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1、现代管理专题案例库 现代管理专题案例库案例一: 小鸭?战略联盟借势起飞2案例二:IBM信贷公司的流程再造4案例三:克莱斯勒的供应链关系改造5案例四:学习型组织问题6案例五:联想:中国第一个学习型组织?7案例六: GE公司组织扁平化12案例七:从金字塔到扁平化13案例八:福特公司的企业业务流程再造14案例九:柯达电子再造流程14案例十:大冶摩托的用友ERP之旅17案例十一:福特汽车公司的JIT之路18案例十二:sony公司的美籍员工为什么跳槽?19案例十三:系统思考训练案例:关上你的窗帘20案例十四:典故倒掉壶中之水20案例十五:甲骨文:深度汇谈讲出员工的心声20案例十六:深深浅浅话海尔21案例

2、十七:忽视经营环境的失误22案例十八:智邦公司的组织文化23案例十九:让班组去做主24案例二十:美国IBM 公司的成长25案例一: 小鸭?战略联盟借势起飞 (一)与东芝战略联盟,借入世挺进国际市场 小鸭集团迎对WTO的举措之一是,与东芝战略联盟,借入世跨进国际市常东芝是世界级的家电巨头,是日本最重要的洗衣机生产商,在日本境内拥有20%的洗衣机市场份额。根据初步达成的合作框架,有两个大方面的合作,一是东芝将洗衣机方面最先进的技术提供给小鸭,使小鸭的洗衣机产品创新发生质的变化。目前,利用东芝技术开发的静音、变频、节能等全新洗衣机已进入批量生产并正式投放市场,其中基于东芝技术的DD电机超静音洗衣机,

3、洗衣时的噪音只有38分贝,可以说只听得美妙的流水声,听不到机器工作的噪音。另一方面的合作是,小鸭利用自身的管理、技术人才,生产制造东芝品牌的洗衣机,并利用小鸭的市场,在国内销售,部分产品返销日本。 目前,发达国家的家电企业也在进行产业结构的调整,国际知名企业正在利用其资本优势、品牌优势、将目标转向新兴技术领域。小鸭要紧紧抓住世界家电企业伸过去的链条,争取成为其中重要的一环。小鸭与东芝合作,就是利用东芝进行全球产业调整的机会,让东芝把家电业的重心放在中国。小鸭与东芝的合作已经有四年了,这次战略合作,使小鸭成为国际知名品牌的生产基地,把国内的人力资源优势和生产优势与东芝的技术优势和品牌优势嫁接起来

4、;在深层次上,我们看重的是东芝的品牌优势、管理优势、技术优势,它既能给我们力量,又能给我们借鉴,此次合作,不仅能提升小鸭的管理、技术层次,更能凸现小鸭产品的科技魅力,打造国内洗衣机市场的差异化格局。与东芝的合作,一定程度上意味着小鸭的“凤凰涅磐”,意味着小鸭在新世纪的“新生”。 小鸭融入国际化的进程是全方位的,在与东芝战略合作的同时,小鸭也在与德国的AKO、ACTEIS公司进行着技术合作,并已正式聘请了国际商务专家、原伦敦市长乔里夫爵士为公司顾问,小鸭的国际化战略是务实的、认真的。 (二)技术创新,打造核心竞争力 面对WTO,提高企业的核心竞争力,是企业的一种必然选择。所谓中国现有状态下的企业

5、竞争力,一是产品的创新研发能力,二是市场的管理能力。现在有一种“营销制胜”的观点,认为广告、促销就能决定企业在市场中的命运,实际是夸大了狭义的营销作用。企业根本的竞争力,还是首先来源于企业的技术创新能力和与之相关的产品、质量等方面。企业首先要明确这个核心竞争力,并提高这个核心竞争力。 对于今天的小鸭来说,技术创新是小鸭要着力打造的核心竞争力,“技术的小鸭”是小鸭在新世纪的定位。小鸭要在技术引进、技术研发的组织结构、产品结构和技术改造诸方面进行创新规则。 应该看到,中国家电企业在核心技术方面与世界的差距,不是哪一家企业的投入能够支撑起来的。现在采取的方式是吸收、跟进加投入,即吸收世界先进技术,跟

6、进国际上游技术的发展,加大在基础研究和核心技术上的投资。在吸收和跟进方面,具体的做法就是国际技术中国化,洋为中用,让世界上最先进的技术为小鸭所用,站在巨人的肩上与别人比高低。 小鸭与日本东芝公司的合作已进行了四年,从技术到管理到战略,谋求多方面的“双赢”,而收益最明显的现在还是技术。小鸭与东芝合作,开发出了世界上最先进的DD电机(也就是直驱电机)超静音洗衣机,将原来电机与滚筒之间通过皮带传送的驱动方式,改为电机直接在滚筒后面驱动旋转,使洗涤噪音降为38分贝。小鸭还与德国的技术公司合作,在滚筒洗衣机的程控技术方面取得了较大突破。在洗衣机的技术创新领域,小鸭就是要多方融合,把日本的洗衣机技术、欧洲

7、的洗衣机技术结合起来,用别人的武器把自己武装到“牙齿”,让世界上最先进的洗衣机技术为我所用。 “小鸭新科技,设计新生活”,这是技术创新方面的不断追求,也是技术创新、产品创新的现实。小鸭推出的一系列洗衣机及热水器新品,可以说个性鲜明,出类拔萃:小鸭DD电机超静音洗衣机,国家的噪音标准是低于75分贝,现在的标准是38分贝;并具备模糊控制功能,该洗衣机还具备36分钟快洗、1000转转速的特点,是目前世界上综合功能最强的滚筒洗衣机。小鸭纳米196全能健康洗衣机,该洗衣机内有3个洗衣喷射头,一个直接喷射衣物,另两个喷射内筒外壁,达到内外筒自清自洁的效果,是最干净的滚筒洗衣机。小鸭406臭氧消毒洗衣机,该

8、洗衣机洗衣、消毒,一机两用,设有“日用消费键”,在洗衣机非工作状态可以起到消毒的作用。目前小鸭已推出的迷你滚筒系列洗衣机,属国内首创;省水、省电、省空间的特点,得到消费者的青睐。其中的350迷你滚筒洗衣机,是世界上体积最小的洗衣机。安全是热水器消费者最关心的问题,小鸭高安全热水器,采用了一个“全阻式漏电隔离墙”,根据电学原理,将万一出现的漏电通过“全阻式漏电隔离墙”全部消耗掉,将“万一”杜绝在使用前,保障了消费者使用电热水器的绝对安全。融合世界技术,创造完善生活。小鸭在技术创新、产品创新方面将一如既往,向人们奉献更多、更好、更适合消费者个性需求的家电产品。 (三)服务理念再提升,服务行为再强化

9、 小鸭集团的“超值服务工程”三年前获得了“国家级企业管理现代化创新成果一等奖”;今天,面对WTO,服务依然是我们与外国品牌竞争的最重要的手段之一。在1993年以前,滚筒洗衣机只有我们一家生产,大批消费者逐渐认识到滚筒洗衣机的优点,对小鸭品牌情有独钟。1993年后,在市场资源配置功能的作用下,大批竞争者加入到滚筒洗衣机的生产行列,技术、质量迅速同质化,竞争逐渐向“软性化”方面发展。小鸭集团借鉴国外“超值服务”的经验,结合自己服务中的实践,提出了“超值服务工程”的构想,并于1996年元月在全国全面启动“超值服务工程”,此项目在1998年获得“国家级企业管理现代化”创新成果一等奖。从理念上讲,超值服

10、务就是用爱心、诚心和耐心,向消费者提供超越其心理期待的,超越常规的满意服务。从内涵上讲,小鸭的超值服务是贯穿科研、生产、销售全过程的,是由售前超值服务、售中超值服务、售后超值服务三个子系统构成的服务体系,互为条件共同来完成超值服务的任务。 “小鸭人”在1996年就将服务视为产品整体概念的一部分,在根据用户的一般心理期待,向其提供性能好、质量好、外形美观的优质产品,并按国家的规定提供“三包”服务外,还提供了一系列超越用户期待的常规服务,大大拓展了服务内容。今天,“超值服务”已被众多企业所接受、认可和执行,而小鸭则是最早的始作佣者。服务理念再提升,服务行为再强化,是小鸭近期要做的工作。“超值服务”

11、是小鸭对消费者永远的承诺,这种承诺今后要向品牌化、科学化和市场化的方向动作。具体来讲,小鸭在服务方面将进行品牌化运作,实施“服务品牌工程”,把服务作为小鸭品牌的子品牌进行塑造;在科学化方面,将建立科学、准确的用户数据库,对购机用户、目标消费者、准目标消费者进行科学分类、科学管理、科学分析,用科学化的服务指导我们的工作;服务的市场化,就是将服务推向市场,提高售后服务的质量和效率。通过一系列的服务理念提升和服务行为强化活动,使服务成为小鸭品牌重要的支持力,让小鸭与消费者,贴得近些、更近些。 反思自我,规划未来,战略联盟,借势起飞。WTO,对中国亦然,对小鸭亦然,都是一个机遇,也是一个挑战。这个机遇

12、是建立在挑战的基础上,对小鸭来说,成长的历程就是面对一次次挑战的历程,只不过这次挑战更艰巨、更沉重、更需要勇气和实力。马克思曾经这么说过,每一次对巨大困难的承受,都意味着一次飞跃,小鸭也正面临着这次飞跃。 问题: 小鸭集团是如何建立战略联盟的?请结合一个单位的实际情况,谈谈中国的企业应如何对待和创建战略联盟。 案例二:IBM信贷公司的流程再造 IBM公司为了向客户提供购买本公司产品所需的贷款,专门成立了一个信贷公司。对客户的融资要求,最初的业务流程是这样安排的:当IBM 地方销售员打电话要求提供融资时,首先,会有14个办事员中的某一个负责将他们的要求记录在一张申请单上;接着,这些融资申请单被送

13、到信用部,审核该顾客的信用状况和还款能力;然后,他们会将审查结果写在融资申请单上转递至商务部;商务部负责订立贷款契约条款;而后,申请单被转到估价部,由其估算应向客户收取的利率;最后,所有融资申请材料一并转给文书组,写成正式信贷文件后签发给地方销售员。一般情况下,整个流程平均需要六天时间,有时还可能拖至两个星期。这样耗时长久的融资申请过程很容易使地方销售员在激烈的电脑业竞争中失去即将到手的生意。 IBM信用公司遂进行了业务流程再设计,将原来经由众多专业化部门的“专才”来处理的流程重组为由一个由“通才”的专案员来负责各笔融资业务的全过程事宜,结果使整个流程完成时间缩短为四个小时,促使公司融资业务量

14、比以往足足增加了一百倍。 问题: (1)企业流程再造的策略有哪些?IBM公司采用的是哪种策略? (2)结合本单位的实际情况,分析一下是否有必要对某些业务流程进行再造? 参考答案: (1)企业流程再造策略包括: 一是将几道工序合并,归一人完成。企业可以凭借信息技术的支持,把被分割成许多工序或工作的流程按其自然形态组装回去。 二是完成几道工序的人员组合成小组或团队共同工作,构造新流程。通过这种策略,可以减少交接手续,共享信息,从而大幅度提高效率。以团队方式开展流程中的工作,将是多数企业改造流程的重要策略。 三是将连续式和平行式流程改为同步工程。 IBM公司采用的是第一种策略,将几道工序合并,归一人

15、完成。原来的程序需要多道转手,时间耗在交接上,占用人力多,对用户也不方便。 (2)按学生结合本单位实际分析情况,酌情给分。案例三:克莱斯勒的供应链关系改造 在跨企业流程重组方面,最典型的例子之一,可能是美国的汽车制造商克莱斯勒公司在1989年之后进行的供应链关系的变革。 克莱斯勒供应链关系改造是一项以企业外部的价值链的改革为核心,带动企业内部供应链环节改造的整体价值创造过程的变革。在整个20世纪80年代期间,克莱斯勒公司的汽车产量及其利润率与它的主要竞争对手福特与通用汽车公司相比,都处于不断下滑的局面。与此同时,以本田汽车为首的日本汽车制造商却步步为营,不断蚕食美国的本土市场,在美国建立自己的

16、制造与销售基地。面对如此严峻的内忧外患,克莱斯勒公司对日本本田公司的供应链关系进行了有针对性的研究。研究发现:本田汽车模式是一个一体化的供应链关系,同供应商长期合作,拥有供应商部分股权;供应商参与生产的全过程,关心汽车最终的市场效应,有创新的动力。而在克莱斯勒的模式中,供应商只是一个给老板打临时工的角色,按项目一一竞标,按要求提供零部件,因此创新的愿望极其淡薄。 该项研究结果最终导致克莱斯勒的决策层于1989年开始对其供应链关系实施改革,其核心模式称为SCORE?供应链成本降低计划Supplier Cost Reduction Effort。这项改革的主要内容是:减少供应商的数量、稳定供应商的

17、利益关系、鼓励供应商更多地参与汽车生产的全过程、奖励供应商的创新活动与建议。 功夫不负有心人!改革的成果相当令人信服:1994年,克莱斯勒形成了自己全新的供应链关系:供应商的选择标准不再是一一竞标、低价获胜、不考虑过去的成绩,而是变成了事先评定、合理价格以及考虑过往合作的历史;公司与供应商的利益关系也由原来的短期合同、不关心供应商的赢利变为了长期合同和注重双赢;分工协作方面不再是不同的厂商分别负责设计、模具和零部件,而改成一个厂商负责一个零件研发、生产的全过程;此外,公司为供应商的创新建议提供了畅通的渠道反应,允许供应商参与整个价值链的改造等等。 SCORE计划的实施也获得了巨大的成功。在实施

18、开始的头两年,1991年-1992年间,这项行动共产生了875个改进生产的新建议,每年降低成本约1.7亿美元;1994年,供应商提供了3786个新的建议,降低成本5.04亿美元;至1995年底,克莱斯勒公司共实施了5300多项新建议,节省了17亿美元的开支。改革前克莱斯勒公司一辆新款汽车的研发时间平均为234周,改革后缩短至166周;改革前克莱斯勒公司车均利润是250美元,改革后一辆车的平均利润增至2110美元;改革前克莱斯勒的资产利润率低于福特与通用汽车平均2个百分点,改革后资产利润率平均高于上两个公司4个百分点。克莱斯勒一跃成为美国最具盈利性的汽车制造公司。 问题:请结合案例实际阐述供应链

19、管理的意义。参考答案:可按以下方面,结合实际分析供应链管理的意义:一内部效益方面(1)实现供求的良好结合(2)促使企业采用现代化手段,达到现代化管理(3)降低库存,降低成本(4)减少流通费用二外部效益方面(1)实现信息资源共享(2)提高服务质量,刺激消费需求(3)产生规模效应,提高供应链上各企业的竞争力按学生实际回答情况酌情给分。案例四:学习型组织问题 去年底,分析化验公司的经理们又汇聚一堂,制定年底的重要决策。首席行政总监简祜强照例没有参加他们的讨论。会后,他问大家:“今年,我们打算去哪里呢?”“罗马,”他们回答。 “罗马不错,”简祜强挺高兴今年“学习假期”能如期进行。 这家吉隆坡的环保服务

20、公司每年都要关门九天,让全体员工(共28人)公费集体出游。他们度假时拍的照片贴满了会议室。这边是他们身穿夏装,在泰国摆的各种姿势;那边是冬装裹身,在瑞士挤成一团;另一面墙上还有背景各异的许多合影,例如法国艾菲尔铁塔、中国的紫禁城和美国的国会大厦。 除度假支付的费用外,公司关门还造成了一笔不少的营业收入损失。这算是一种管理办法吗? 对简祜强而言,这是唯一的办法。他认为,公司必须留出时间和财力用于学习,费用大约占工资总额的10%到20%。观光能激发人们讨论和思考一国一城的兴衰变化。例如,员工们可以思考,文化上同样富足的威尼斯为何与佛罗伦萨相反,其古老结构并没有促进经济活动的发展。简祜强说:“度假时

21、的学习效果更好。” 学习对分析化验公司促进不少。在过去六年中,它已将业务从生产棕榈油之类的试验性产品转为处理和回收工业废料。这种转变就来自于他们清醒地认识到哪些是马来西亚的夕阳产业和朝阳产业。简祜强说道:“拥有富有知识的工作人员,可使公司更快、更平稳地改变或实施计划。” 在当今管理界,学习型组织是一个最为流行而又最受人误解的概念。面对这个智力是主要经济资源的时代,比竞争对手学得快被视为最根本上的竞争能力。所有的组织理论都要求经理人去学习,并且将新的理论和方法付诸实施。如今,企业日益关注的是学习和变革之间的关系。要想学习富有成效,企业必须有能力、有意愿进行变革。 问题: (1)学习型组织是由谁提

22、出来的? (2)建立学习型组织所进行的五项修炼技能是什么? (3)通过案例你认为“学习型组织”管理理论的最根本要点是什么?参考答案: (1)美国的彼得?圣吉。 (2)五项修炼技能,即: 1)系统思考。为了看见事物的整体。 2)超越自我。既指组织要超越自我,组织中的个人也要超越自我。 3)改变心智模式。不同的人,对同一事物的看法不同,原因是他们的心智模式不同。 4)建立共同愿景。愿景是指对未来的愿望、景象和意象。 5)团队学习。团队学习是发展员工与团体的合作关系,使每个人的力量能通过集体得以实现。 (3)通过学习,适应变化。企业只有主动学习,才能适应变化迅速的市场环境。 案例五:联想:中国第一个

23、学习型组织? 请结合教材中的有关知识经济、知识管理以及学习型组织的理论阅读本案例,并写出一篇心得体会,字数在5001000字以内,题目自拟。 (一)联想集团:14年健康成长 联想集团创建于1984年,现已发展成为拥有19家国内分公司,21家海外分支机构,近千个销售网点,职工6000余人,净资产16亿元,以联想电脑、电脑主板、系统集成、代理销售、工业投资和科技园区六大支柱产业为主的技工贸一体、多元化发展的大型信息产业集团。1997年销售总额达125亿元人民币,并在各主要业务领域都取得了显著成绩,其中联想电脑闯入亚太十强排名第五,联想QDI主板跻身世界板卡供应第三位,联想系统集成公司成为国内优秀系

24、统集成企业之一。1995年至1997年连续三年在全国电子百强企业中排名第二,全国高新技术百强企业排名第一,是国家电子工业部重点支持的六大集团之一,是1997年国家120家试点的大型企业集团之一。 诞生14年以来,联想集团一直以稳健的速度成长(见附图)。目前公司已摆脱了大多数民营企业小作坊式的管理模式,向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式迈进。 (二)极富特色的组织学习活动 联想的成功原因是多方面的,但不可忽视的一点是,联想具有极富特色的组织学习实践,使得联想能顺应环境的变化,及时调整组织结构、管理方式,从而健康成长。经过深入了解和认真分析,笔者认为,联想集团存在以下几种组织学习方式:

25、(1)从合作中学习 早期,联想从与惠普HP的合作中学习到了市场运作、渠道建设与管理方法,学到了企业管理经验,对于联想成功地跨越成长中的管理障碍大有裨益;现在,联想积极开展国际、国内技术合作,与计算机界众多知名公司,如英特尔Intel、微软、惠普、东芝等,保持着良好的合作关系,并从与众多国际大公司的合作中受益匪浅。因此,我们有理由说:联想是一个非常善于从合作中学习的公司。 首先,联想把向合作伙伴学习作为实现自己战略目标的重要一环。其次,虽然联想进行合作的着眼点是为了实现自己的承诺:“把世界最先进的技术,最快捷地以最便宜的价格提供给中国用户”,但更深层次的含义则在于弥补自身的不足。同时,在每一次合

26、作中,联想都能做到以我为主,积极消化、吸收国际最先进技术,学习国际性大公司在技术、产品开发、生产管理、组织管理以及市场运作等多方面的管理经验和科学方法,并能创造性地加以运用,带动自身管理水平的不断提高。 (2)向他人学习 除了能从合作伙伴那里学到东西之外,联想还是一个非常有心的“学习者”,善于从竞争对手、本行业或其他行业优秀企业以及顾客等各种途径学习。 1)前车之辙后车之鉴 在美国硅谷,每年都有几百家公司诞生,同时也会有几百家公司破产。凭借一个好产品,一项新技术,公司的股票可以长10倍,但当这个产品被人超过以后,公司也可能就此一蹶不振。而在中关村,潮起潮落,你方唱罢我登场,各领风骚三五年的戏也

27、唱了很久。置身于商战的潮头,联想领略了太多酸甜苦辣,他们学会了“跳出画面看画”,学会了“照镜子”,懂得了“前车之辙,后车之鉴”的道理。因此,联想不仅经常反思、总结自己的成败得失,而且特别关注别人的成功与失败。对于别人的失败,联想不是幸灾乐祸,而是从中品味其失败的原委,力求达到“别人摔跟头,我们长见识”的目的。因为别人今天摔的跟头,明天可能也会轮到联想自己头上。所以,从别人的失败中学习,就象为联想打了“预防针”,提高了公司的免疫力。正如柳传志所说:“联想今天能与国外厂商竞争到这种程度,确实反复研究过人家的管理方法。” 2)它山之石可以攻玉 联想现在已成为中国计算机世界的“领头羊”,其一举一动都已

28、成为别人注目的焦点,同业其他公司对于联想来说似乎没有什么值得学习的地方。但联想人并不因此而目空一切,傲气凌人。他们清醒地认识到,虽然联想在中国市场上取得了市场占有率第一的成绩,但总体份额还不高,也就11%左右,竞争对手还很强大;联想一年产销40-50万台微机,而IBM或康柏Compaq一年的产销量就是500-600万台,联想只是在局部战场上打了个小胜仗,在国际市场上力量还很弱小,还远没有什么值得骄傲的资本。因此,联想本着海纳百川的宽广胸怀和谦虚好学的态度,积极向同行优秀企业学习,“边打边学”,积累了大量经验。 同时,联想也放远眼光,善于向不同行业的企业学习,例如,联想电脑公司在向著名家电企业海

29、尔集团学习的基础上,提出了“五心服务”的口号,极大地拓宽了服务范围,改善了服务质量,在计算机界刮起了一股“服务热”。 3)向顾客学习 联想电脑公司于97年10月首家推出对方付费电话热线咨询服务,它能够解决联想电脑售前的机型、售价以及售后服务内容等用户常见的问题。联想热线开通了一个联想与用户相连的窗口,每天都有上万位用户打进热线,咨询有关电脑售前、售后的各种问题。另外,公司还专门设立技术支持服务电话,负责解答用户在使用电脑中出现的各种问题,能当时解决的问题当时解决,不能马上解决的及时转到有关技术部门妥善处理。 另外,联想热线既接进来,也打出去,经常主动电话回访用户,了解市场需求,发现问题,并将用

30、户无序的问题综合归纳,以求对电脑市场的重要问题有的放矢,对症下药。联想天琴,这一凝结着联想人心血与汗水,包含了14项专利技术的高科技产品的推出,就是在对用户需求进行了深入了解的基础上厚积薄发的成功典范。在联想系统集成公司,回访用户、了解用户的需求,不仅是一种服务,更成为联想学习市场,获取市场信息的重要手段。 (3)从自己过去的经验中学习 柳传志有句名言:“要想着打,不能蒙着打。”这句话的意思是说,要善于总结,善于思考,不能光干不总结。实际上,联想是一个非常善于从自己过去的经验中学习的公司。 联想人善于总结,不仅总结“联想是什么”(指的是过去做的工作和取得的成功),而且总结“联想为什么”(主要是

31、总结出规律性的管理经验,用以指导以后的工作,为今后的发展打下基础)。在14年的发展过程中,联想成功地总结出了“贸、工、技三级跳”的发展道路,总结出了一个目标、三步走、五条战略路线、六大事业等经验,总结出了建班子、带队伍、定战略的“管理三要素”的理论。这些成功经验都是善于总结的联想人在市场的摸爬滚打、风风雨雨中总结出的宝贵精神财富。有了这些严谨细致的成果总结,联想完成了起步、助跑等阶段,必将迎来起跳、腾飞的辉煌。我们可以毫不夸张地说,善于总结是联想成功的真正秘诀。 (三)组织学习机制在不断向别人、向自己的经验学习的同时,联想在组织内部也形成了几种朴素但行之有效的组织学习机制,包括开会、教育与培训

32、、议事制度、委员会与工作小组等。 (1)开会 联想从来就是以爱开会而出名。联想的会也有很多名堂:有统一思想、振奋精神的誓师会;有回顾过去、展望未来的总结会;有征求意见、探讨工作的研讨会;有协调会、工作会等等。通过开会,不仅能统一思想,贯彻精神,而且还能交流经验,集思广益,提高决策的科学性。例如,联想科技公司是一个特殊的企业群体,整合后还保持着事业部的架构,班子的磨合多源于会议。 (2)教育与培训 教育与培训是统一思想、提高骨干队伍素质的主要手段,同时又是个人学习的重要方式。联想注重全员、全方位、全过程的教育培训,截止目前已初步建成较完善的教育培训体系:从新员工“入模子”培训,接受联想企业文化的

33、熏陶,到高级干部研讨班及管理培训班;从专业技能培训到理论务虚研讨,每年都坚持不懈地搞,并且不断将其健全、完善,力求搞出实效。通过教育与培训,联想已经培养了一支稳定的、高素质的、对企业目标、企业文化有着强烈认同感和归属感的核心员工队伍,造就了一批善于建班子、定战略、带队伍并忠实于联想事业的“领导人物”,为企业实现长远的发展目标奠定了坚实的人才和组织基础。与此同时,联想员工适应岗位的能力不断增强,个人素质不断提高,为员工个人成长提供了强有力的支持。 (3)领导班子议事制度 为了建立起一个强有力的领导班子,提高领导班子的战斗力,同时加强信息交流,提高决策的科学性,联想在总结公司内有效领导集体的工作经

34、验基础上,有意识地在公司内推行良好的领导班子议事制度,包括:每周一次总经理晨会,通报日常工作,部署安排工作,主要解决具体问题;每月一次总经理例会,通报、分析经营中的重大问题和情况,决策发展中的重大问题;每季一次总经理沙龙,研讨未来发展战略和公司重大组织管理问题。 与此同时,联想领导班子有一整套约定俗成的议事规则,如“把问题放到桌面上谈”;“算大账不算小账”;“自己看不透的事就听别人的,自己想透别人没想明白的事,就设法让别人明白。如果发生争执,可以依别人的,但要算后帐;双方都想明白的事,就在单位上谈开、谈透,再行动”等等。诸如此类的议事规则,虽然很朴素,但可以保证班子中的成员既精诚团结,畅所欲言

35、,集思广益,又能统一思想,统一步调,做到坚强有力。 这些议事制度、议事规则,加上“管理三要素”中“建班子”的内容和岗位责任制、薪酬制度、人力资源开发与管理制度,组成了联想牢固的组织结构和领导运作体系,有效维护了公司协调、高效运转。 (4)委员会和工作小组 为加强横向综合管理力度,联想计划于今年陆续成立投资委员会与技术委员会,规划、领导和协调集团重大投资活动和研发工作。这是联想适应环境变化和公司发展需要的重要举措。委员会将由来自不同部门的领导、技术人员和专家学者组成,便于加大企业对投资和研发工作的领导力度。同时还将针对具体工作成立专门委员会与工作小组,确保重点工作快速推进,协调一致。建立这种工作

36、机制虽然着眼点并不是为了进行组织学习,但却会在客观上产生这种效果。四、组织学习保证与促进机制 除了以上几种学习机制以外,联想集团内部还存在一些组织学习保证与促进机制,有力地配合了组织学习活动。它们是: (1)“鸵鸟理论”:学习的理论基础 联想之所以能虚心学习,原因在于联想集团总裁柳传志有一个很有趣的“鸵鸟理论”:当两只鸡一样大的时候,人家肯定觉得你比他小;当你是只火鸡,人家是只小鸡时,你觉得自己大得不得了,而人家才会认为咱俩一样大;只有你是只鸵鸟时,小鸡才会承认你比他大。提出“鸵鸟理论”是为了提醒自己要有自知之明,千万不要把自己的力量估计得过高。你想取得竞争优势,就得比别人有非常明显的优势才行

37、。正是有了“鸵鸟理论”作指导,联想才不自高自大,才会经常看到自己的短处,发现别人的长处,并努力学习过来,取长补短,使自己不断得到提升。 (2)建立共同远景 自创办之初,联想就抱定了“要把联想办成一个长久的、有规模的高技术企业”的信念,并逐渐为自己定下了更清晰的目标:到2010年力争进入世界500强。现在,这个目标已深深根植于每个联想员工的内心深处,它就象一盏明亮的灯,指引着全体联想员工奋勇前进。同时,柳传志总裁也有着独特的魅力,能够把大家凝聚起来,指引大家向着目标前进。在联想集团内部,上至子公司总经理,下至车队司机,都爱听柳传志讲话,认为听了柳总的话有劲。即使离开联想的人也对柳传志评价甚高。原

38、联想软件部总经理,现任莲花Lotus公司中国区总经理皮卓丁先生对柳传志的评价是“(柳总)头脑里总有一个超前的远景,他可以把这种远景不断建立在你的脑袋里,让周围一批人与他有同样的想法和抱负”。柳总自己也曾说过:对于联想领导核心而言,最重要的工作是深刻理解市场运作的规律,认识企业管理的基本规律,并带动各层次的领导共同认识。因此,建立共同远景是联想成功进行组织学习的第一步。 (3)企业文化认同 柳传志总裁反复强调,人力资源管理的一个重要工作就是建立一支稳定的、高素质的、对企业目标、企业文化有强烈认同感和归属感的员工队伍。企业文化认同对于维护整体、保持战斗力具有重要作用。因此,公司采取了几种行之有效的

39、措施来保证员工对企业文化的认同,增强企业的凝聚力。首先,新员工在进入联想之后都要接受“入模子培训”,深入了解联想的历史、现状,接受企业文化的熏陶。其次,联想人善于通过开会来统一思想,贯彻企业文化和经营理念、决策准则。通过这些朴素而行之有效的措施,联想已形成稳定的企业文化和一支稳固的核心员工队伍。而组织学习理论认为,只有形成组织共有的心智模式,才能有效地进行组织学习。因此,企业文化认同在促进组织学习方面具有独特的作用。 (4)领导以身作则 联想集团认为,成熟的“领军人物”有四项标准:一要有强烈的事业心,能以大局为重,不争尺短寸长;二要立意高,能经得住表扬,不因点滴成功而骄傲自满;三要有自知之明,

40、能看到别人的长处和自己的不足,能够接受别人的批评,开展自我批评;第四要能善于总结,勤于思考,努力找出规律。由此可见,一个成熟的领导者本身就应该是一个好的学习者。领导以身作则可以在公司内培养起良好的学习风气,从而带动整个组织进行学习。与此同时,联想在企业内部大力倡导进行“班子建设”,不仅把“建班子”列为“管理三要素”之一,而且制定推广了领导班子议事制度与决策机制。这些措施既有利于保证决策的科学性,防止个别人独断专行,又有利于发扬民主,增进团结,促进管理者之间的信息交流,从而保证领导班子的战斗力,同时也是组织学习的重要机制。 (5)及时调整组织结构 昨天的成功不能保证今天和明天的成功,因为昨天的经

41、验可能已经不适应今天的形势。因此,在科技、社会日新月异的今天,企业要想生存和发展,就必须根据内外环境的变化,及时调整组织结构,绝不能因循守旧,固步自封。在短短十几年时间里,联想的组织结构变了好几茬:从大船结构到舰队模式;从众多的事业部到整合为六大子公司;从北京联想、香港联想分而治之到统一平台联想几乎每年都在变。但经过几次“折腾”,联想已经摆脱了大多数民营企业小作坊式的经营模式,走向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式。通过调整,联想不断打破阻碍自己发展的“瓶颈”,从而不断走向成熟。 这种调整,更多地是为了适应市场环境变化和公司发展的需要,但客观上也起到了促进组织学习的作用。 (6)人员流

42、动 伴随着组织结构调整而来的是公司人员的频繁流动。在联想集团内,人员流动一般有以下几种情况:一是为培养后备干部而进行的工作轮换;二是在人岗不相称的情况下,称职的要么给更大的舞台,更重的职责,要么尝试新的岗位;不称职者降职;三是由于现工作环境不适合或组织业务发展需要而进行的调整。通过人员流动,不仅可以提高人才的适应性,增长才干,而且可以发现人的潜能,以做到人尽其才,发挥每位员工的聪明才智。除此之外,伴随着人员流动,知识可以在组织内流动,提高了组织学习的效果。 (7)建立健全管理制度 在不断调整组织结构的基础上,联想也在不断积累经验,建章立制,力争完善组织管理,堵塞漏洞,提高效率。今天,联想集团已

43、发展成拥有六大子公司,几十个事业部,成百上千个分公司,成千上万名职工的大型企业集团。如何将这些人凝聚起来,协同配合,共同作战,是对联想的一次新的考验。自1997年业务整合之后,联想又在摸索适合自己发展的管理制度、组织方式和激励方式,如推广岗位责任制、领导与下属面谈制度、领导班子议事制度、改革薪酬制度,建立全员培训制度等。它们也构成组织学习顺利进行的必要保证。 (8)知识的收集、传播与利用 知识将成为21世纪“知识经济时代”最重要的战略资源,应用知识、提高知识的附加价值将成为经济活动的核心。信息对于企业经营具有举足轻重的作用。同样,联想的成功也离不开广泛搜集信息、充分利用信息和促进信息在组织内的

44、传播。在联想集团内部有以下几种收集信息、促进信息在组织内传播与利用的机制:1广泛收集外部信息联想善于向国外大公司学习,向国内的兄弟企业学习,善于总结别人的成败得失,从中汲取经验教训,并力图找出规律,用于指导自己的工作。为此,联想集团采取各种方式,广泛收集外部信息。首先在公司内部设立专门的信息收集部门-市场部信息处,设立热线电话、公开信箱以及Internet主页;其次,由总公司信息管理部和业务发展部综合负责信息的规划与处理。2促进知识传播为了传播知识、信息,联想采取了以下几种办法:首先是开会。联想以爱开会而闻名。其实,开会、研讨这种普通的形式有着巨大的作用。通过开会,不仅能传播知识、交流经验,而

45、且能统一思想,贯彻企业文化。其次是制度保证。目前,联想已形成一整套领导班子议事制度、决策保证制度和培训制度,从制度上保证了知识、经验在公司内的传播。第三,通过公司内部刊物传递信息。目前,公司内有五、六种内部刊物,包括联想报、新闻集锦、参考资料、政策与动态、沟通与交流、LAS动态等,从不同角度反馈公司内外各种信息;同时,联想集团舍得在内部现代化建设上下功夫,不仅更新了通讯设备,而且增加了对电脑设备及网络基础建设的投入,努力向无纸化办公的方向迈进。目前,公司正在大力推进办公自动化和管理信息系统的建设,方便员工内部沟通,促进知识的传播与利用。 问题:请你谈谈体会。 案例六: GE公司组织扁平化 19

46、81年,当韦尔奇执掌GE时,公司机构臃肿、等级森严、反应迟钝,正走下坡路。他对企业内部的扁平化改造,从管理层级上是将管理层次从8层精简到3层;在薪酬体系改造上,将工资层级从29个级别调整到5个组线条的级别;当然,砍掉25%的企业,削减了10多万份工作,将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门,这真是大手笔的企业扁平化的改造。 韦尔奇强调“无边界合作”,一直致力于打破公司内部的各种障碍,加强自上而下、自下而上和跨部门的团队工作,改进公司内部的协作以及与供应商和客户的合作关系。 我们可以用韦尔奇的话加以概括,组织扁平化不只是要节省开支,更重要的是改善了管理的功能。扁平化不仅是为组织节省了费

47、用,更加速了组织内部的沟通,将原本就属于企业的“控制”与“责任”交还给了企业自身。扁平化管理必须导致:管理跨度加大,富余人员精简,人员素质提升,业务流程优化,管理重心下移,信息传递快捷,应对市场敏捷,管理水平改善,管理成本下降,交易费用节约,企业效率提高。 问题:请你谈谈体会。案例七:从金字塔到扁平化 在上世纪90年代格兰仕由一个羽绒制品厂改建为微波炉生产厂商。1992年,格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线。10年时间里,格兰仕的生产规模不断扩大,产量从投资建厂当年生产微波炉1万台到1996年增至60万台,1997年激增至接近200万台,目前已拥有全球最大的微波炉生产基地,年生产能力达35

48、00万台,市场份额全球第一。 但以前是一个拥有房地产、毛纺、羽绒制品等多行业产品的集团企业,在这样的架构下,格兰仕的组织结构较为繁杂,从上到下包括集团内的决策层和执行层、职能部门的管理层和执行层、还有各工厂的管理层和执行层,多至五到六层,这样一种垂直分工等级分明的金字塔式的臃肿结构,势必会造成企业大规模生产和管理低效率之间的矛盾越来越突出,并且有可能患上大企业病,走上国有大企业曾走过的老路。 在这样的背景和隐患下,格兰仕意识到必须进行企业组织结构的调整,企业才能有新的发展。为此,格兰仕集团凭借其在国内外微波炉市场取得的巨大优势大举进军家电业的同时,集团内高层宣称:全面进入扁平化管理时代。 格兰仕认为:“现在公司把一层层的东西纷纷砍掉,其目的就是,把一个集团变成一个工厂的概念,使整个企业的反应能力提上去”。格兰仕此次改革将使其原