目标市场营销案例.doc

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1、 目标市场营销案例 案例3-1：可口可乐细分市场一、案例介绍风行全球110多年的可口可乐公司是全世界最大的饮料公司，也是软饮料销售市场的领袖和先锋。其产品包括世界最畅销五大名牌中的4个(可口可乐、健怡可口可乐、芬达和雪碧)。产品透过全球最大的分销系统，畅销世界超过200个国家及地区，每日饮用量达10亿杯，占全世界软饮料市场的48。在中国，可口可乐公司的历史可追溯到1927年在上海成立第一家装瓶厂，此后在天津、青岛及广州等地亦相继设厂，并迅速成为美国境外最大的可口可乐厂。在1948年，上海装瓶厂更成为美国本土以外第一家年产超过100万箱的装瓶厂。多少年来，可口可乐公司稳坐世界软饮料市场的头把交椅

2、。除了可口可乐产品本身独特的配方外，可口可乐公司良好的市场营销策略也起到了至关重要的作用。本案例详细描述了可口可乐公司如何通过开辟新的细分市场而获得成功，很值得大家学习和借鉴。（一）可口可乐的诞生被誉为“清凉饮料之王”的可口可乐，在全世界最为流行，每年的销售量约3亿瓶，可口可乐堪称当今世界上最大的饮料公司。然而，它的诞生完全是一种意外的机遇。1886年，美国亚特兰大市的一位名叫约翰潘巴顿的药剂师，配制了一种用于强身壮体的饮料法国古柯酒，放在自己经营的药房里出售。这是一种用微量的古柯与咖啡因、食油、香料等原料调和的浓糖浆，用水冲淡即可饮用。一天，有一位客人进店来要买“法国古柯酒”，店员到调剂室想

3、把浓糖浆冲淡时，却一时找不到蒸馏水。于是，这位懒散的店员就拿了调剂台上的一瓶苏打水来代用。不久，客人又回来想要再买，并且说：“今天喝的法国古柯酒味道太棒了!”这就是最原始的可口可乐。约翰潘巴顿利用这一偶然发现，经过检验，认定它是一种有益于人体健康的饮料。于时，专门投资生产这种饮料，并且由于可乐倒人杯中会发出“喀啦喀啦”的声音，所以命名为“COCACOLA(可口可乐)。”（二）一个新的细分市场早在70年代初，可口可乐公司就开始尝试在办公室设置机售系统，但终因系统占用场地太多和需要巨大的二氧化碳容器来产生碳酸而告吹。其他公司进人办公市场的尝试也屡屡受挫，因为他们要求工作人员自己来调和糖浆与水。在面

4、临着市场份额日益缩减的紧迫形式下，可口可乐公司加快了开发的步伐，并开发出一个新产品“休息伴”。“休息伴”的原则应是使用方便、占地不大、可放于任何地方的机售喷射系统装置。为完成这项计划，可口可乐公司特邀德国博世西门子公司加盟制造这种机售喷射系统装置，同时为“休息伴”申请了专利。研制出的“休息伴”同微波炉大小相似，装满时重量为78磅。顾客可以把自我冷却的“休息伴”连接在水源上或是贮水箱上。机器上装有三个糖浆罐与“休息伴”是匹配的，同时还配有一个可调制的250份饮料，水流就从冷却区流人混合管，同时二氧化碳的注入就形成了碳酸饮料。由于每一次触键选定的糖浆量需要配以合适数量的苏打，西门子公司在机器上安装

5、了一个指示灯，在二氧化碳瓶用空时亮灯显示。机器上还装有投币器，在买可乐时，可以投入五分、一角或二角五分的硬币。由于机器输出的饮料只有华氏32度，因此也无需另加冰块。1992年7月，可口可乐公司宣布：该公司在全国范围内的小型办公场所已安装了35 000个“休息伴(Breakmate)”。这种“休息伴”的安装标志着可口可乐公司实现了多年的梦想：办公室工作人员足不出户就可以享用可口可乐饮料。梦想的实现是由于可口可乐公司成功地开发了这种新型可乐分售机，该机的开发经历了20多年的研制过程，并在30多个国家推广试用，耗资巨大，被产业观察家称为软饮料史上史无前例的一项开发。可口可乐“休息伴”的出现，标志着市

6、场细分的新趋势和大规模的未开垦的办公市场争夺战的开始。由于咖啡饮用量的减少和人们逐渐喜欢上碳酸软饮料，办公市场对饮料公司来说变得越来越重要了。就像一位产业分析家说的那样：“小商标是导致软饮料衰落的部分原因。主要的分销渠道已经饱和，要想增加很少几个销售百分点就得耗用大量资金，而工作场地将是可乐销售的未开垦的巨大市场。”这种新型的“休息伴”除了对可口可乐公司80亿销售额的潜在影响外，它显然还会给整个产业界带来某些变化。1986年，每位市民软饮料的年消费量约为45加仑，已经超过了他们的饮水量。然而，在过去的10年里，主要的软饮料市场可供进一步开发的细分市场已所剩无几，新型的替代产品发展迅速，市场上充

7、满了新的商标和商标系列。由于软饮料的价格不是整位数，零售商常常以各种理由用自己货架上的其他商品代替找零。结果，软饮料商们发现他们主要产品的市场份额在日益缩减，而其销售成本却在急剧上升。（三）不断改进的市场细分可口可乐公司继续发展着“休息伴”的细分市场。公司一般将糖浆和二氧化碳气瓶用UPS(联合邮寄服务)运到顾客身边。然而，公司仍希望发展一种能直接与顾客接触的分送系统。欧洲的瓶递服务为“休息伴”提供了服务。然而，在美国许多瓶递员未能满足公司的要求。因此，咖啡分送员、瓶装水公司和一些小型独立的瓶递组织就提供了最初的服务。美国的这些服务公司先从可口可乐公司购买机器，将其安装到顾客的工作地点，然后以咖

8、啡和自动售货机类似的方法补充糖浆罐车分销商可选择售价从800l 000美元的机器。可口可乐公司向咖啡分销商推销“休息伴”，使这些分销商提供一种全天的“完全提神系统”，同时软饮料的销售额也弥补了减少的咖啡销量。“休息伴”3年的市场试销，使可口可乐公司在分销渠道的设计、市场的细分等方面积累了大量的经验。在试销过程中，可口可乐公司为寻找“休息伴”的最终目标市场，不断改进其细分策略。最初的一项调查表明，将“休息伴”置于20人或20人以上的办公场地可以获得相当的利润，因此公司欲以2045人的办分室作为目标市场。然而，这就意味着可口可乐公司将丧失掉100多万个不足20人的办公室这一巨大市场，显然这一目标市

9、场不合情理。可口可乐公司通过进一步调研、分析，发现小型办公室的数量大有增长之势，并证明对于那些经常有人员流动的办公室，“休息伴”只需5人使用就可赢利。加上分销商还可将机器安装在大型办公室里，使得雇员们随时可以得到可口可乐的饮料。（四）可口可乐笑对挑战虽然可口可乐公司并未完全占领办公市场，且百事可乐公司提前向公众推出了一种24听装的小型售货机。据百事公司说这种小机器使公司零售额增加了10。虽然可口可乐公司不是针对听装饮料来设计“休息伴”的，但“休息伴”却显示出特别的优势。可口可乐市场分析员发现，每盒平均8美元的机售饮料要比听装饮料便宜得多，每个罐成本为10美分，搬动数十箱听装或瓶装饮料需要较大的

10、器械并占用更多的存放空间。调查结果表明：主妇们更喜欢购买“休息伴”机售的65盎司饮料，而不是百事公司的标准12盎司罐装饮料。市场测试使可口可乐公司对“休息伴”售出饮料的质量稳定性充满信心。可口可乐公司说顾客认为这个系统和售咖啡机一样好用。二、案例分析通过对“休息伴”市场潜力的大致分析我们不难看出，可口可乐公司也面临着一系列的问题。如可口可乐公司及其分销商不可能一下发展和占领上百万个合适的场所，它能找出比划定人数更好的方法来分割市场吗?是否另有一些行业对“休息伴”会更具代表性?是否不同行业的人具有不同的购买决定过程?但是，可口可乐公司深信，在办公室这一细分市场的争夺战中，它比老对手百事公司超前了

11、18个月。为了保持这一优势，它必须迅速行动，占领这个上百万的目标市场。可口可乐公司甚至梦想，在办公市场取得胜利之时，还将开辟出另一条战线让“休息伴”走进干家万户。附：可口可乐小档案*可口可乐是一位叫潘伯顿的药剂师在1886年初发明的，最初它是用美洲的古柯叶和非洲的可乐果提炼制成。*二战期间，可口可乐公司取得了美军专用饮料的“资格证书”，美国政府出资在世界各地建成64个可口可乐装瓶厂，公司充分利用战争，5年内实现别人25年才能达到的海外经营规模。*二战使可口可乐公司在前方军队中出售了100亿瓶。*艾森豪威尔将军指挥其军团在北非登陆后，首先要求补充的军需品是可口可乐，除300万瓶之外，还要能每天生

12、产20万瓶的机器设备。*巴顿将军要求他的军队打到哪里，装瓶厂就搬迁到哪里，他说：“我们只要把可口可乐运到前线就行了，敌人肯定不战自败。”*1948年对退伍军人的一份调查统计数据表明，6337的人最喜欢可口可乐，773的人喜欢百事可乐。当时，可口可乐销售毛利润达126亿美元，纯利3 500万美元，而百事可乐毛利才2 500万美元，纯利320万美元。*1980年可口可乐公司的营业额达到60亿美元，利润达到45亿美元，是20年前的10倍。*1981年，可口可乐公司动用75亿美元巨资购下著名的哥伦比亚电影公司，当年该电影公司盈利9100万美元。*1981年可口可乐公司推出健怡可口可乐(dietcola

13、)，在1万多人参加的家庭试饮活动中，其口感、健美功能都证明是一流的。公司不惜以250万美元小时的代价邀请大批明星为该产品做广告。*1982年健怡可口可乐已占低热量饮料市场的17，到1983年该比例上升到24。*1984年可口可乐公司股价暴涨95，于是公司购回600万股本，并控制了63的装瓶市场。*可口可乐从1928年阿姆斯特丹奥运会开始提供赞助，届届不缺，到1996年亚特兰大奥运会时已达68年之久。三、思考讨论训练1在本案例中，可口可乐市场细分的依据是什么? 2“休息伴”的市场细分为何能够取得成功? 3根据可口可乐现有市场状况，你能否为其再细分出一些市场？4在纯净水和果汁饮料盛行的今日，可口可

14、乐的传统细分市场受到了哪些冲击和挑战?案例3-2：“喜力”啤酒的市场策略一、案例介绍（一）公司背景90年代中期，荷兰喜力啤酒公司进入中国市场。中国市场上的喜力啤酒都是进口的，已经成为中国境内成长最快的国际啤酒品牌。与其说喜力啤酒进入的是一个市场，不如说它踏上了一个战场。近10年来，中国人啤酒消费能力大增，不仅有国内的80个多家企业，而且与喜力一样有“洋背景”的外国公司，仅在1993年就有60多家跨国公司挟巨资、技术、以及国际知名品牌来开垦中国这块“酿造业最后的处女地”。据统计，当时在中国生产的外国品脾有28个，中外合资的有92个，产量占国内总产量的167世界知名的品牌就有富仕达、嘉士伯、蓝带、

15、百威等，各大巨头几乎齐聚中国。经过几年的“战火硝烟”后，不少公司被淘汰出局了。1998年，澳大利亚的富仕达卖掉了它在珠海的工厂，某新西兰公司声称要完全退出中国，2000年8月一条消息震撼了整个中国啤酒界，世界第五大啤酒企业嘉士伯集团在上海的工厂被青岛啤酒收购了。喜力啤酒目前在中国市场上有3种包装形式。330ml铝制易拉罐装，300ral小玻璃瓶装，640ml大玻璃瓶装。酒精含量是5(VV)。前两种在广州超市中售价约8元左右，而640ml装的喜力啤酒售价约在1418元间，在餐厅、酒吧等高档消费场所售价可再高12倍，在同类产品中价格无出其右者，为国产品牌售价的45倍，也高于其他外国品牌，如蓝带、百

16、威等。可谓高档啤酒中的“至尊”啤酒。中国的啤酒市场无疑是巨大的，但在这巨大的市场中高档啤酒市场(售价在5元以上)只占不到10，而且集中在东部沿海地区的大中城市，容量十分有限，但在这不大的市场中集中了众多的啤酒业巨头。首先是国内品牌。中国做高档品牌最早的啤酒当属青岛啤酒(在美国比百威还贵l美元)。而北京有“人民大会堂国宴特供酒”燕京啤酒，广州有“钓鱼台国宾馆宴会特供酒”珠江啤酒，这是中国啤酒的“三巨头”，而国外品牌就更多了。但这些大企业都有各自的局限性。青岛啤酒虽然是个国际品牌，但颇有“墙里开花墙外香”的味道，国人不大知道青岛啤酒在国际市场的行情，只当它是个国内名牌，这就比喜力在心理上低一个级别

17、。而且青岛啤酒最近几年一直在为进入“世界啤酒”前五强进行生产规模扩张，同时又想在低档市场上有所作为而开发低档酒，但在品牌建设上并无太大的建树。“燕京”与“珠江”规模虽然不小，但品牌影响力有很强的地域性，而且营销也只停留在销售加广告阶段。而洋品牌虽然在中国设了厂，但仍问题重重，主要是外国品牌对中国市场竞争状况认识不足，在营销资金使用上，过分依赖整体广告，忽略了其他更为直接的手段，因此输给了国内企业。由于影响啤酒质量的因素很多，所以光有工艺、技术还不够，就算费了半天劲解决了原料问题，培训工人也要有相当的花费，否则质量就不能保证，富仕达就出现过啤酒混浊或是只装满了酒瓶的2/3引之类的事。而且投资建厂

18、的资金占用量大，这势必影响用于品牌宣传与推广的经费，而后者对刚登陆中国的公司而言是绝对必要的。由于对后者投入的不足，导致了市场品牌虽多但差异不大，最后只有打资金消耗战了。有关研究表明，我国啤酒业目前存在的主要问题是：高档产品市场失控，品牌影响力不行。啤酒品牌营销的一般规律是：全国性品牌抢占中国高档市场，地方性品牌抢占低档市场。目前，“燕京”、“青岛”、“珠江”、“蓝剑”等国产品牌在中国啤酒中低档市场中占有绝对优势。虽然国外啤酒在中国市场的占有率仅为8，但在高档啤酒市场的占有率达90以上，喜力啤酒产品形象年轻化、国际化，是酒吧和各娱乐场所最受欢迎的饮品。分析喜力啤酒市场营销策略，以下几个方面是其

19、成功的重要因素。1喜力啤酒独到的产品特色从发展的长远性考虑，一般而言，作为啤酒生产企业，由于包装、运输、存储等特点，在销售地投资设厂在成本上是有较大的优势的。但因为中国啤酒市场竞争异常激烈，产品多处于中低档，在目前市场情况下，消费者对原装进口产品存在心理上的认同，特别是高档产品。所以喜力啤酒采用原装进口的方式是一个非常高明的营销策略，因为它既可以保证质量又有利于品牌的宣传。对于啤酒这一类消费品而言，产品不只包括酒的本身，包装的差异化也是一种推销产品的方法。目前中国市场上的啤酒包装除了易拉罐外，绝大部分为深绿色或棕色的长颈“B字瓶”。而喜力啤酒的酒瓶形态独特，质感均匀，晶莹剔透，观感远较目前大部

20、分啤酒瓶好，整个产品系列采用独有的近似草绿色的基调，给人以清新感。这使得喜力啤酒很容易在超市的货架上被区分开来，给人以良好的第一印象，尤其是小巧的330m1玻璃瓶装，很适合酒吧中的情调。2啤酒的消费市场对一个刚进人中国市场的外资公司而言，建立大范围的分销系统在短期内几乎是不可能的。近几年来喜力啤酒主要着眼于华南市场，2000年又开始进军华北大城市。由于广东省尤其是广州、深圳及珠江三角洲一带收入水平位居全国前列，又有大量的外资企业及外方雇员，这就形成了一个庞大的目标消费群体。同时，由于大量的商务活动和他们有机会对喜力品牌加强了解，促使他们选择消费这一品牌的产品。他们不仅有对高档啤酒的需求，能够也

21、乐于为优质的啤酒支付更高的价格。所以从华南地区进入，相对而言更容易打开局面。而且华南地区有良好的运输系统，这对于不易运送的啤酒之类的产品是很重要的。通常啤酒的饮用场所分为如下几个：大众中餐、西餐、夜店。喜力啤酒的主要细分市场在后两个。随着经济的发展和社会的进步，局档餐厅、酒吧这类消费场所的数量在迅速增加，在北京、上海、广州、深圳等大中城市甚至出现了“酒吧一条街”，而且这一类高档消费场所的功能也趋于多样化，由原来单一的餐饮功能变成了社交场所。讦多人把商务会谈、私人聚会、情感沟通都搬到西餐厅或酒吧，在有的城市，年轻人甚至以“泡吧”为时尚，出现了“泡吧”一族，这些都对同档啤酒提出了更多的需求。人们需

22、要一些有文化内涵的与众不同的啤酒。而通过仔细的观察可以发现，喜力啤酒无论在文化内涵，还是啤酒的酒精含量、口感，甚至包装上都恰好迎合了这些需求，从而被广泛地接受。在北京有的酒吧，喜力啤酒330ml瓶装卖20元已算“特价”了。相比之下国产啤酒酒精含量偏高，品牌管理思想欠缺，不注重产品包装，所以还不能满足消费者的多重需求，在高档消费场所没有作出应有的成绩。3品牌形象和产品附加值一个优秀的品牌不仅应有良好的品质，还要传递给消费者一种文化和理念，在品牌的宣传与推广中形成自己的特色，使竞争能力大大加强。这方面，喜力啤酒又是如何做的呢?1999年喜力啤酒在全球市场营销上所投入的费用达到其年收入的14，约81

23、5亿美元，并且频繁在各种体育赛事和音乐节上露面，反复向消费者传递一个消息：“喜力”不仅是一杯冰凉的啤酒。正如喜力公司国际行销经理汤姆森所说：“消费者想看一看我们公司如何为其创造价值，我们要给顾客带来享受和体验。” 喜力啤酒在促销方面的巧妙之处就是通过各种活动把娱乐、体育和啤酒挂上钩、有机地结合起来。喜力啤酒的目标消费群体主要是高收人人士，所以喜力公司对网球这一贵族运动显得情有独钟。过去喜力啤酒一直局限在赞助如澳洲网球公开赛、美国网球公开赛和戴维斯杯赛这一类的一流赛事上，而现在，它已经开始自己举办网球赛了。表现在中国市场上就是它在1998年创办了上海网球公开赛，这是中国首届国际级网球锦标赛。此次

24、赛事上，云集了如诺曼、张德培等国际一流选手，比赛过后喜力啤酒的销量一下增加了30。尽管目前中国并未像欧洲的一些国家限制烟酒类产品赞助体育赛事，但喜力公司已开辟了宣传品牌和增加内涵的“第二战场”音乐会。在1999年北京“喜力节拍夏季音乐节”后，喜力公司又2000年5月举办了“喜力节拍2000年夏季音乐节”。这次活动成了喜力公司在中国宣传的又一个高峰，在音乐节开始之前，喜力公司进行了强大的宣传攻势，在五星级的凯宾斯基酒店举办了新闻发布会，将北京悠久的文化与音乐鉴赏潮流结合起来，瞄准了有活力、求新、求变的青年人作宣传，音乐会也选址于靠近北京使馆区与商务区的地坛公园，以显示其国际化的地位，而100元张

25、的门票则突出了它的贵族身份。另外在场外还设有大屏幕以吸引更多的潜在消费者，它向人们展示多种世界音乐潮流，为人们带来热烈奔放的节日气氛。通过北京青年报以及网上信息等媒体的反映来看，这次活动取得了很好的效果。随着生活水平提高，人们越来越重视生活的质量，需要好的产品和服务，需要产品有高附加值，而喜力公司把娱乐活动结合到营销中去正是适应了这一需要。喜力啤酒另一个值得称道的地方就是它富有特色的广告。如果从80年代初期喜力公司在中国民航上做广告算起，喜力啤酒在中国的广告宣传已近20年了。到2000年7月，喜力啤酒在中国啤酒市场的广告费用排行榜上列第四位，为223万元(见表3一1)。喜力啤酒广告的针对性很强

26、，从它所选择的媒体就可以看出，中国民航杂志是在长途航线上发送的，80年代初可以坐飞机长途旅行的后来大多成了中产阶级，相当一部分成为富有阶层。当时的广告是全英文的，没有译名，尽管如此，“喜力”的目光可谓长远，它预见到中国有高档啤酒的消费市场。目前，喜力啤酒做书刊类广告时选择的媒体仍是高档杂志，如经理人商业周刊中文版Newsweek(亚洲版)等，基本是社会中上层及白领阶层的必读杂志，而高档酒店、宾馆的介绍手册也没有被“喜力”放过。其次，喜力啤酒广告的主题非常鲜明，内涵十分丰富。喜力啤酒早年在台湾的广告以一句“少数人酿造的啤酒”而闻名，尽管随着时间的推移，这种高高在上的品味已变得不合时宜，但其广告在

27、突出喜力啤酒作为一个国际高档品牌的地位方面却未有改变。例如在商业周刊上连载的系列广告，每期杂志的广告各不相同，介绍一名胜附近的一个有历史渊源、又有冰镇喜力啤酒供应的酒吧，并且附上详细地址，以佐证其存在，而在喜力啤酒的商标下又是一行小字“世界最纯的啤酒”。在一张纸上，国际化、文化内涵、高品质这几点特征被巧妙地融合。日久天长，品牌的形象怎么能不树立起来呢?通过一系列卓有成效的推广活动以及定位准确的广告投放，喜力啤酒的品牌形象更加清晰了，喜力啤酒的高档品位和文化内涵被更多的人接受。喜力啤酒对市场管理理念的把握，对品牌的管理，对国际知名品牌的经营，确实有让中国世界第二大啤酒消费国的啤酒厂商学习、研究的

28、地方。二、思考讨论训练1请列举啤酒产品可能的细分因素。2啤酒的消费行为特点是什么?3喜力啤酒的市场细分有何特点?4国产啤酒在当今中国市场上面，临的最大挑战是什么?案例3-3：“摩托罗拉”手机的市场细分策略一、案例介绍20世纪90年代以来，中国手机用户数量飞速增长，截止到2000年年底，中国移动电话用户已达到1亿户左右，用户规模居世界第二位。如此之大的市场蛋糕吸引了世界上几乎所有的手机知名品牌竟相进人中国市场，竞争也愈演愈烈。中国手机市场的竞争格局是“摩托罗拉”、“爱立信”、“诺基亚”呈三足鼎立之势；“西门子”、“阿尔卡特”、“索尼”、“三星”等紧随其后，“东方通信”、“科健”、“波导”等国产品

29、牌通过有特色的售后服务也占据着一席之地。作为手机市场的三巨头之一，摩托罗拉公司是最早进入中国市场的国际大公司。1987年中国移动通讯在广东开通，当时引进的设备都是摩托罗拉公司生产的，摩托罗拉公司在模拟网时代可谓是“一枝独秀”，基本垄断了中国手机市场。但是，到了1996年，于GSM数字网的开通，“爱立信”、“诺基亚”等品牌抓住机会进人中国市场，市场份额上升很快，摩托罗拉公司独占市场的好日子一去不返，手机市场形成了“摩托罗拉”、“爱立信”、“诺基亚”三足 鼎立的局面。随着手机品牌的不断涌现，尤其是国产手机的全面出击，手机市场的竞争已经达到了白热化程度。在功能上，各个品牌的手机相差无几，如果营销策略

30、没有独特之处，就难以比别的品牌有更多的注意力和吸引力，很难获得较高的市场占有率。当今的时代，是高度信息化和高度个性化的时代，要想在竞争中站稳脚跟，就必须不断发掘创意、开拓思维、改变观念。摩托罗拉公司在世纪之交使用了全新的营销观念，力争在新的世纪里继续领跑。中国手机市场品牌林立，竞争异常激烈，以差异化的产品满足消费者的不同需要、将市场进一步细分成为必然。市场细分化策略侧重不同客户群体需求的变化，通过迎合某个客户群体的特殊需求，改变产品的功能来吸引这一目标群体。这一策略的重点在于准确的市场调研，先把各种具有特殊或专门需求的客户群体从整个市场中划分出来，然后专门生产和经营能够满足这些客户群体的产品。

31、为了适应通信市场的变化，摩托罗拉公司率先将其原有品牌进行市场细分，用目标品牌在全球范围推广其产品。通过为期3年的全球市场调研，摩托罗拉公司发现随着手机外型与功能的不断更新，衍变出了各种不同的文化价值与内涵。各式各样的手机在不同人的手中体现出不同的个性与象征，人们都希望通过手机来表现自己与众不同的气质。因此，将品牌进行细分化来推广手机，会比继续使用一个摩托罗拉品牌效果更好。摩托罗拉这个品牌给消费者的印象一直是一个传统的、重视技术突破的“工程主导型”的品牌形象，使用摩托罗拉手机的人都是事业型、工作型的消费者。而现在，随着市场的不断扩大，市场需求发生了很大变化，消费需求出现了多样化，消费者对晶牌的要

32、求也越来越高。对于这些不同的市场需求，摩托罗拉原有的品牌形象已经不能适应了，如果再继续使用一个摩托罗拉品牌，就不容易激发起消费者新的偏好。手机是一种非常个性化的产品，它需要具体的形象。摩托罗拉公司将品牌进行细分化，针对不同群体的消费者“量身定做”产品及其品牌，这样可以使其对消费者的服务更加到位、更加贴切，同时也可以让消费者感受到更具体、更亲切、更友善的形象，确信这些品牌的手机就是专门为自己设计的，从而在选择上感到更加容易。鉴于此，摩托罗拉公司赋予了品牌全新的营销观念，确定了全新的目标品牌战略，推出了以下四个新品牌：天拓(ACCOMPLl)、时梭(TIMEPORT)、“V”(Vdot)和心语(T

33、ALKABOUT)，分别对应科技追求型、时间管理型、形象追求型和个人交往型等不同的目标市场。摩托罗拉公司根据新的品牌战略，在2000年推出了4个目标品牌，其中每个目标品牌背后都有相应产品做支撑，其推广力度也随之加大。在这4个品牌中，摩托罗拉天拓(ACCOMPLl)品牌是专为科技追求型消费者定位的晶牌，这类消费者以男性居多，他们对科技十分着迷，永远希望自己是第一个拥有最酷的革命性产品的人，他们追求的是最超前、最先进的感觉。摩托罗拉公司2000年12月推出ACCOMPLI晶牌及其首款产品太极A6188正是以这类人为目标。摩托罗拉时梭(TIMEPORT)品牌是时间管理型消费者的钟爱，对于讲求效率、经

34、常需要做出决策的管理人员来说，拥有这一品牌的手机，如三频通L2000、上网手机L2000www等产品可以使他在紧张高效的工作中有条不紊、游刃有余。21世纪，追求时尚、领导潮流成为时尚人类的目标，而V(Vdot)品牌手机的设计定位就是总能将使用者的个性和品位传达得淋漓尽致，像摩托罗拉V998、V998+、L2088及L2188这几款机型，就充分满足了形象追求型消费者追求时尚、体现地位和反映生活格调的要求。在消费者中，有一个群体非常注重生活情趣，他们工作稳定，事业与家庭并重，重视与家人和朋友的感情交流。在生活中，我们经常能看到这样的场景：在一家合资公司从事秘书工作的女士，已组织了小家庭，她常会打电

35、话问丈夫是否回家吃晚饭、由谁接孩子，购物时也不忘用手机与丈夫交流一下；由于不常回家，她总隔三差五地给父母去个电话问候一声；朋友之间的聚会和交流也是她生活的重要部分。突然没了手机，原本井然有序的生活一下被打乱了：由于无法与家人和朋友保持正常的联系，父母整天担心，朋友抱怨不断，她也时常觉得闭塞、压抑，生活失去了平衡由此可见，与家人和朋友的沟通对这类消费者多么重要。针对这类个人交往型的消费者，摩托罗拉公司于千年伊始特别推出“心语(TALKABOUT)品牌及其首款产品“心语T2688。这一类型的消费者关心家人和朋友，他们使用手机主要用于和家人及朋友的沟通，通过沟通带给亲人温馨的关怀，与朋友共享欢乐，共

36、担忧愁，他们从中得到的是内心的安定与平和。他们体会的是美好人生的一种境界：平静祥和，爱意融融。“心语T2688的发布会也匠心独具：地点选在北京一所充满中国传统文化及节日气氛的老四合院里，新推出的品牌与产品则是以一场室内剧的形式来展示和诠释的。发布会没有一点儿人们司空见惯的发布程序，与会者倒像是在逛庙会。在北京四合院举行的这场别开生面的发布会从形式到内容都体现了“心语”手机的诉求点：浓浓的亲情、亲密的爱情、温馨的友情时时伴随在你我身旁。这一消费群体在整个手机市场上占有相当大的比例，摩托罗拉“心语”品牌无疑适时地弥补了这一市场空白，同时，摩托罗拉公司也成为第一个专门为这个消费群体设计并定做手机的厂

37、商。目前摩托罗拉公司所划分的四个目标消费群体中，“心语”属大众型消费市场，这一市场将是成长最快的消费市场，也将是所有厂商竞争的焦点。这一市场的产品可以理解为市场低端的产品。但摩托罗拉公司认为，低端产品只是为这一目标消费群体量身定做的产品，而不是产品的功能和性能的降低。它不应该是又大又笨，也不应该是把价位定得很低，而应是物有所值。所谓物有所值，是指低端产品虽然价位较低，但其基本功能不应该减少。“心语T2688”的外型乖巧轻薄、贴合手掌的流线，具有别致可爱的键盘和按钮，全中文字幕、新颖的动画屏保；它的技术保证沟通顺畅自然，双频段自动切换，中文键盘输入，支持免提式耳机，自由编发短消息；它的个人化功能

38、让消费者时时感受到关爱；铃声备忘提示，内置有闹钟、日历和计算器。这些功能完全对应大众型消费市场的需求，其目标消费群体的需求，在这些功能设计中得到充分满足。现代企业面对的是一个纷繁复杂、迅速变化的市场。因此，面向未来，找出企业经营的关键领域进行界定，并进一步地细分市场；采用创造性的经营策略，应成为企业经营者的战略构想。力求最大的市场蛋糕，争取最大的经济绩效，应成为企业经营者的奋斗目标。摩托罗拉公司作为世界著名的大型跨国公司，无论在技术、研发、管理、推广等方面都具有很强的实力。它经过充分的市场调研，推出品牌细分的竞争战略，针对不同的客户群推出不同的品牌，利用更具有民族特色的宣传手法进行推广，无疑比

39、其他竞争者抢先了一步，使自己在激烈的市场竞争中掌握了制胜的先机。 三、思考讨论训练1摩托罗拉公司为什么要施行品牌细分战略?2手机市场的主要细分因素有哪些?3确定目标市场应遵循的原则有哪些?4请分析中国手机市场的竞争状况。案例3-4：“统一”企业的多角化经营一、案例介绍对于“康师傅”方便面我们都熟悉，但对于其后台老板之一即统一企业，我们或许比较陌生，殊不知统一原来的经营领域是纺织业，它是通过多角化进入食品行业的。统一企业在1987年以前，是台湾地区财团中屈指可数的台南纺织集团的下属企业。台南纺织是一个集纺织、纤维加工、食品、水泥、渔业等于一体的多元化企业集团。台南纺织集团是由台南县出身的吴、侯两

40、大家族经营、发展起来的，因而有人习惯于将其简称为“台南帮”。此后，南纺成为吴、侯两家合作关系的轴心，也成为企业集团的核心。自20世纪50年代后期到60年代前期，台湾地区正处于以纤维工业及轻工业为中心的“出口导向型工业化”的初期阶段，在这一时期，台南纺织积极投资，使生产能力不断扩大，并主要依赖日本商社出口。在发展台南纺织的同时，吴、侯两家在纤维相关领域设立了几家新公司，逐渐形成了一个以台南纺织为中心的企业集团。其中具有代表性的有：以化纤为主的新兴纺织公司，生产服装的德兴企业，专门从事织布业务的新复兴实业等。这些公司均由吴、侯两家的成员共同出资兴办，经营活动也由两家的成员分担，采用的是一种作为集团

41、的协作体制。这期间，吴、侯两家预料到，随着经济建设的进行，对水泥的需求会急剧增加，于是在1960年共同出资兴建了环球水泥公司，这是该集团向非纺织部门迈出的第一步。60年代后期到70年代，该集团在纤维相关领域设立了一系列新公司的同时，还在非纤维部门不断开拓新领域。1967年创立了从事面粉制造与食品加工的统一企业，1970年又创立了生产点心的可口企业，正式步入食品行业。热衷于在食品部门寻求多样化发展的吴修齐，出任统一、可口两家公司的第一任董事长。在食品部门，后来又相继设立了统一实业和供应农畜产品的统一农畜实业两家企业，原有的统一企业也不断扩大生产规模，到70年代后期，统一企业已发展成为台湾地区最大

42、的食品生产厂家，同时也成为南纺集团最有实力的企业之一。70年代以后，统一企业推行的事业多元化活动，开始向食品以外的部门扩展，相继设立了生产电池及塑料制品的统一工业、从事建筑业的太子建设、生产电子元件的统一电脑等集团企业。塑料制品的生产由于纤维、食品部门的大量需求而形成事业，建筑部门也是为扩大对环球水泥生产的水泥需求量而开拓的。然而，多样化经营所具有的更为重要的意义，在于统一企业介入流通、服务行业，向超市、便民商店、快餐店发展即是其中一环。此外，1978年由集团内各公司共同出资创办了南联国际贸易公司，向贸易领域迈出了第一步。南联国际贸易公司的创立，主要是为了将在此之前集团内各个公司所承担的进出口

43、业务统揽过来，并扩大该集团各个公司的出口业务。80年代后半期，南纺、统一集团发生了巨大的变化，又上了一个新台阶。对此，高清愿率领的统一企业及其集团的迅速成长起了很大的作用。这一时期，集团的第一代领导人吴三连、侯雨利等人相继去世。统一企业通过积极发展由食品到流通、服务行业的多元化经营，于1987年使股票公开上市，从而募集了大量资金，事业规模进一步扩大。相反，台南纺织、环球水泥等原有的集团企业，其经营则由于纤维行业的衰落等原因而陷入困境。在这种状况下，高清愿率领的统一企业及其下属公司，虽然继续同南纺集团保持着协作关系，但事实上已经独立出来，并于80年代末成立了新的企业集团“统一集团”。新集团以从事

44、食品加工的统一企业为骨干，属下有贸易部门的南联国际贸易、流通部门的统一超市、生产自行车和电池的统一工业、生产罐头的统一实业、生产电子产品的统一半导体等公司。独立时的事业规模与南纺集团相差无几，但没过几年，统一集团的营业额就达到南纺集团的两倍以上。统一集团在台湾地区的事业，除食品、流通两个部门发展顺利外，1988年起还通过统一投资、统一开发事业等下属企业，开始向娱乐业投资。统一半导体也通过引进美国MTI公司的技术生产半导体而迅速发展起来。更加引人注目的是统一集团在海外的投资活动。1990年，它以335亿美元的价格，收购了在美国的甜饼、饼干业界仅次于那比斯克、基辅乐两家公司的温德姆食品公司，正式打

45、进美国的食品市场。统一集团收购温德姆公司的目的，不仅在于将其作为在美国的活动据点，而且是想在台湾地区利用该公司的先进的物流管理和营销系统。统一集团还通过子公司不断在美国开拓快餐食品市场，1992年以后，曾几次有消息说，该集团有意在美国的食品加工业及娱乐业收购有实力的企业。此外，从80年代末起，统一集团在菲律宾、印度尼西亚、泰国等东南亚国家向以食品加工为中心的几项事业投资，其中包括向泰国最大的面包制造厂参股20。1990年以后，该集团又在中国大陆积极开展投资活动，目前已在北京、上海、天津等几个城市建成了生产快餐面、乳制品及番茄制品的加工厂，并将其产品投放到中国大陆市场。另外，与法国加尔福尔公司合

46、资在中国大陆开设大型超级市场的计划也在着手制定。对中国大陆的投资，到1993年中期已达5000万美元，预计还要追加投资15亿美元。与在美国及中国大陆的投资相关联，统一企业于1990年发行了11亿美元的欧洲债券，1993年又计划在香港发行5000万美元的商业债券，积极开展在海外的筹资活动。另外，面对台湾当局对向中国大陆投资的种种限制，统一企业又在探讨将其驻香港子公司的股票在香港上市。从规模上看，统一集团1993年已跃居台湾地区企业集团的第六位。如将与其保持密切关系的南纺包括在内，则其规模或许仅次于台塑。从其积极开展多角化经营和海外投资这一点来看，预计它今后将继续迅速发展。二、案例分析多角化经营可

47、分散经营风险。进入20世纪80年代后，南纺、统一集团明确意识到纤维、水泥、建筑等行业走向衰落的趋势，逐渐将投资重点转移到以统一企业为中心的食品加工和流通领域。多角化经营往往可以与时代保持同步发展。统一企业之所以向快餐及超级便民连锁店方向发展，主要是由于他希望借此时的潮流，加入流通、服务行业，并通过引进外国资本和专业技术，走在时代的前列。三、思考讨论训练1统一集团是如何实行多角化经营的?2结合本案例，谈谈企业在制定战略计划过程中应研究哪些问题?案例3-5：不同战略，两种命运剖析万科与金田的发展战略一、案例介绍十年前，万科和金田两家公司的股票几乎同时在深圳交易所上市，股票代码分别是0002和000

48、3。当时，这两家深圳的公司同样是主营房地产，同样走的是贸易商社多元化战略，同样在上市头两年取得飞速发展。以至于许多人把他们比做兄弟企业。然而，到了新世纪，万科已经发展成为中国房地产业的一面旗帜，而金田继19981999年两年亏损之后，2000年继续亏损，亏损额达60527万元。两家企业呈现出极大的反差，与他们实施不同的经营战略有直接的关系。下面从企业成长角度，将万科与金田的战略历程进行比较、分析。(一)相似的基础综合商贸多元化企业上市的头两年，万科和金田都取得了飞速的发展，万科1993年实现营业收入1084亿元，税后利润1。53亿元，同比分别增长64和129；金田也相差无几，1993年实现主营业务收入1054亿元，税后利润117亿元，同比增长338和1228。当时，中国不少行业都处于卖方市场的情况，大量的企业都走多元化发展的道路。万科和金田也不例外，也是什么赚钱就做什么，同样属于以房地产为主的综合商贸多元化企业。万科1993年从B股市场上筹集45亿元。资金多了之后就跨地域、跨行业经营，地产项目遍及全国12个城市，涉足的行业从大处说就有商贸、工业、地产、证券和文化五大类。截至1994年底，万科拥有的子公司有24家，具体包括房地