经销商完全手册如何在自己的大本营做好终端市场.doc

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1、 目录：第一章：经销商重塑市场定位一：经销商到底是不是搬运工二：为什么经销商的日子越来越难过？三：经销商请反省自己的健康状态！四：搞清楚自己是谁？想想自己该往哪里去！第二章：经销商如何在厂商交易中立于不败之地一：为什么厂家要执行代理经销制二：厂家和经销商到底是什么关系？三：经销商在厂商交易之中能得到什么？ 四：如何选择一个好厂家？如何回避厂商交易之中因厂家原因造成的经销商经营风险？第三章：经销商如何在自己的大本营做好终端市场 一：终端销售的意义 二：终端掌控的业务运作方式 三：预售制体系的建立员工培训，个体素质的提升 四：专业销售技巧生动化 五：专业销售技巧客户库存管理 六：专业销售技巧客户异

2、议回答七：预售业代每日工作流程八：专业销售技巧实战业务技巧点滴总结 九：预售体系的启动和管理第四章：账款管理 一：正确看待应收账款二：应收账款产生的具体原因分析三：追款的智慧正确的心态四：追款的智慧收款基本原则五：追款的智慧识别欠款客户的种种借口、巧妙应对六：收款技项培训追款具体技项点滴七：小心结算诈骗八：如防止企业内部人员造成的账款风险九：重视客户信用调查十：建立信用管理政策第五章：人员管理一：经销商的业务人员管理问题表现二：业务人员管理必须做的到几件事三：业务管理表单四：管理的艺术五：销售人员管理中的几个具体问题第一章：经销商重塑市场定位话题一、经销商到底是不是搬运工在商品流通过程当中，根

3、据其用途可以分为两类：工业用品和消费用品。工业用品主要是一些原辅材料，用于再加工；而消费用品就是直接流入市场供百姓家庭和个人日用消费。消费用品根据其的价值和日常使用过程当中消耗的数量和频率以及可重复使用原理又可分为快速消费品和耐用消费品。 快速消费品：日化、酒水、副食等消费用品商品 耐用消费品：建材、家居、家电、服装、首饰等 工业用品对于快速和耐用两大类消费用品来说；其流通渠道有着显著的区别，耐用品可以越过批发商中间这个环节而直接流入市场。快速消费品批发商 各零售网点 终端消费者耐用消费品 网点代理商 终端消费者在这里我们主要针对耐用消费品流通作论诉。在大多数企业的新品上市计划和之后的产品销售

4、中，通路促销是必不可少的主要内容，怎样在上市之初充分调动经销商的经销意愿成了产品能否上市成功和成功推广的关键之首。 考查一下国内制造商的销售费用会发现，企业每年投入于通路的促销费用(进货奖励、价格折扣、返利等)远远高于企业对消费者的促销投入，厂家一再让利、费尽心机的也是如何确保产品的价格秩序让各级老板都能赚到钱只要每位通路老板都愿意卖我的产品，销售量就会节节上升！ 经过多年的发展，耐用消费品行业的通路越来越短，按照以往的营销经验，都是组建销售队伍，将产品直接从厂家分销至各专卖代理点，实行店铺营销，贯彻“通路扁平化，增加厂方市场掌控力”的营销思路。 受经济、文化、商业机制导入时限等因素的制约，中

5、国的消费者不够成熟理性，品牌忠诚度不高，容易受炒作现象的影响市场上流行什么(实际是商家流行卖什么)我就买什么！这也就是国内市场(尤其是消费品市场)的特点。 制造厂想立足于市场，必须将产品通过经销商、扩大产品的覆盖面，能否有效于通路合作调动各级经销商的积极性，很大程度上决定了企业能否生存。 正是由于制造商的这种需求奠定了经销商的生存基础和商业价值。 经销商的价值其实包含了流通和销售两方面，产品从厂仓搬到终端售点仓库，实际上只是一个库存的转移，并未形成实际销售。同时，他还要通过卖场销售来创造利润。当然， 也是产品增值的渠道。 有些经销商抱怨经销利润低时说：“我们这些人出的是牛马力，挣的是分分钱，做

6、的是搬运工的活，赚的也只是一点可怜的搬运费”。 之前在河南郑州出差时，与朋友聊天，说到一位床垫代理商，生意出奇的好，每天都看着他忙碌的送货，可是年底一问效益如何，阿弥陀佛，才赚两三万块钱。不幸言中！但只说道了一部分，从社会分工的角度来看，这种耐用品经销商也正承载了商业流通中的搬运工任务，价值在于商品转移，根本没有赚钱。因为，他不同于快速消费品的批发商，可以赚取差价。同时，耐用品经销商，他的主要利润来源还是来源于销售，产品增值。这就是为什么有些经销商表象看他生意很好，但是缺乏思路，一味的与别人拼价格，利润点太低，说句实在话，他还真的没赚什么钱。可却坑苦了别人，扰乱了市场秩序。话题二、为什么经销商

7、的日子越来越难过？时势造英雄。 不少商户凭当年胆子大、下手早、吃苦多进入代理领域，在计划经济体制下享受差价利润，很快脱贫变成大户，到了今天手上有几百万上千万的资金，几个甚至十几个品牌的代理权，有人、有车、有钱，却发现生意一天比一天难做，钱一天比一天难赚。 什么原因？ 其一，制造商的需求已经发生了变化。 80年代，制造商对经销商的要求只有三点：接货、回款、把货发给下游的大批户。随着市场经济的成熟，尤其是国际知名企业的进入，导入了高水平的市场竞争手段，制造商纷纷开始强调终端销售，强调品牌形象，密集分销也成了大家“追捧”的营销改革方向。从最早的代理制到后来的经销制、助销制再到密集分销、设经销户，乃至

8、最后厂方直接设办事处和销售分公司，制造商的手越伸越长，经销商的垄断经销区域越来越小，垄断经销的优势越来越弱，厂方的密集经销思路抢走了经销商的财路！同时衡量经销商的条件也越来越多：运力、财力、网络覆盖率、合作忠诚度等 。其二，消费者的需求发生了变化 多年来，中国市场的销售主渠道是批发市场、大型商厦和零售店。 但是，随着人们生活水平的提高，生活方式也随着改变，购物已变得是一种休闲去处，于是对环境的要求也越来越高了。同时，垄断的打破、产品的可选择性也加强了，自我维权、服务等意识也加强了。其三，需求激活，市场容量做大了竞争激烈了。由国家计划短缺经济下的供不应求到今天改革开放市场经济下的供大于求，尽管说

9、人民生活水平提高了，消费指数增高，市场容量扩大。但同时，带着对美好生活的向往，机会主义下的自由经济使得很多人都往里闯。竞争越来越剧烈。各行业产品的价格几番比拼后，逐渐下降趋于平衡。利润点也控制在一定的水平。但是，竞争依然加剧， 话题三、经销商请反省自己的健康状态！在营销界摸爬滚打了这么几年，看到很多批发商从兴盛到衰落，而另一部分批发户却日渐兴旺的例子，奥妙何在？ 为什么有些大户已有十几年的经销历史、资金充裕，生意却一天比一天萧条？ 为什么有些商户入市时间短，资金相对薄弱，却做的有声有色，财源滚滚？ 差别只有一个：意识！不同的经营理念、经营思想就会产生不同的经营状态，不同经营状态的商户在遇到市场

10、风暴时自然会有不同的命运。 目前批发商的经营状态大致分为以下几种： 一、按经营理念分类 1、当年之勇型 我入这一行当经销商已经十几年了，这么多年下来，现在手里有人、有车、有钱，我的网络很大（实际上是在周边各县各市认识几个大户）。前几年生意做的轻松，厂里货来了，打几个电话，周边市场的大户就能开着车上门提货。由于资金大(一次提货量大)手中大客户多(入行早)，曾倍受厂家青睐！这几年厂里把我的下线市场客户都挖走了。让我做只城市代理，条件也越来越苛刻，生意越来越难做，大厂家纷纷跟我拜拜，我只能去找到些实力不够，不能精耕市场要靠大区代理商卖货的厂家合作了，反正钱我有的是，还怕没人找我？ 2、被动接受型。

11、现在不一样啦！厂家要的不仅是销量，还有铺货率、生动化，还要开发外围市场扩大覆盖面！ 说实话，我知道做专卖、而且是多做几个能促进市场成长。 但我得算算自己的帐啊！ 做专卖、多做几个？可以！你厂家得给支持啊！说到底产品是你的，不是我的，装修费你厂家要掏，广告费你厂家也要掏。我出力不怕，但我做生意为的是赚钱不见兔子不撒鹰，算盘子一拨拉，没利润的买卖坚决不做！ 不过要想在代理经销市场上立足，还就得代理厂家的牌子，在这一行想做大必须靠厂家扶持，所以有时候厂家追的紧了我也得弄弄做做样子，过的去就行了！没必要那么实在！ 3、主动进取型 现在不一样啦！厂家的手越伸越长，靠以前走批发走大户是不行啦，现在你必须手

12、里有自己的专营店面，还要开店后发展第二、第三店，这一方面我已经下了不少功夫，厂家越来越重视终端表现已成定局了，只要下个狠心哪怕赔上一两年，把这些售点网络都抓到手里，再不断维护，以后这个市场老大可就是我了，现在苦点儿，赔点没关系，要紧的是以后有饭吃，想做的更稳更大，就得下点本钱打基础！ 二、按管理状态分 1、夫妻店型 根本没有库存管理，库房也乱七八糟，过几天一看库存，哎哟！空了一半了，好！去进货！进什么货？进多少？也没个准数儿！反正做了这么多年生意，心里大概有了谱，跟着感觉走！货进回来往库里一扔，然后就卖货！一清理库房，啊呀！某个型号产品断货快半个月了啦！糟糕！这还有三十件产品压在下面，厂家早就

13、不生产了！哎！下次注意，下次注意！ 卖的怎么样？就那样儿啦！一月大概卖多少钱我知道，但每月每个品种卖多少？利润率是多少？就不知道！反正钱都是我们两口子管，卖货收钱往抽屉里一扔，月底盘账看是赚是赔就行了！谁有功夫天天算细帐。 业务员？有两个，一个是我侄子，一个是我外甥，请别人不放心，但这两个家伙也不老实，出去送货净跟人家吵架，唉，头痛！ 2、事必躬亲型 累呀！这么大的生意就忙了我们俩，我是库管，兼会计，兼出纳，还包送货，我老婆天天坐店，联系业务招呼客户。 库管管什么？招呼厂家的车下货，留心库房断货呀！平时送货货谁去？有时是我们自已去，有时让店里的伙计去，丢货？入库单？没有，咱不搞那些虚套子。 会

14、计管什么？管钱呀，每天卖货记流水帐，晚上点钱存起来，进货时拿钱记大帐。收支两条线？利润报表？唉，哪有那功夫。 我干什么？联系业务呀，四邻八乡的客户都认我，给谁多少价我最清楚，别人不行，我老婆更不行，这家伙老跟人吵架，人家不认她。 业务员？有！好几个呢！有亲戚也有招来的，我对他们可不错，管吃管住，有底薪，另外卖1千元钱我给提成5元，不拿钱来刺激不行！这帮家伙就见了钱跑的快。 为啥这么累，不雇人干呢？唉，咱这么小个店摆什么谱吗？再说了，钱呀，货呀的，交到外人手里，能放心？ 3、企业化管理型 我跟厂家打交道一是做生意，二是跟人家学，学人家怎么开拓市场，怎么管人，怎么管货、怎么管钱。 我店不算大，可是

15、总有一天要把他做大。 我早就开始企业化运作了。 我这儿有库管、有财务、有销售经理，每项制度健全、报表系统严密、嘿嘿！都是慢慢学的。为这我还专门从厂家挖了一个人过来。 现在我干什么？ 当老板啊！大事我参与，平时他们就自己运作了，销售有销售经理，出货有库管，当天营业额当天交给出纳，会计有帐，给哪个客户放欠款，财务先找我批，然后按我批的欠款最高额和最长时间给他批赊销出货单我出去一两个月店里出不了大乱子。 我出去干什么？学习呀，拓展其它市场啊！全国走走看还有没有什么新产品，新项目可以做啊！ 问我感到最主要的是什么？管理！不管你是大公司还是小企业，管理是关健，管理是生存问题也是发展问题，我的心思一半在寻

16、找新的商机，另一半还在加强管理上！ 以上几种类型，谁优谁劣显而易见。 扪心自问，对号入座看看自己的经营、管理处于哪种状态，再对照一下同行中的领先者，差距不难找到。 想知道自己的专营店面一年两年以后是逐渐兴旺还是被淘汰吗？审视一下自己现在的经营管理现状，反思一下自己的经营思路在向哪个方向发展结果其实已经昭然，未来之路决定于今年明年做的事情。 营销永远是有因有果的行为，思路不同出路就不同。 浑浑噩噩过日子，走一步看一步不行。坐忆当年风流，牢骚满腹，怨天尤人也没用。游戏规则的转变，市场发展的趋势谁也阻挡不了，逃避不了。想有饭吃，想做大，想做好，要害的是你能否真的接受这些观念，改变自己的意识并付诸于行

17、动。话题四、搞清楚自己是谁？想想自己该往哪里去！首先让我们回顾一下上面的内容： 经销是什么？代理经销商的职责是什么？是将产品从制造商仓库搬到方便消费者购买的地方然后进行增值销售。 代理经销商的生存基础是什么？中国通路特有的售点分散的特点，以及制造商要将产品“搬运”至售点实现实际销售的需求。 经销商的生存基础发生了什么变化？通路特点发生了变化。制造商的需求也发生了变化，纷纷执行密集分销直营政策，取消大户代理制，同时对终端建设的重视程度日渐加强。 经销商商的经营现状如何？一部分商户积极响应生存环境变化，走出店堂做行商，构建终端销售网络并提升自身管理素质，内部深挖潜力，外部寻找商机。另一部分被动接受

18、环境对自己的驱动。还有一部分客户仍躺在以往的老黄历里，满腹心酸、两泡泪水、指责市场不公平。 身为代理经销商户，面临生存环境的变化，首要任务是搞清楚自己是谁（自己的经营现状），自己打算往哪里去（市场环境的分析和自己的重新定位）。出路何在、机遇何在，其实市场已经指明。 1、学习国外模式，打造自有品牌，呈连锁发展，进行圈地运动。就像家电行业的国美和苏宁一样，家具行业的青田、金马一样。选择这一发展方向的经销商除了具备一定的资金和品牌实力，更需要有很高的管理水平。其优点是：1）、通过集团采购、整合推广、降低运营成本，增加价格竞争力。其最终发展方向有：1）、零售商（宜家、日本homedeport模式）；2

19、）、贸工技之路，联想之路；3）、第三方之路、吉盛伟邦之路。2、商业资本重组、达成战略联盟，再次从地平线上升起；作为市场竞争和横向一体化战略的结果，经销商之间的兼并与重组是不可避免的。兼并的结果有两种，一是部分整合，保留双方原有品牌和资产；二是全面整合，脱胎换骨。国内已经有部分城市开始操作了。3、聚焦，做细分市场的领导者；在竞争论大师波特的理论中，除了差异化，多元化之外还有一聚焦战略，它也叫专一经营战略。对于经销商来说，就是专门做一种产品专攻某类细分市场。其优点有：1）、避免资金分散，提高投入产出比；2）、形象统一专业，容易产生集聚效应3）、可以横向发展，在一个城市或是一个省份选择此类发展战略的

20、经销商一般有一定的经验和实力，但还不够强大。4、总代理，站在巨人的肩膀上成长；找到一家知名家具企业做省级总代，也不失为一条好路子。其优点有：1）、通过代理知名品牌，获取稳定的收入。2）、通过代理来学习完善自身的规模和实力。但是，一般制造商的考核标准是很严格的，如家具业成都的全友、双虎、明珠，服装业宁波的雅戈尔、杉杉、罗蒙等，没有一定的资金及管理、运营实力是很难达到对方的要求的。5、联盟控股，与厂家共同创造事业；结成利益共同体，可以选择知名品牌或是有潜力的企业，原因有：1）、潜力大的，可以一起成长，同时其未来空间发展很大。2）、把握趋势，提前引进新品种，进行市场培养和稳固，产生丰厚的回报3）、借

21、鉴学习制造商的终端推广模式，提升自我。6、退出，转型或死亡这种现象很多，经常听到某地某老板没落的新闻，他们在混乱之机成就了自己，实现规模的扩张和资金的积累，可是由于竞争的加剧，思维的落后以及精力的转移，导致商机错加上经营管理不善，只好香消玉损。另外，考虑到行业的环境逐步退出或转型，他们有的是主动战略性的，有的是迫于无奈。市场风浪之中能未雨绸缪，及时调整竞争方向顺应市场潮流的方为赢家，在流通领域内成为积极适应市场变化，不断革新、不断进步的“搬运公司”、“搬运企业”，当为新一代批发商的市场定位！强化终端网络，扩大销售覆盖区域，考虑可否前/后发展，当为新一代批发商在生存环境巨变之时的战略方向！ 商场

22、变化多端，身为商人，因循守旧就会坐以待毙。闻风而动，自我剖析，努力改进才是精明之举。 经销商面对生存环境的变化，动比不动好，早动比晚动好，主动比被动好！ 第二章：经销商如何在厂商交易中立于不败之地话题一、为什么厂家要执行经销制经销商都希望获得一个知名厂家的独家经销权，而且经销区域越大越好，时间越长越好。 深度分销喊了这么多年，可是厂家为什么还执行大区经销制？为什么厂家不一步到位，振臂一呼年薪百万招销售总监，年薪20万招销售主管招上三五千人全面铺开，广开经销户，乃至设直营办事处、分公司？为什么还要隔着代理商、经销商、批发商多层环节做市场呢？ 钱不是问题，发工资的钱对很多企业来讲还是拿的出来的。

23、问题是能否招到这么多销售精英。即使招得到，厂家本身的管理能力能否管得了这么大的销售队伍。 因盲目扩张致死的例子太多了。 企业没有足够的能独立开发、管理市场的业务队伍是企业执行经销制的首要原因。 试想一个北方企业，冒然在南方城市成立分公司，他的销售人员对当地人文、地理、文化环境一无所知。当地方言也听不懂，当地批发市场门向哪边开也不知道，怎么会不心存恐惧。 开发一个新市场，没有成熟的销售网络，注定了要承担较长期的“预赔”过程，这个费用厂家可否承担。 那么多知名品牌靠代理制、经销制起步，最终获得成功，榜样的力量对众多厂家也产生了巨大影响。 如前文所述，厂家的竞争焦点已转移到终端表现上，可国内市场售点

24、数量之多，分布之稀散，让人质疑：厂家直营是否有赢利的可能？ 种种因素制约着厂家。 制造商经过一番盘算，凭现在的实力（人力、物力、财力、管理能力、市场熟悉程度等）直接在新市场执行直营的销售方式不划算：风险太大！成本太高！这时企业就想到了经销商。 经销同拥有什么资源？ 经销商在当地市场有较好的经营实力，有人、有车、有门点、有资金。 经销商对当地的市场充分熟悉，在当地拥有成熟的客户网络。 如果给予经销商独家经销权，他会有比较好的品牌忠诚度。 经销商可以让我的产品迅速在市场上铺开，产生销量，而不需要我冒太大风险或花费太多投入。 当我实力不足时，当我对这块市场还不够熟悉时，我就选择大户代理独家经销制！

25、话题二、厂家和经销商到底是什么关系？厂家真正想从经销商身上得到那些东西？ 每一位经销商都知道厂家现在的竞争方向是什么！ 直营也许只有一部分大企业才能做到，但密集分销是势在必行，靠大户代理销售的厂家是不可能在市场上长久立足的。 于是：代理制经销制深度分销、广开经销户直营 从厂方业代不定期拜访代理商（洽谈供货结款事宜） 厂方长驻业代（协助经销商开拓市场）厂方直营销售办事处、分公司成立。 制造商的市场直控力量越来越强！经销商的垄断经营地位日渐下降，垄断经销区域日渐缩小。 用经销商的话讲“深度分销就是灭大户！就是断我的财路！”仅从结果上看，的确如此！ 批责厂方背信弃义吗？愤愤不平吗？ 没什么意义。 存

26、在的就是合理的。 制造商和经销商本来就是两个独立的经济个体，利益不同，想法自然不同。 制造商和厂商关系到底是什么？ 鱼水关系吗？没那么简单！ 对制造商而言，经销商的网络、人力、资金可以给厂家带来“产品低成本进入市场创造销量和利润”的效益，在此期间经销商就是厂家的销售经理。 经销商是一个独立的经济实体，经销商的想法往往和厂家相悖。 厂家希望经销商经销商希望厂家先款后货先货后款，赊销铺底经销独家给我独家经销权但我不会经销独家以低利润高销量形成更大的市场占有率更高经销利润绝对配合厂家促销活动往往想侵吞促销利润全品项推广只销有赚钱把握的产品从这个角度讲，经销商又是制造商的对手，是坐在谈判桌前的甲乙方。

27、 厂家在不同的市场阶段，会有不同的市场策略，深度分销是绝大多数厂家的必走之棋，在产品刚刚进入新市场时，厂家迫于种种因素制约，选择了大户代理，而随着当地销量和利润的成长，大代理商注定成为阻碍厂方市场发展的“绊脚石”。 总结一下，对厂家而言： 经销商是一块敲门砖：因为他可以让我的产品低成本入市，所以新到一块市场大经销商代理制必不可少。 经销商是销售经理：市场开发培养阶段，经销商和厂家并肩作战，共同的利益使大家齐心协力，没有经销商的努力，厂方的销售策略无法推行，没有厂方支持经销商也无法壮大，这时的厂商之间就是“鱼水关系”，厂方必须对经销商大力支持，使经销商成功，然后自己成功，所谓厂商双赢。 经销商是

28、对手：经销商有他自己的利益和想法，其中不乏与厂方利益相悖者。厂家的任务是如何协调和牵制经销商的力量向有利厂方的方向发展，于是，鱼水关系之中又掺杂了一幕幕斗智斗勇的故事。 大经销商终究是跳板：出于市场环境所迫、企业生存发展的需要，大户代理终究要废除，密集分销势在必行，否则企业将无法长远立足于市场。 这就是厂商关系的实质。 厂家期望从经销商身上得到的也正是如上内容。 话题三、经销商在厂商交易之中能得到什么？了解了厂商之间的关系实质，再谈这个问题就更客观。 首先不要抱希望象以前一样，做大区代理，接大货、走大户安安稳稳日进斗金赚差价。 如果你手头正有这个产品，恭喜，但那一定是暂时的。 厂家不再需要坐商

29、大户。 他们需要经销商走出门去，强化产品终端表现，开拓市场疆域。 这就是批发商能从厂家身上得到的第一件东西网络。 网络并不意味着你认识几个外地大客户。 仅靠利润差价和酒肉之交维系的客户也不能称之为网络，有奶就是娘，是他们对你的回报。 网络形成靠你对网点详细背景资料的充分熟悉，靠你纯熟的销售管理技术，靠你的信誉和服务创造的客户忠诚度。具体表现为以下三点： 1、能否对所在区域内可能多的终端售点，形成固定周期性拜访，掌握各终端售点的分布图、地址、电话、重点人物（联系人、仓管、会计）等基础资料。在与这些售点的长期交易、服务中逐渐掌握他们的进货量、进货周期、信誉情况、付款能力相关信息。 2、建立你的批发

30、部在各售点中的知名度、美誉度： 这家批发部的产品质量有保证，偶尔出现什么问题老板也会负责更换赔偿。 这家批发部的价钱很公道，没有欺生客，宰人现象。 这家批发部的服务很好，打个电话货立即送到，还帮我们上架、陈列、整理库存。 这家批发部守诺言，说每周五来拜访我，不管刮风下雨一定会来，来了就帮我们做陈列、点库存、写订单、送货上门，我们只需要卖货收钱就行了。 这家批发部老板很有眼光，他们推的新产品一般都能卖起来，这几年跟着他赚了不少的钱，偶尔个别产品滞销，他们也能帮忙退货或促销消化，很让人放心。 这家批发部的老板很义气，我们超市每年帮他卖了不少货，可我们店里搞活动，他总是慷概解囊。 3、在自己企业内部

31、操练出一支出色的售点拜访、售后服务及客户管理队伍，通过长期的实践总结和不断学习摸索自己的人员培训、人员管理、销售结算、售点配送等体系化的市场运作方法。 未来的市场谁真正拥有了稳定的销售网络，谁就掌握了通路，谁就是赢家。 厂家往往是你构建自己销售网络最有力的支持者。 制造商也许会淘汰你的经销权，也许会缩小你的经销区域，但在合作过程中，出于自身的利益要求，有实力的厂家会不遗余力帮你建立终端销售网络：厂方业代替你拜访零店拿订单、和你合作开发酒店超市客户并作促销、合作搞批发户进货奖励、厂方业代和你的业务人员一起开拓周边空白市场，乃至提供资金支持（赊销）等等。厂方的种种市场投入，都是在你的协助之下执行，

32、在此期间如果你真是有心人的话，当充分利用厂方的资源去提升自己批发部的知名度、客情、客户资料、销售网络。 即使仅从厂商交易的角度看，网络实力也可使你在谈判桌上更主动： 如果在共拓市场网络的过程中，你很主动，把网络牢牢抓到自己手中，厂方即使想有所动作也会心存忌惮。 如果你真的能在自己的市场内积极配合厂方做的有声有色，就更有可能保住自己的经销权（厂家想密集分销无非是想要更好的市场效果） 即使合作一段时间之后，厂方和你分手（也可能是你淘汰了厂家），你借助厂家力量给自己构建的销售网络，可以帮你争取到更多更诱人的经销权，提升自己企业的竞争力。这比你售卖产品得到的利润更实在。 真的有实力、有恒心的话，有一天

33、你的销售网络足够成熟，足以独立完成市场开发管理工作，到时自创品牌让厂家代加工，将厂方降格为生产加工车间也未必不可能。 批发商能从制造商身上得到的第二件东西销售管理经验。 不管怎么讲，制造商在规模、销售能力、人力资源、管理能力各方面优于批发商是一个事实。 大多数批发商在物流、资金管理、销售队伍建设上是凭直觉做事，由于所付薪资有限，各位员工的专业素质也有待提升。 制造商的经验不能照搬，适合他的未必适合你！但可以借鉴。 自己有这个能力更好。否则，最好求助于制造商的工作人员。 不少厂企现在把“给客户做专业顾问”作为一项客户服务内容提出来，这又是一个机会。 请厂家的销售主管给你的员工培训不同渠道的客户开

34、发管理技巧。 请厂家的销售经理帮你建立库房管理制度、销售结算制度、销售管理制度。 可能未必完全适用，还需自己慢慢摸索、校正。 聘请一位知名厂家资深人员加盟你的企业帮你建立一套体系也许见效更快！ 要紧的是你自己真正吸收这一套管理体系的内容，有朝一日你的企业完全可以抛开外聘人员，独立运作这些体系并对其修正改良。 批发商从制造商身上得到的第三件东西不同产品不同收益。 批发商都知道，产品分为两种： 知名品牌销量大，利润薄 不知名品牌销量相对小，但利润高。 知名品牌带给批发商的是什么？ 1、资信度：你代理了可口可乐和宝洁的产品，你就会发现其他同类品牌厂家纷纷上门找你谈合作事宜。 2、客源：对于旺销品牌，

35、如可口可乐几乎家家批发点、零售店都在卖，做这些产品的总经销你会发现自己的客户网络在不断增大，而这个网络中的你可以销售的产品却不只是可口可乐。 3、强大的市场支持，安全感：知名品牌不会给你大额赊销，更不会长期让你做大区代理，但他有强大的市场推广力量和良好的信誉。经销这种产品你不但可以从中学习更多的市场经验，而且风险不大，不会出现积压几百箱货过期的结果。 客源、资信度、风险小、知名品牌带给经销商的都是间接利益。 有了这种想法才不会为利润低所困扰，更好的利用知名品牌给你带来的价值！ 不知名品牌带给你的是什么？ 1、利润： 这种产品一般都有较高的单位利润，只是在市场上影响较小，流速较慢。 首先在接手这

36、个产品之前应该了解他的产品特性、品牌个性、价格、包装等要素。并和同类产品做到对比，看是否有机会在当地市场立足。（行销是在地行为！一个产品在甲地滞销、乙地旺销是常事）。根据自己的市场分析(必要时可请专业人员协助讨论)找出它可能在本地市场成功的理由、细构上市方案，真能做起来，利润自然可观。 2、支持 实力越小的厂家越要仰仗经销商的力量来开发市场，知名企业对经销商的支持多为广告投入、售点助陈物投放，陈列买位费等市场推广费用。而不知名厂家对经销商的支持会更多的是二批订货会、进货奖励、高额折扣、赊销、铺底等。 对经销商而言，与小企业合作弊在于产品知名度不高，推广难度较大，但一旦产品选择合适，推广得当往往

37、可获得可观的短期利益，而在产品推广过程中，厂方的大力支持对经销商自身在财力、物力的上短缺大有裨益，同时这种可以短期见效的生意也是经销商带动下线二批一起赚钱“回报客户”的好机会。 精明的商人做事总是行为为目的服务。 他们很清楚自己想要什么，因此需要做什么。 如果想再混一两年就收手、退休或转行。 那么大可不必管以上所讲的内容，着手于眼前利润，挣一分是一分。 否则，请注意： 利用厂家的支持全力构建自己真正有含金量的“销售网络”； 走出夫妻店的小圈子，学习制造商物流、资金流及人员管 理、销售经验等，并运用于自身经营中，与将批发店企业化运作； 针对不同性质的产品，以不同的经营方向和赢利模式操作。 这才是

38、在厂商交易之中批发商正真可以得到的有价值的东西。话题四：如何选择一个好厂家？如何回避厂商交易之中因厂家原因造成的经销商经营风险？一、制造商可能给经销商带来的经营风险。 经销商的生意绝大部分厂家直接供货，因此，经销商的经营风险一部分来自于自身销售质量、帐款控制、成本控制等。另一方面，厂家直接会给经销商带来经营风险。如： 1、爆仓：厂家销售人员为完成业绩、冲销量常会给经销商压货(有时伴有进货奖励)，经销商一时疏忽，或碍于情面、或贪图奖品，对自己的进货量把握不准，最后产品滞销于仓库内即期破损造成损失。 2、断货：厂家本身产销协调不准确、货品供应安排不合理，经销商在淡季费心费力付出成本打市场，到了旺季

39、却断货，白白损失利润并伤害自己的客户关系。尤其新品打市场，刚刚做起来又断货就可能使前面的所有投入毁于一旦，以后也很难再恢复。 3、质量问题：产品质量没有事前承诺的那么好，或者中途产品质量下滑，造成滞销而厂方又不能退货补偿前期销售费用。 4、厂方降价但对经销商库存产品没有补差。 5、厂商不能及时兑现原承诺的返利、奖金以及作促销时经销商垫付的钱、货等。 6、厂方要经销商大规模铺货结果货款结不回来。 7、厂方市场管理不力造成其他经销商冲货乱价。 8、假货充斥市场； 9、厂商更换经销商或缩小经销区域等。 二、如何选择一个好厂家？ 对经销商而言，厂家是上游供应商，是市场开发的伙伴和强有力的支持者，厂方行

40、为直接影响着经销商的利益。 与其在以后日子里，因为厂方的种种不负责行为扯皮，不如从一开始就注意选择一个好的合作伙伴。 好的厂家标准是什么？ 1.实力认证（如下表） 越是不知名的企业，实力认证越重要，否则现厂家中途“关、停、转”现象，经销商不但前期投入化为泡影，仓库存货、应得返利等一大堆问题也无从追讨，损失巨大！ 具体需了解问题注释员工人数可直接向厂方代表询问，可向同行其他商户，同行业其他企业业务人员询问目前销售状况包括年销量、目前旺销区域、滞销区域、未启动区域；可向厂方代表直接询问，可向异地的经销商同行询间以及向同行其他企业业务人员询问；注：最好能和该企业销售人员深入讨论，你们的销售区域分布如

41、何？哪些区域旺销？哪些区域带销？为什么？你们准备在我这块市场投入多少专职人员？你们已在哪些城市建立了分公司、营业所直营销售？对销售区域的深入了解可以搞清楚厂方的实力，也可以弄明白厂方目前的直营投入有多大，你的独家经销权大约多长时间会有如此变化。产能利用率该企业平均产量占该企业产能最大值的百分比是谓产能利用率。可向同行其他企业业务人员询问可问该企业业务人员：“你们企业的生产设备如何？”(不要直接问产能利用率)，然后通过所掌握的该企业销售额和他们提供的生产容量推算。也可要求参观工厂，暗中观察。注：对这个问题的了解，有一定的难度，所以不必强求，但如果你们听到该企业的平均产能利用率不足20%就说明他目

42、前经营状况很差，销售状况不良，生产设备折旧包袱很重，财务状况不佳！固定资产可直接向企业业务人员询问可看其宣传手册可现场考察产品线可直接向该厂业务人员询问，并看样品可向外地的经销商同行询问注：企业产品线是否丰富？是否会有旺季旺销，淡季就跳水的缺撼？成熟企业必然会有科学的产品组合，不同季节有不同的产品可以销售，不同的品牌须不同包装，满足消费者的不同需求。员工素质企业业务人员的着装谈吐对你提出有关企业信息的问题是否了解？对当地市场是否有自己成熟的看法和初步的上市计划？收入是否偏低？2、信誉考察：商业伙伴的选择如同结婚找对象，视婚姻为儿戏的美女会让丈夫带上一顶顶绿帽，劣迹斑斑的美男也很可能是个负心郎，

43、要紧的是他是否有诚意，是否有信誉，是否可靠。 具体待了解问题注 释退换货承诺是否及时兑现、返利、奖励是否准时；有否出现过产品质量问题，是否积极负责；退换货承诺不能兑现直接给经销商造成损失；返利奖励拖延太久说明该企业内部业务统计、销售结算管理混乱，对这样的企业最好不要垫付资金去做促销；产品质量不过关本身说明企业实力不济，如再不积极负责予以处理，更说明企业经营作风不正。了解方法： 向同行经销商批发商询问(事先了解该企业现有经销商名单)向同行业其他企业业务人员询问 注意每年各厂召开的经销商大会上广交朋友留下联系方法以备用人员更换是否频繁某知名果汁企业曾创下半年换三个营销副总的记录，销售人员(尤其是中

44、高层)更换过于频繁说明企业经营极不稳定，很多问题也会因此变成无头悬案。了解方法： 直接向企业业务人员询问 向同行批发商和同行其他企业业务人员询问厂方首次进货量建议是否合理厂家真心想扎扎实实做市场，就应该替经销商负责，首次进货量要求应当切合实际，并有相应的分销推广计划，那种拼命鼓励客户第一次就大量进货的厂家说不定就是一锤子买卖。了解方法： 直接向企业业务人员询问 向同行批发商和同行其他企业业务人员询问合作诚意厂方有否主动提出你的经销权区域和时限？如果厂方讲：“先不谈经销权，先做。若经销商能胜任，再签垄断经销协议”。那么“能胜任”的标准可否能以其销量、铺货率等指标来量化确定下来，并依此签约？了解方

45、法： 直接向企业业务人员询问 向同行批发商和同行业在其他企业业务人员询问是否注重契约文化诸如厂家断货赔偿、货款结算方式、质量保证、返利结算期、厂家对乱价冲货等行为的追查、取证、制裁方法等等问题非常容易引起厂商纠纷，一个有诚意、有信誉的厂家会非常注意契约文化丑话在前，双方合作才会轻松。如果厂家对于选择新经销商开发新市场草率了事、什么要求都允诺，但是不愿拿出一个完整的合作协议来，说明厂家根本没诚意或者根本就没有经营能力，更谈不上信誉3、市场能力： 具体了解问题注释市场表现了解其他区域该企业产品的市场表现：产品铺货率、生动化、价格体系、厂方投入业务人员、车辆、广告费、买位费、销量、了解方法：利用进货、做业务等出差机会实地考察广告投入计划厂方对本地市场的广告投入计划和其他已开