福建烟草商业企业卷烟营销队伍“135”工作法岗位工作手册(试行)0523.doc

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1、福建烟草商业企业卷烟营销队伍“135”工作法岗位工作手册（试行）前 言为了全面推广“135”营销工作法，进一步深化我省营销队伍转型工作，构建福建烟草商业企业基层卷烟营销队伍“135”工作法体系，建设一流的卷烟营销队伍，在领导的高度重视和指导下，福建省烟草公司以“135”营销工作法为指导，充分结合福建营销队伍转型工作实际，组织编撰了福建烟草商业企业基层卷烟营销队伍“135”工作法岗位工作手册（简称手册）。手册坚持以建立客我新型关系为主线，充分借鉴“135”工作法“流程化控制，信息化支持，标准化操作、前中后台一体化支撑”的先进理念，更加突出品牌、市场、客户三个要点，在我省“专业分工、团队协同、分类

2、培训、绩能考评”新型营销模式中导入APDCA五个步骤，统一规范设计团队工作模式，较好地实现了“135”营销工作法与我省队伍转型工作模式的融合，为推动基层营销队伍“自主操作、自我管理、自觉提升”，实现“提升客户盈利水平、提高客户满意度、促进知名品牌成长”三项目标提供指导性规范。手册在学习借鉴行业先进理念和总结我省基层优秀经验的基础上，对全省近年来的基层营销服务工作成果进行了继承，较好地处理了理论与实践、传承与发展、共性与个性、团队与个体之间的关系，并强调了内容的指导性、操作性和实用性，体现出一定的创新性。在内容上，既有对地市级营销体系的完善和梳理，又有对基层营销岗位职能的重新定位和设计；既有对基

3、层团队营销资源的整合，又有对岗位工作流程的优化；既有对具体岗位的专业化要求，又有对整体团队的协作化要求；既有对模式操作层面的规范，又有对保障机制层面的说明。通过规范业务流程，驱动模式升级，通过导入岗位模型，推动素质升级，通过建立岗位协同，拉动效率升级，进一步实现了基层营销服务的流程化、协作化、标准化和信息化，为基层营销工作提供了新思维，创造了新工具，推出了新方法，将有效提升营销专业岗位价值，进而促进团队整体运行效率。手册经过反复探讨研究、广泛征求意见、数易其稿而成。其内容包括总则、工作模式概述、岗位工作规范、附录，涉及组织机构设置、关键岗位设置、岗位职责定位，涵盖客户经理、品牌经理、市场经理、

4、内务信息员四类基层营销岗位工作规范，规定了各岗位组织关系、能力素质要求、作业流程和内容、服务营销策略作业标准，完善了客户分类服务体系、分类培训课程体系、绩能考评KPI指标体系，将对全省基层卷烟营销队伍新工作模式的整体推进和有效运行起到重要的指导作用。本手册由福建省烟草公司组织全省卷烟营销工作骨干编制而成，时间仓促，受水平和经验所限，还存在一定的疏漏和不足，随着行业流通体制改革和现代卷烟营销的发展，手册中的工作理念、流程、方法也需要进一步的改进和完善，恳请行业各级领导、专家和同志们提出宝贵经验。目 录第一部分 总则1 指导思想2 适用范围3 组织机构3.1 机构设置3.2 部门职责4 关键岗位4

5、.1 关键岗位设置4.2 关键岗位定员定额标准4.3 关键岗位职责第二部分 工作模式概述1 专业分工1.1 分析1.2 计划1.3 实施1.4 评估1.5 改进2 团队协同2.1 分析2.2 计划2.3 实施2.4 评估2.5 改进3 分类培训3.1 分析3.2 计划3.3 实施3.4 评估3.5 改进4 绩能考评4.1 分析4.2 计划4.3 实施4.4 评估4.5 改进第三部分 岗位工作规范1 品牌经理工作规范1.1 岗位组织关系1.2 岗位能力素质模型1.3 作业流程和作业内容1.4 服务营销策略作业标准2 内务信息员工作规范2.1 岗位组织关系2.2 岗位能力素质模型2.3 作业流程和

6、作业内容2.4 服务营销策略作业标准3 市场经理工作规范3.1 岗位组织关系3.2 岗位能力素质模型3.3 作业流程和作业内容3.4 服务营销策略作业标准4 客户经理工作规范4.1 岗位组织关系4.2 岗位能力素质模型4.3 作业流程和作业内容4.4 服务营销策略作业标准第四部分 附录1 客户分类服务体系1.1 分类目的1.2 分类原则1.3 分类标准1.4 服务营销策略作业标准2 岗位分类培训课程体系3 岗位绩能考评KPI指标体系3.1 品牌经理KPI指标3.2 内务信息员KPI指标3.3 市场经理KPI指标3.4 客户经理KPI指标第一部分 总 则1.1指导思想1.1.1坚持客我共同发展，

7、建立“平等互利、长期合作、共同发展”新型客我关系，提升客户盈利水平、提高客户满意度、促进知名品牌成长。1.1.2坚持资源优化整合，推动“专业分工、团队协同、分类培训、绩能考评”新工作模式和岗位135工作法的有机融合，促进服务资源的重新配置和服务系统的整体优化。1.1.3坚持实用实效，以解决当前营销重点、热点、难点问题为出发点，力求科学性、指导性、操作性和实用性的有机统一。1.1.4坚持精细管理，应用分析、计划、实施、评估、改进五步骤管理方法，实现流程化控制，信息化支持，标准化操作。1.2适用范围本手册为指导性标准，对基层营销队伍建设所涉及的工作模式、机构设置、岗位配备、工作职责、业务流程、客户

8、分类服务标准和服务营销策略标准等方面进行了规范，适用于地市级烟草公司开展县级分公司营销队伍转型工作。1.3组织机构1.3.1 机构设置备注：画实线的部门为必设部门，画虚线的部门由各地根据实际情况设置。客户服务响应中心从原订单部转型而来。本手册组织机构主要指基层卷烟营销队伍“135”工作法推广中涉及的有关机构。组织机构设置体现分工协作，责权一致，力求精简、高效和扁平化。1.3.2部门职责：1.3.2.1地市级营销中心部门职责 根据国家局（总公司）、省局（公司）相关政策，拟订公司卷烟经营方针和目标； 负责全市卷烟营销业务和网络建设工作规划、组织、指导和督促工作； 负责对县级分公司营销业务进行统一管

9、理、指导、服务和监督； 负责辖区市场维护和管理工作，组织开展卷烟市场调查、分析与监控，并及时采取应对措施，不断提高市场控制能力和营销决策能力; 负责全市品牌培育管理工作，组织开展需求预测、货源采购、货源投放、订单采集、营销策划和实施等业务工作； 负责全市客户关系管理工作，完善客户分类服务标准并组织实施； 组织制定工业企业服务与管理策略并实施，协同营销； 负责全市营销队伍的建设工作。1.3.2.2营销中心内设部门职责1.3.2.2.1 渠道部部门职责负责以零售客户为中心开展卷烟营销活动；负责全市终端建设规划、组织、指导和督促工作；负责组织全市客户关系管理工作，完善客户分类服务标准和管理办法等并组

10、织实施；负责组织开展市场调研，研究市场信息的采集、分析和应用，监控市场异常信息，为营销决策提供信息支持；协同开展品牌培育工作，根据品牌管理需求和客户需求预测结果，制定货源供应策略；负责拟定电子商务推广、应用规划，并组织实施；负责组织全市营销队伍建设工作。1.3.2.2.2 品牌部部门职责负责以品牌培育为中心开展卷烟营销活动；负责卷烟采供，组织开展需求预测、合同管理、库存预警等工作；负责卷烟品类管理和品牌生命周期管理工作，建立品牌进入、退出和评价管理机制，并组织实施；负责全市品牌培育的组织、策划和管理工作；负责监控市场动态，组织市场调研与分析，实时掌握重点品牌的量价存信息和市场消费热点等动态信息

11、，并及时采取应对措施；负责建立品牌培育示范户的进入退出机制及管理机制，并组织实施；负责开展供应商关系管理，研究制定与工业企业的协同策略并组织实施；协助渠道部制定货源供应策略。1.3.2.2.3客户服务响应中心部门职责负责以响应客户服务为中心开展卷烟营销活动；负责全市客户订单采集工作；负责受理客户投诉、咨询、意见和建议，快速响应客户服务需求；运用电话、网络等沟通渠道开展品牌培育、市场调查、客户服务等工作；负责电子商务平台的信息维护和更新。1.4关键岗位1.4.1关键岗位设置关键岗位设置图为县级分公司推广“135”工作法设置关键岗位提供指导，其他岗位由各地市级公司根据实际需要设置。在县级分公司层面

12、设置品牌经理、内务信息员、市场经理和客户经理（各地可依实际情况对客户经理进行分级管理）四个专业岗位。其中，品牌经理和内务信息员职数可分别设置1-2人，原则上年度总销量小于二万箱或管辖零售客户少于2000户的，品牌经理和内务信息员各设置1人；原有客户经理人数在8人以下的县级分公司，原则上由客户服务中心主任承担市场经理工作职责，不再专门设置市场经理岗位；客服部市场经理可享受客户服务中心副主任待遇。 1.4.2关键岗位定员定额标准部 门岗 位定 员 定 额 标 准定员方式客户服务中心（客户服务部）主任1岗位定员品牌经理1-2岗位定员内务信息员1-2岗位定员市场经理5-8名客户经理/ 人劳动定额客户经

13、理城镇170200户/人，农村110150户/人劳动定额备注：县级分公司客户服务中心可依据工作需要和网络运行规范要求设置副主任和综合管理员。1.4.3 关键岗位职责1.4.3.1 品牌经理岗位职责负责区域市场的品牌培育规划和管理工作；负责开展品牌调研分析，形成品牌培育报告和建议；负责细化上级品牌策划方案或依据辖区特点开展品牌培育自主策划；负责组织、指导、督促客户经理开展品牌培育工作；负责品牌培育示范户的拜访与服务工作；负责客户经理和零售客户的品牌培育技能培训，推广成功品牌培育方案和经验；负责监测和评估品牌培育效果，把握重点品牌量价存信息、零售客户和消费者反应等市场动态，及时调整品牌培育措施；完

14、成上级交办的其他工作。1.4.3.2 内务信息员岗位职责负责各渠道信息的收集和分析，为其他岗位提供决策依据和工作指令；负责从品牌、市场、客户三个维度进行数据信息的深度挖掘和分析，响应其他营销人员的业务需求，准确定位目标客户、工作重点、工作目标等；负责定期跟踪分析销售、网建关键业务指标的完成情况，帮助其他岗位人员明确各项工作的薄弱环节； 负责组织落实上级信息采集、提报制度，加强异常信息监控和信息分析应用工作；定期走访信息点客户，督促、指导客户经理开展信息采集工作，验证信息质量；负责内务资料的整理与归档等；完成上级交办的其他工作。1.4.3.3 市场经理岗位职责负责辖区市场卷烟营销、网建工作计划的

15、制定、分解和组织实施，组织落实上级各项工作要求；负责辖区市场维护和管理，关注销售任务进度、卷烟销售趋势、消费热点和消费环境变化等市场动态，并采取应对措施；负责辖区品牌培育工作的组织、指导、督促和重点培育品牌监控工作；负责组织辖区客户关系管理工作，加强重点客户群体的管理和维护，打造示范片区； 负责团队成员的组织管理、技能培训、业务指导和绩效考评等工作；负责部门各项日常管理工作，完成上级交办的其他工作。1.4.3.4 客户经理岗位职责负责在片区市场落实各项卷烟营销工作；负责片区客户关系维护，定期拜访客户并按照服务策略开展经营指导和培训等工作，提升客户经营水平；负责执行品牌培育方案、措施，及时收集和

16、反馈品牌培育成效；负责落实市场信息采集工作要求，并提出初步分析意见,及时反馈给相关岗位人员；负责执行终端建设工作要求，推广电子商务，收集、反馈和管理终端资源信息；完成上级交办的其他工作。第二部分 工作模式概述自2009年龙岩网建会以来，全省各地广泛深入开展了营销队伍转型探索实践活动，在有效融合APDCA五步工作法的基础上，促使专业分工更加精细、团队协同更加顺畅、分类培训更加有效、绩能考评更加科学，进一步完善了我省营销队伍的新工作模式。在新工作模式下，营销中心是地市级营销队伍的神经中枢。转型后，其职能主要是为全市营销工作提供专业支持与指导，着重突出品牌培育、市场分析、服务响应职能为领导提供决策服

17、务。其中，订单部从采集订单向客户服务响应职能转型，品牌部从货源采供向品牌营销策划职能转型，渠道部从客情维护向数据分析决策支持职能转型，为营销一线提供后台强力支撑。县级分公司是地市级营销队伍的执行枢纽，通过“135”工作法的吸收和运用，在配备专职品牌经理与内务信息员之后，更加突出对客户经理品牌培育和数据分析的专业支持与指导职能，进一步强化了基层营销团队品牌培育、客户服务、市场控制和团队管理四项能力。四个专业岗位构建三维双向、循环往复的协作机制。品牌经理侧重品牌培育策划和组织实施，内务信息员侧重数据分析后台支撑，市场经理侧重团队管理和整体推进，客户经理侧重执行和反馈，四员之间各有侧重又互相支撑，团

18、队协作能力、品牌培育能力和执行能力得到进一步提升。新工作模式以“专业分工、团队协同、分类培训、绩能考评”为指导方针和核心构架，充分借鉴和运用“135”五步工作法，力求实现激发团队活力、规范操作流程、提高工作效率的目的。2.1 专业分工2.1.1 分析原有营销工作模式在现代流通建设的初期，对于迅速占领终端市场、提高客户服务水平发挥了积极的作用，但随着行业发展和零售客户服务需求的变化，原有营销工作模式存在的问题日益突出。具体表现为四个方面：一是品牌培育能力与第一要务要求不相匹配，存在简单培育、被动执行的情况；二是终端服务工作中用固化的模式去服务千差万别的客户，无效服务与过度服务并存；三是原有片区负

19、责制的模式导致客户经理工作重点不突出，“繁而不精、粗而不专”，效率低下，“三个不够”所导致的“三个不满意”日益突出；四是上级营销部门对基层一线的品牌培育、市场营销的专业支持和指导不够，行政管理多专业支持少。实践证明，这些问题在原有的营销工作模式框架内是难以得到有效解决的，必须从制度层面对基层营销工作流程、职能定位、考核机制、目标导向等进行重新梳理，构建更加科学、更加有效的新型营销工作模式。2.1.2 计划开展专业分工应当系统规划、统筹安排、稳步推进，具体可从五个方面入手：一是制定实施方案，加强组织领导。推广新工作模式是一项涉及多部门、多层级、多维度的系统工程，必须从整体把握的角度制定一份组织实

20、施方案，以加强组织领导、协调各方关系、确保工作实效；二是梳理工作项目，明确分工方式。要根据推广135工作法和开展专业分工的工作要求，结合本单位实际情况，对主要工作项目进行全面的梳理和归纳，明确基层营销工作的主要项目和分工方式；三是设置专业岗位，合理设置岗位职数。要根据省局（公司）的指导意见和工作项目梳理的结果，合理设置工作岗位，并根据本地实际情况，按照“因事设岗”、“能岗匹配”等原则，综合考虑各岗位的工作任务量等具体情况，拟定各岗位配备职数；四是加强宣传培训，培育专业人才。要加强宣传发动，让全体员工，特别是基层营销人员准确掌握推行新工作模式的重要意义、新工作模式的基本内容和运作模式等，提高全体

21、员工参与工作模式转型的积极性，要开展必要的业务技能培训、岗前培训等活动，及时培养与各专业岗位相匹配的专业人才；五是开展岗位竞聘，选拔专业人才。操作上，可先采取意向填报的方式，在全体营销人员范围内进行调查摸底，掌握各营销人员的任职意向，并根据日常绩效考核和能力测评结果，掌握符合各专业岗位技能要求的人员情况，让最合适的人做最合适的事。同时，按照“优中选优”的原则，在各专业岗位候选人员多于岗位职数的情况下，可采取竞争上岗的方式择优录用。具体可通过笔试、面试、演讲、业务竞赛等形式开展竞争上岗活动。2.1.3 实施在充分总结全省队伍转型试点经验的基础上，县级分公司层面可设置品牌经理、内务信息员、市场经理

22、和客户经理四个专业岗位。按照分工，品牌经理是辖区品牌培育工作的主要策划者和组织者，负责策划区域品牌培育活动、细化分解上级品牌培育工作要求，并组织、指导、督促客户经理开展品牌培育活动；内务信息员是为团队开展各项营销工作提供后台支撑的专业人员,负责关键信息的收集、分析与应用，并利用信息分析模型帮助其他岗位人员明确工作目标和重点；市场经理是区域卷烟营销工作的引领者，主要负责通过有效的团队管理工作，带领客户经理团队有效落实品牌培育、终端建设、电子商务等卷烟营销工作；客户经理是卷烟营销工作的主要执行者，大部分卷烟营销工作最终都须由客户经理负责实施落实，其岗位职能核心在于品牌培育和客户服务。2.1.4 评

23、估专业分工的评估主要从两个层面入手。一是针对分工合理性、有效性、科学性的评估，在新工作模式推广初期，应定期组织对职责分工是否清晰、流程衔接是否顺畅、主要工作是否突出等内容进行评估，这是阶段性的评估活动，在新工作模式运转顺畅后，转为按需开展；二是针对各专业岗位人员能岗匹配情况的评估，要根据各专业岗位的能力要求、岗位业务KPI指标等，定期开展能岗评估活动，以确保各专业岗位的作用有效发挥，这是日常性评估活动，应持续开展。制度层面的评估主要由地市级营销中心组织实施，在新工作模式推广初期至少每月开展一次；各专业岗位能岗匹配评估主要由县级分公司组织实施，在新工作模式推广初期每月开展一次，运行成熟后可半年开

24、展一次。2.1.5 改进根据评估结果，对应从两个层面进行改进。一是在制度层面上，针对设计缺陷，及时采取调整职责分工、理顺工作流程、丰富工作内涵等改进措施。二是在能岗匹配层面上，建立和完善岗位流动和退出机制，一方面对于不能有效履行岗位职责的员工要及时退出或者调整到其他工作岗位；另一方面，对个人能力提升较快的员工，要加大培养和指导力度，及时调整到更能发挥其特长的专业岗位任职。2.2团队协同2.2.1 分析在实施专业分工之后，对原有基层营销职能进行重新梳理和划分，并设置了相应的专业岗位，有可能造成各专业岗位之间的衔接不畅问题，具体表现在：一是随着各岗位的专业性和独立性特征的逐渐显现，可能会出现专业岗

25、位之间“沟通壁垒”的现象，导致岗位之间协同不畅；二是随着分工的进一步细化和工作要求的进一步提高，各项营销工作都需要各岗位之间的充分协同，可能会出现协同不及时的现象；三是新工作模式下要求各专业岗位间在日常工作中开展信息量大、频次高的沟通与协同工作，需要在硬件和软件方面进行有效的支撑，以确保协同有效。因此，亟需设计一套行之有效的团队协同工作机制，以进一步凝聚团队合力，提高各项工作成效。2.2.2计划团队协同是一项系统工程，既要整体缜密规划，又要突出关键节点，既要责任到人，又要组织推进。要确保团队协同成效，可从三个方面入手：一是明确沟通内容，突出抓好前后台工作协同机制。在各岗位工作职责中，对各岗位的

26、协作内容、协作要求、协作标准等进行清晰的表述，重点明确品牌经理、内务信息员的后台分析策划职能和市场经理、客户经理的前台执行反馈职能，帮助各岗位人员明确协作内容，推动前后台顺畅衔接、高效运作。二是明确沟通方式和沟通频率，建立“月计划、周微调”的衔接机制。在关键业务流程中，突出各相关岗位的流程协作节点和时间、质量控制规则，帮助各岗位人员明确如何协作。建立“月计划、周微调”衔接机制，后台人员根据自身职责和业务流程拟定月工作计划并分解至前台人员，前台人员应及时将月计划融入片区拜访计划，并每周反馈执行成效，后台人员则根据每周执行情况和上级工作要求，按需调整工作目标和工作重点。三是建立岗位及时沟通反馈平台

27、。导入PDA、一体化管理平台等各种实用实效的信息实时反馈手段和方式，实现工作动态的可跟踪、可视化，增进岗位间互信理解。2.2.3 实施在新工作模式下的团队协同机制，是一种双向交互、多维相扣的立体协作机制。以品牌经理为出发点，市场经理（客服中心主任）在明确品牌培育目标、方案策划建议等方面提供支持；内务信息员通过数据分析，在辖区市场总体分析、同档品牌发展趋势、卷烟营销机会收集等方面提供支持；客户经理则通过实践操作，检验品牌策划的科学性和有效性，并及时反馈市场动态，协助品牌经理及时完善品牌培育措施。以内务信息员为出发点，市场经理（客服中心主任）在明确指标任务、提出客户分类服务标准意见建议等方面提供支

28、持；品牌经理提供品牌市场表现信息，通过组织开展重点品牌培育活动与内务信息员的分析结果相互印证；客户经理则通过指令执行实践，验证和反馈指令的准确性和有效性。以市场经理（客服中心主任）为出发点，品牌经理专职负责品牌培育相关调查、指导、跟踪、督促、策划、落实等工作；内务信息员专职负责关键信息的收集、分析和应用研究；客户经理负责具体执行各项营销工作，验证品牌经理和内务信息员工作指令的准确性。使得市场经理能够腾出更多精力开展团队建设、业务指导和部门管理工作。以客户经理为出发点，市场经理（客服中心主任）主要从整体角度帮助客户经理理顺工作思路，并以考核、指导、督促等形式验证客户经理的工作成效，促使其工作能力

29、和工作成效不断提升；品牌经理对客户经理的日常品牌培育工作进行跟踪、指导、督促，帮助客户经理提升品牌培育成效；内务信息员则通过建立详细的客户资料数据库，及时收集汇总各类市场信息，通过数据分析，帮助客户经理更有针对性地对客户进行差异化服务和专业化指导，以实现精准拜访、精准指导。2.2.4 评估团队协同的评估既包括针对协作机制的评估又包括针对各岗位人员之间协作成效的评估。具体可从以下三个方面入手：一是评估主体和范围。制度层面的评估由地市级营销中心组织实施。团队协作成效的评估主要由客服中心主任及市场经理组织实施，其中客服中心主任负责对县级分公司营销队伍协作成效的总体评估，市场经理负责对本部门客户经理之

30、间，客户经理与上级部门或管理人员之间的协作成效进行评估。二是评估内容。在制度层面，评估活动主要考察各岗位之间的协作职责是否清晰、协作机制是否科学、协作流程是否顺畅、协作标准是否明确等；在操作层面，评估活动主要考察各专业岗位人员协作职责履行是否到位，既要关注协作结果又要控制协作过程，要结合各岗位实际，围绕及时性、准确性、完整性三项原则，拟定协作KPI指标。三是评估频次。制度层面的团队协同评估活动在新模式推广初期至少每月开展一次，待新工作模式运转顺畅后可转为按需开展；操作层面的团队协同评估活动应当结合绩能考评活动按月组织开展。2.2.5 改进团队协作改进活动主要根据评估结果采取有针对性的改进措施以

31、不断提升团队协作成效，具体措施常见的有以下五种：一是发出加强协作指令，此指令在发现协作断点时发出；二是明确岗位协作职责，此指令在发现协作职责不清时发出；三是完善岗位协作机制，此指令在发现机制漏洞时发出；四是规范岗位协作流程，此指令在发现流程紊乱时发出；五是明确岗位协作标准，此指令在发现协作标准争议时发出。2.3 分类培训2.3.1 分析在新工作模式下，对品牌经理的营销策划能力、内务信息员的数据分析应用能力、市场经理的团队管理能力和客户经理的沟通执行能力提出了更高层次的要求，随着新工作模式的深入推广应用和行业各项营销工作的深入开展，势必要求各专业岗位人员不断提升对应专业领域的理论水平和操作技能，

32、以往“大锅饭”式的业务培训模式已经无法适应新工作模式下人员素质提升的需求，必须设计一套科学有效的分层分类培训机制，以提高培训活动的针对性和实效性。2.3.2计划为了增强培训活动的针对性和实效性，根据岗位能力素质要求及岗位培训需求的差异化特点，可从以下三个方面入手构建分层分类培训机制：一是分类培训对象。从全省营销队伍建设的角度来讲，可将培训对象分为综合营销管理人员和专业岗位操作人员两大类。其中，综合营销管理人员主要指地市级营销中心正副经理、县级分公司副经理、客服中心主任等；专业岗位操作人员主要指地市级营销中心各二级部门营销人员和县级分公司各专业岗位人员。专业岗位操作人员又可分为品牌经理、内务信息

33、员、市场经理、客户经理四个专业岗位，其他专业岗位操作人员可根据各自岗位职责或具体培训科目分别融入四个专业岗位的培训机制当中。二是设计培训内容。培训内容应在深入研究不同类别培训对象的岗位能力素质要求、技能要求和培训需求的基础上进行设计。综合营销管理人员应当侧重营销理论知识和沟通协调、组织管理能力的培训，专业岗位操作人员应当侧重营销实战技能和营销工具应用能力的培训；具体到各个专业岗位，品牌经理应当侧重营销策划能力培训，内务信息员应当侧重数据分析应用能力培训，市场经理应当侧重团队管理能力培训，客户经理应当侧重沟通执行能力培训。三是明确培训职责。从全省统筹安排的角度考虑，省公司主要负责综合营销管理人员

34、的培训工作，根据具体工作需要组织开展品牌经理、内务信息员、市场经理三个专业岗位以及对应相关专业岗位操作人员的培训活动；地市级公司主要负责组织各专业岗位操作人员的培训活动；县级分公司主要负责组织开展各专业岗位人员之间的内训与先进经验交流传播活动。2.3.3 实施在对分类培训进行科学有效的规划之后，可按照以下三个步骤组织实施分层分类培训：一是分层分类制定培训计划。依据各工作岗位的能力素质要求、业务技能要求和培训需求，分层分类制定培训计划，安排好培训对象、培训内容、培训方式和培训时间。培训计划应至少每年制定一次，有条件的可制定中长期培训规划，以确保人才培养的连续性。 二是分层分类规划课程体系。梳理归

35、纳各工作岗位的职责内容、能力要求，收集各岗位人员的培训需求，在结合各阶段工作重点的基础上拟定各类别营销人员的培训课程体系。培训课程体系应定期修订和完善。三是分层分类建立培训师队伍。根据课程体系的细分项目和具体要求，储备和培养内部师资力量，并建立内训师管理制度，联系和储备外部师资力量，构建分层分类培训师资体系。四是分层分类开展培训活动。按照培训计划及时组织开展各层级、各类别营销人员的培训活动。2.3.4评估分类培训的评估内容主要包括三个方面：一是培训对象分类是否科学准确，主要考量培训对象分类是否与各岗位的职责定位相匹配；二是培训内容设计是否科学准确，主要考量培训内容设计是否能够有效提升各专业岗位

36、的核心业务能力；三是培训成效是否能实现企业、各岗位员工双方满意，员工素质水平是否显著提升。在评估组织上，评估活动主要由省公司和地市级公司作为评估主体组织开展。分类培训的评估活动每年开展一次。2.3.5改进根据评估的结果可采取以下改进措施：一是调整、明确培训对象分类，主要在发现培训对象分类模糊时采取；二是修订分层分类培训内容，主要发现在培训内容缺乏针对性、系统性时采取；三是加大培训力度，主要是在发现培训效果不明显或培训频次较低的情况下采取。2.4绩能考评2.4.1分析在专业分工之后，对各专业岗位人员提出了更高层次、更加细致的要求，各专业岗位之间的岗位职责、流程分工进一步明确，如何针对各专业岗位的

37、能力素质要求和核心职责设计一套科学有效的绩能考评体系，确保实现专业分工目的、提高团队协同效率，是新工作模式能否真正落地、有效运转的重要保障。在新工作模式下的绩能考评是绩效考核、能力评价的有机统一，要求考评活动实现“三个转变”，即：从单纯关注关键业务KPI指标考核向绩效考核与能力评价并重转变；从主要关注量化指标向定量考核与定性评价并重转变；从考评指标设置的同质化向突出关键岗位专业业务指标和能岗匹配要求转变。2.4.2计划构建科学有效的绩能考评体系，可从以下四个方面入手：一是完善考评指标体系。根据各专业岗位的核心职责和能力素质要求，设定相应的关键业务KPI指标和能岗匹配评价指标；二是合理设定考评标

38、准。在穷尽量化各项关键业务KPI指标的基础上，有效融合定性评价指标，实现量化考核和定性评价的有机统一。三是明确考评主体和频次。各专业岗位的绩能考评主要由县级分公司组织开展，每月开展一次。四是建立考评结果运用机制。考评结果应与员工职级晋升、评优评选、岗位选任相挂钩。2.4.3实施绩能考评的实施主要是指考评主体根据暨定考评机制组织执行考评活动的过程，主要包括考评发起、考评执行和结果运用。考评发起是指考评主体根据暨定的考评周期启动考评作业过程。考评执行是考评主体通过系统查询、员工评议和市场走访等各种渠道收集各专业岗位KPI指标完成情况数据信息和能岗匹配情况的过程。结果运用是考评主体根据各专业岗位的考

39、评结果，形成绩能评价结果，并据此开展员工职级升降、岗位选任、评优评先活动的过程。2.4.4评估绩能考评的评估环节包含两个层次的含义，一是在制度层面上，指对绩能考评体系的评估；二是在具体操作层面上，指具体考评活动中的评估环节。在制度层面上，评估内容主要包括四个方面：一是考评指标是否具有科学性、系统性、完整性，既能准确定位各专业岗位的关键业务KPI指标，又能有效体现各专业岗位的能力素质要求；二是考评标准是否能够体现量化考核和定性评价并重的考评指导思想；三是考评内容设置是否体现专业性，能够根据各专业岗位的核心职能，设置具有针对性和专业性的考评项目；四是考评方式是否高效、便利，既能准确评判各专业岗位人

40、员的工作业绩、能岗匹配情况，又能够高效、便利地完成考评活动。在操作层面上，评估内容主要包括三个方面：一是考评活动是否及时开展；二是考评过程是否公正、公开；三是考评结果是否充分运用。制度层面上的评估主要由地市级营销中心组织实施，在新工作模式推广初期应当每月开展一次，新工作模式应用成熟后可每半年开展一次；操作层面上的评估主要由县级分公司组织实施，可结合具体考评活动每月开展一次。2.4.5改进根据评估结果，在制度层面上，可采取以下改进措施：一是完善考评指标体系；二是调整考评项目；三是调整考评标准；四是完善考评组织方式。在具体操作层面上，可采取以下改进措施:一是明确考评时限和频次；二是加强考评过程管理

41、；三是严格落实考评结果运用机制。新工作模式示意图步骤专业分工团队协同分类培训绩能考评分析现有模式存在问题：1.品牌培育功能不够突出；2.无效服务与过度服务并存；3.客户经理队伍“三个不够”所导致的“三个不满意”日益突出；4.团队沟通协作不够。协同的可能出现的问题：1.空间上沟通不畅；2.时间上沟通不及时；3.需要更加有力的硬件和软件支撑。分类培训的必要性：新工作模式提出更高的专业化需求，原有培训模式不再适应，需要建立针对性的分层分类培训体系。绩能考评体的必要性：专业分工后，更加需要根据每个岗位的专业特征和团队协同要求，建立一套科学有效的绩能考评体系，以保障实现专业分工目的、提高团队协同效率。计

42、划1. 制定实施方案；2. 梳理工作项目；3. 设置专业岗位；4. 加强宣传培训；5. 开展双向选择；6. 开展岗位竞聘。1. 明确沟通内容，突出抓好前后台工作协同机制；2. 明确沟通方式和沟通频率，建立“月计划、周微调”的衔接机制；3. 建立岗位及时沟通反馈平台。1.分类培训对象；2.设计培训内容；3.明确培训方式。1.完善考评指标体系；2.合理设定考评标准；3.名曲考评主体和频次；4.建立考评结果运用机制。实施职责分工：1.品牌经理侧重品牌培育策划和组织；2.内务信息员侧重信息采集、分析和应用；3.市场经理侧重综合管理和团队管理；4.客户经理侧重具体执行。具体协作规则：1.品牌经理为其他岗

43、位提供品牌策划支撑；2.内务信息员为其他岗位提供信息分析应用支撑；3.市场经理为其他岗位提供指导支撑和后勤保障；4.客户经理为其他岗位提供执行和反馈支撑。1.分层分类制定培训计划；2.分层分类规划课程体系；3.分层分类建立培训师队伍；4.分层分类开展培训活动。考评活动组织执行：1.考评发起；2.考评执行；3.考评结果运用。评估评估机制：1.评估主体；2.评估内容；3.评估频次。评估规则：1.评估主体和范围；2.评估内容；3.评估频次。1.培训对象分类是否科学准确；2.培训内容设计是否科学准确；3.培训成效是否能实现双方满意。制度层面上：1.考评指标是否具有科学性、系统性和完整性；2.是否实现量

44、化考核和定性评价并重；3.考评内容是否能够体现专业性；4.考评方式是否高效、便利。操作层面上：1.是否及时开展；2.是否公正公开；3.考评结果是否有效运用。改进1.制度层面上，调整职责分工、理顺工作流程、丰富工作内涵等；2.能岗匹配层面上，建立和完善岗位流动和退出机制。1.发出加强协作指令；2.明确岗位协作职责；3.完善岗位协作机制；4.规范岗位协作流程；5.明确岗位协作标准。1.调整、明确培训对象分类；2.修订培训内容；3.加大培训力度。制度层面上：1.完善考评指标体系；2.调整考评项目；3.调整考评标准；4.完善考评组织方式。操作层面上：1.明确考评时限和频次；2.加强考评过程管理；3.严

45、格执行考评结果运用机制。第三部分 岗位工作规范新营销模式下，岗位工作规范按照“135”工作法“分析、计划、实施、评估、改进”五个步骤要求，把“客户、品牌、市场”作为分析维度和工作要点，对品牌经理、内务信息员、市场经理和客户经理四个岗位的工作组织关系、能力素质模型、作业流程、作业内容以及服务营销策略实施标准进行了优化和完善，形成了标准化操作规范。3.1品牌经理工作规范3.1.1岗位组织关系3.1.2岗位能力素质模型 能力层级要求内容知识具有较强的营销基础理论、卷烟品类管理、卷烟品牌策划、客户关系管理等知识；初步掌握管理基础理论知识； 技能营销策划能力：能够结合辖区卷烟市场状况，细化上级品牌规划方

46、案，组织开展品牌策划活动，并能有效跟踪指导活动实施过程。市场洞察能力：熟悉市场调研与分析流程，善于总结提炼，及时发现市场、品牌问题，提出可行性建议，并拟定应对措施。沟通推荐能力：能够把握不同对象的需求，针对不同对象进行技巧性沟通，传递品牌信息，指导客户经理开展品牌培育工作，指导客户经营。知识传导能力:能够较快适应品牌培育新形势，学习吸收先进经验，并将所学的知识传授教导给前台人员。自我认知反映评价: 工作态度端正，受到关系人(客户经理、内务信息员)较为肯定的评价；社会比较：工作责任感强，愿意为社会、为企业、为团队服务；自我感觉：工作充满信心，正确认识自我，正确对待批评与自我批评。特质创新、敏锐、激情、善于沟通。动机愿意建立和谐团队关系、提升品牌价值感。3.1.3作业流程和作业内容3.1.3.1工作法结构图图2-1 品牌经理