服务。没有核心技术，就不可能拥有核心竞争力。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。民营企业要在竞争市场中有立足之地，要培育和提升自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心。民营企业在打造核心竞争力的过程中，首先要清楚地了解自己的核心技术是什么，即那些是自己专有的、关键的，然后再集中人力、物力、财力对其专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、创造。中小企业要选择适合本企业核心技术开发应用的道路，如加大科技开发资金的投入，调

46、动科研、工程技术人员的积极性和创造性，积极引进科技人才和专利技术，开展产学研结合，积极吸收高校，科研机构的成果，同时加强对知识产权的保护和管理工作。技术创新是企业加快发展的关键，研究开发具有自身特色的新产品、新技术，能使企业在市场中获得先机。在技术创新过程中，民营企业要注意两方面的问题：一是要以市场为导向，企业的技术创新目的是为了通过技术创新来形成自身的核心技术，创新核心产品，从而占领和创新市场；二是要以“合作”为突破口，企业在进行技术创新时，由于受自身条件的限制，不可能独自建立自己的研发系统，更没有能力承受研发活动的市场风险。因此，企业可以向外界获取新技术和能力，通过市场手段获得企业需要的核

47、心技术源或掌握核心技术源的人才，也可以通过与拥有互补优势的另一企业建立战略联盟，或兼并收购拥有某种所需要的专长的企业，为己所用，将外来的不同知识有效地沉淀在企业内部，形成存在于企业内完整的知识体系，从而达到培育和提升核心竞争力的目的。4.4.5 团队建设及全员的贯彻构建实施核心竞争力建设的人力保障世界经济发展证明，人力资本存量的不断增加和人力资源质量的提高是经济发展的重要源泉。我国企业普遍面临优秀员工数量少、流动性大、人力资源管理不合理等问题，使得企业核心竞争力的形成缺乏相应的人力资源支持。 经济学家张维迎曾经形象地说过：一流的企业就是一个诸葛亮领导三个臭皮匠，三个臭皮匠加起来又是一个诸葛亮，

48、所以他有两个诸葛亮。三流的企业是一个臭皮匠领导三个诸葛亮，三个诸葛亮加起来又是一个臭皮匠，所以该企业有两个臭皮匠。民营企业核心竞争力的构建也必须要加强人才队伍建设，并力争形成强劲的团队效用。4.5 开发和完善核心产品核心产品是企业核心竞争力的物化表现，是企业构建核心竞争力最终要起作用的结果。由于它凝聚了企业核心竞争力的优势，因而成为企业最终产品和市场多元化的逻辑基础，是介于企业核心竞争力与最终产品之间的中间产品。民营企业核心产品的开发需要注意以下三个方面的问题：一是组建以任务为中心的项目团队，团队成员来自于与项目有关的职能部门和业务部门，并对项目团队实行授权管理；二是项目团队具有团队合作精神；三是核心产品一定不能脱离核心技术和核心竞争力。4.6 利用产业集群提升核心竞争力核心竞争力不仅是企业竞争优势的源泉，而且也是企业参与市场竞争的一个主要驱动力。对于游离在市场的单个企业而言，其拥有的资源十分有限，限制了核心竞争力的构造和提升。但众多的企业集结成群后就可以利用“群体效应”增强企业核心竞争力。这也是民营企业打造企业核心竞争力的一个有效途径。核心竞争力蕴藏于企业整体长期学习和经验积累之中，体现企业有形资源和无形资源的有机结合，是企业的一个学