海尔与格兰仕国际营销策略的比较.doc

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1、海尔与格兰仕国际营销策略的比较第三章海尔和格兰仕的发展历程简介第一节海尔的发展历程一、创名牌阶段(1984年_20世纪90年初期)海尔前身“青岛电冰箱总厂”成立于1984年，这一年它不仅从德国利勃海尔(Liebherr)公司引进当时最先进的四星级电冰箱生产技术和设备，而且也迎来了对以后发展至关重要的人物“张瑞敏。那时整个工厂的运营处于极不规范状态，全厂亏损147万元。于是，张瑞敏采取了一方面以高质量产品抓市场；一方面狠抓基础管理的方法，1985年的“砸冰箱事件就是当时强化质量管理的最好证明。这一年，张瑞敏通过分析电冰箱市场竞争形势，提出了以“起步晚、起点高为原则，创“名牌战略”。1987年，海

2、尔战胜十多个国家的冰箱产品，在世界卫生组织的招标中中标；1989年，海尔冰箱在全国冰箱评比中，以最高分获得金牌；1990年，海尔通过了美国UL认证；1991年，在全国首次驰名商标评比中，海尔被评为“全国十大驰名商标”。这一项项成果是海尔创名牌战略卓见成效的标志。二、多元化发展阶段(20世纪90年代初期90年代后期)在技术、人才、管理方面积累了一定的经验后，1991年底，在青岛市政府的支持下，青岛电冰箱总厂合并了青岛空调器厂，并成立“海尔集团”，进入多元化发展阶段。1995年，海尔依托政府支持，将整个红星电器公司归入集团，并以“企业文化激活休克鱼的方式盘活企业。随后，海尔还相继进入热水器、小家电

3、、微波炉等行业，几乎覆盖全部白色家电产品。1997年是海尔扩张步伐最快的一年，以进入彩电业为标志，海尔进入了黑色家电、信息家电生产领域；并以低成本扩张的方式兼并了广东顺德洗衣机厂、莱阳电熨斗厂、合肥黄山电视机厂等18家企业；此外，海尔还进入了生物制药行业。这一阶段，海尔在多元化规模扩张的同时，也取得一些成绩：1992年，海尔通过IS09001国际质量体系认证；1996年，海尔获得美国优质科学协会颁发的“五星钻石奖；1998年，美国家电对海尔在世界家电业位居第一的发展速度给予了高度评价，海尔在做大的同时，也实现了做强。三、国际化阶段(20世纪90年代后期一2005年)经过十几年的健康、快速发展，

4、海尔已不满足在国内市场的龙头地位。1996年，海尔在印尼雅加达建立海外第一家以生产电冰箱为主的合资企业。1997年它又先后在菲律宾和马来西亚成立有限公司。而且，这一年海尔被国家经贸委确定为“国家重点扶持，冲击世界500强”的六家企业之一。借助东南亚地区的海外拓展经验，以及国家的扶持，海尔加大了国际化的步伐。1999年，海尔在美国南卡罗来纳州建立电冰箱厂，这是中国在美国最大的投资企业。2001年，海尔收购意大利“迈尼盖蒂”电冰箱厂，实现白色家电首次海外并购。2002年，海尔与三洋结成竞合关系，互换资源，进入日本市场。2004年1月，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的世界最具影响力

5、的100个品牌揭晓，中国大陆只有海尔一家入选，排在第95位。2005年，海尔全球营业额实现1039亿元(128亿美元)，品牌价值高达702亿元，连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首位。四、全球化品牌阶段(2006年一)2006年海尔进入“全球化品牌战略阶段”，要在每一个国家创造本土化的海尔品牌。海尔的企业精神从“敬业报国、追求卓越升级为“创造资源、美誉全球”，将工作作风“迅速反应、马上行动升级为“人单合一、速决速胜。这一阶段被海尔称为“生死之战，海尔要么通过全球化战略真正走上去，要么就被人家淘汰。在此背景下，2007年，海尔高调推出Casarte子品牌，以超前的设计和服务直指高端家电市场。现在海尔

6、是世界第四大家电制造商，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人。2007年，海尔实现全球营业额1180亿元，品牌价值高达786亿元。第二节格兰仕的发展历程一、创业阶段(1978年一1992年)格兰仕建于1978年，以毛纺厂及羽绒制品厂起家。在随后的十几年中，公司规模不断扩大，产量和出口都得到了快速的提升，1991年获得了“中国乡镇企业十大百强的殊荣。1992年6月，公司正式更名为“广东格兰仕(集团)公司，格兰仕牌羽绒系列制品在国内总销售额达3000万元，年出口达2300万美元。这个阶段的产品主要是供外贸公司出口，产品的加工和生产大多是以合资方式进行。

7、二、转业发展阶段(1992年一1996年)20世纪90年代初，虽然羽绒出口经营的不错，但梁庆德(广东格兰仕集团有限公司的董事长兼总裁)觉得以后发展前景不理想。当时顺德及周边地区已是中国最大的家电生产基地，梁庆德凭借自己的市场直觉，初步选定家电业作为新的经营领域；由于当时大家电的竞争较为激烈，他进一步选定小家电作为主攻方向；最后，他确定微波炉作为进入小家电行业的主导产品，因为那时国内微波炉市场刚起步，生产企业只有4家，市场几乎被国外品牌垄断。1992年9月，格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕为品牌的微波炉正式诞生。1993年，格兰仕试产微波炉1万台并投入市场，开始从纺织业为主转向以家电

8、制造业为主。1995年，格兰仕以251的全国市场占有率为成为中国市场领导者。491996年8月，格兰仕在全国范围内打响微波炉价格战，平均降价幅度达40，占据中国市场347的份额。三、国际化阶段(1996年一2000年)在国内微波炉市场第一的情况下，格兰仕1996年成立海外部，开始主动寻找新市场。1997年，格兰仕通过香港贸发局知道了法国家电进口商翡幂1(Fillony)，并主动说服它直接向自己进货，从而取得海外第一笔大单。为了出色完成这笔订单，格兰仕成立了负责技术、采购、认证的专门小组。1998年，格兰仕借助翡利在法国超市和商场广泛的经销渠道，在市场上的占有率达到25。并且，这一年格兰仕利用欧

9、盟对韩国微波炉进行反倾销制的机会，在整个欧洲市场的微波炉年产销量达450万台，成为产销规模“全球第一。1999年3月，格兰仕北美分公司和美国微波炉研究所成立，向市场推出融入新开发的专有技术产品百余种，并在关键器件供应领域采取垄断战略。四、多元化阶段(2001年一)2001年，格兰仕在全球微波炉市场稳居第一的基础上，开始进军空调领域。2003年，格兰仕晋升为“中国空调出口四强”。2004年，格兰仕空调销售规模为250力台，出口150万台，跻身世界主要空调制造商行列。2005年，“全球最大的专业化空调研制基地”在格兰仕落户，计划将空调年产规模扩大到1500万台，创建微波炉后的又一个“世界冠军。生活

10、小家电是格兰仕继微波炉、空调之后的第三个支柱产业。长期以来，在微波炉和空调出口强势的情况下，格兰仕也接到了大量要求生产电磁炉、电饭煲等小家电的海外订单。2005年，格兰仕小家电从“只做外销”转向“内外销赛马，组建了从研发、技术、生产到营销的专业人才队伍。近两年，格兰仕生活电器均以100以上的增长率向全球市场扩张。目前格兰仕在香港、美国、韩国及中国中山和顺德设有5个研发中心，以及中山和顺德2个制造基地。格兰仕计划2008年在俄罗斯建立一个海外生产基地，在日本成立一个研发中心。第三节比较分析对以上资料进行比较分析，可以发现海尔与格兰仕存在三方面的差异：(1)政府的作用不同。海尔由集体企业发展而来，

11、较早就有政府力量的介入，在它融资和企业规模拓展上起了较大的作用；在国际化阶段，海尔又被列入国家重点扶持对象。格兰仕作为私营企业，主要依靠自身的发展慢慢积累力量，发展进程中较少受到政府的推力或干涉。(2)运营理念的不同。海尔发展进程清晰，在始终坚持“创名牌”的目标下，每一阶段都有明确的战略指导，依靠管理方式的步步升级，不断实现阶段性跃进。格兰仕最初就是加工出口型企业，注重与外贸公司的分工合作：转向微波炉后，选择贴牌生产，将自己定位在生产环节。可见，格兰仕在发展进程中非常注重与其他企业进行分工合作。 (3)国际营销阶段不同。格兰仕和海尔都是在某一行业成为国内第一后，再向国外拓展。虽然，两者国际化阶

12、段开始时间差不多，但海尔国际营销进程明显快于格兰仕。海尔在“国际化阶段”经历了由“国际营销”向“多国营销”的转变，产品的生产、销售都由各个子公司根据当地市场情况做出安排。现在，海尔进入“全球化阶段，执行全球营销：强调在世界范围内布局，达到对资源的有效利用与创造，成为世界名牌。目前，格兰仕处于由国际营销的低级阶段向高级阶段过渡时期。格兰仕出口的产品中贴牌生产仍占主要部分，因此在国际营销中，它根据委托方的要求，主要对产品进行相应的调整；较少涉及价格、渠道、促销方面的调整。可见这种营销模式比较简单，对企业国际营销的运营能力要求不高。但是，随着格兰仕逐渐加大自有品牌的出口比例，这就要求它必须学会依据不

13、同的海外市场情况，设计适宜的产品、渠道、价格和促销策略。两者之所以存在这种差距主要是因为：首先，格兰仕1992年才转向微波炉，而且依靠贴牌生产，因此在资金、技术、管理等方面的积累速度不如海尔；其次，由于海尔卓越、快速的发展赢得了政府的青睐和支持，进一步拉开了它们在国际化道路上的距离。第四章海尔与格兰仕战略目标的比较一、海尔的战略目标创新是海尔发展的不竭动力。张瑞敏曾提出海尔的五个创新：战略创新、观念创新、技术创新、组织创新、市场创新。其中的战略创新现在又分为四个阶段：创名牌阶段、多元化阶段、国际化阶段和全球化品牌阶段。不管在国际化，还是全球化阶段，海尔始终坚持“创名牌”的战略目标，张瑞敏曾说道

14、“海尔最直截了当的目标是成为当地市场的名牌”。这一大目标又分三个阶段实现，即走出去(进到国外的主流国家、主流市场)，走进去(走进国外的主流渠道，销售主流产品)，走上去(真正成为当地的主流品牌)。海尔本打算通过“国际化阶段实现这三个目标，但事实上它只走到了第二步的一半，即走到“通过主流渠道销售非主流产品就止步不前。海尔管理人曾提到国际化和全球化对海尔的意义，国际化的作用主要是巩固了海尔在国内市场的品牌地位，对国际市场影响不大；全球化阶段，海尔将以效率打造全球第一竞争力，创世界级的全球化海尔品牌。于是海尔于2006年底启动“全球化品牌战略”，欲通过管理、营销、品牌的全面升级，实现创全球品牌的目标。

15、二、格兰仕的战略目标格兰仕从1996年开始自主开拓海外市场，定位在“专注于制造，做最好的产品”；后来定位于“全球名牌家电制造中心，成功打造“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心、“全球小家电制造中心；到现阶段的向“百年企业、世界品牌战略定位跃升：从制造优势走向制造与创造优势并举，从市场全球化走向市场与品牌国际化并举。从格兰仕战略目标的系列变化，可以看出“醉翁之意。最初意识到走出国门的必要性后，由于自身实力的制约，格兰仕选择通过万无一失、稳扎稳打的贴牌方式出口。但在这种方式下，企业实力的积累非常慢，更强调稳定性和持续性。因此，在相当长的一段时问内，格兰仕“安心”集中于生产领域，提出“不做50

16、0强，要做500年。当格兰仕在设计、研发、渠道等方面积累了足够的力量后，在企业战略目标中就明确提出：从“世界工厂走向“世界品牌”，从“中国制造”走向“中国创造”，全球研发，全球布局。三、比较分析虽然海尔与格兰仕在国际化进程中，最初目标的设定截然不同：一个是“创世界名牌”，另一个是成为“世界制造中心。但随着时间的推进，两者都朝“创世界名牌”的目标前进，只不过由于发展模式的差异，企业实力的差异，使它们在前进的速度上，现阶段所处的位置上仍存在差距。海尔始终坚持使用自有品牌开拓海外市场，在自有品牌建设方面积累了大量经验。相反，格兰仕长期以贴牌生产为主，并且这种模式仍将持续很长时间，这使它在资金、品牌建

17、设上都明显慢于海尔，成长更稳健。此外，对两者国际营销战略目标的比较可以看出，海尔的确是一个有着长远战略规划的企业，它的总战略目标不仅经得起时间的考验，而且通过具体的阶段性目标来步步推进，实现总目标，远近结合，相得益彰。相比之下，格兰仕则是依据企业实力的不断累积来调整战略目标。其战略目标的实现分两步走，前一阶段，专心做好贴牌生产，在产业链的前端，即设计、制造环节积累扎实的实力，并向客户学习渠道、促销的知识；在后一阶段，慢慢向自有品牌转变，开始培养自己在渠道建设、促销方面的经验。可见，格兰仕是以“贴牌”为跳板，向创世界名牌跃进。第五章海尔和格兰仕国际营销策略比较产品、价格、渠道、销售是一个相互作用

18、、相互制约的整体，是实现企业营销战略的具体策略组合运营方针。如何达到1+1+1+14的效果，如何使企业的4Ps运作成为企业的核心竞争优势?这需要各个环节形成“配称”(fit)。本章主要分析海尔和格兰仕在4P各环节的具体运营和匹配情况，同时考虑到海外目标市场选择是企业国际进程的第一步，非常关键，因此也将其列入国际营销策略的分析中。第一节国际营销目标市场的选择策略一、海尔对海外目标市场的选择海尔在产品出口阶段，在目标市场选择上采取了“先难后易”的策略，最先把目标市场锁定在以严谨著称的德国，这也是它生产冰箱最早引进技术的地方。1990年为了进入德国市场，海尔用一年半的时间通过德国VDE认证，但德国的

19、经销商仍然不相信中国的产品。最后将海尔的冰箱和德国的冰箱摆在一起，揭去商标由经销商来选，结果选中的恰恰是海尔产品，于是他们当场与海尔签订首批经销2万台的合同。同样，1995年海尔以质量过硬的产品打开了号称“家电王国”的日本市场。德日市场打开后，周边国家和地区的市场被迅速带动起来，海尔产品再以高屋建瓴之势出口到东南亚、中东等发展中国家。经过几年出口营销经验的积累，海尔清楚的了解自己在海外市场的情况。秉承“先有市场，再建工厂的投资原则，海尔首先选择地理位置较近的东南亚地区中受美国文化影响较深的发展中国家进行投资建厂。1996年它在印尼雅加达建立海外第一家合资企业，随后在菲律宾、马来西亚建立生产基地

20、，这些都为1999年在美国建立最大的海外生产基地打下了良好的基础。从这一进程中可以看出，海尔在出口产品方面，市场选择策略是“先难后易”；在海外设厂投资方面，市场选择策略则是“先易后难”。二、格兰仕对海外目标市场的选择1996年，格兰仕成立海外部，开始主动开拓北欧市场。北欧市场经济体制完善，市场容量较小，已被各大家电品牌垄断。以挪威为例，它市场规模较小，基本不生产家用电器，清一色进口；但人均收入高，购买力强，家电利润也相对较高。家电产品在挪威属于自由进口商品，但国家对家电进口及销售要求严格，市场基本由欧美R韩的品牌主导，竞争激烈。最开始外部环境很差，所有订单都需要格兰仕的业务员一份份寻找、争取。

21、格兰仕海外员工凭借吃苦耐劳的毅力，从第一份只有千台的订单，发展到以后的几万台订单；公司业务从挪威发展到瑞典、芬兰、丹麦，形成由点到线的格局，慢慢在北欧建立了-d,块“根据地。以这一根据地为支点，1998年格兰仕在法国接到了第一张大单，并出色完成任务。此后，欧洲客户如过江之鲫，纷纷涌来，随后又扩展到北美及世界各地。三、比较分析海尔和格兰仕在“出口产品的市场选择上，一个从德国入手，一个从挪威入手，都采取了“先难后易的方式，即找高手下棋，先得到发达地区经销商的认可，然后以此为支点撬动北美、中东、东南亚市场，以高屋建瓴之势进入。可见，产品如果能在发达国家和地区站稳脚跟，的确能够起到以点带面的效果。但海

22、尔和格兰仕在“出口产品上的品牌策略是有区别的，海尔是打着自有品牌进入德国市场，格兰仕是贴牌进入挪威市场。此外，海信、TCL开始都主要靠贴牌进入欧洲市场，可见后者难度更小，更适合其他企业模仿。在海外投资方面，海尔在目标市场选择上采取了“先易后难的策略。2008年格兰仕打算在俄罗斯建立第一个海外生产基地，也是“先易的表现。但两者存在差别。海尔的“易是为“难”做准备，“难”才是其目标所在。这是因为海尔要实现“创世界名牌的目标，必须在世界三大主要市场上，即美国、欧洲和日本，都成为一个真正的内部竞争者。因此海尔选择欧美市场作为投资重点，是不可避免的，而且不能失败。格兰仕的“易”是要巩固其“全球制造基地”

23、的地位。由于中国劳动力成本的上升，格兰仕必须未雨绸缪，在自然资源和人力资源比较便宜，投资环境良好的海外建立生产基地。第二节国际营销的产品策略一、海尔的产品策略(一)坚持产品质量依靠品质崛起的海尔，在国际化进程中仍牢牢坚持这一立家之本，为国际市场提供可信赖的产品。早在1992年，海尔电冰箱就率先在全国家电行业中通过了国际IS09001认证，可见当时的海尔就以完善的质量管理体系规范自己各环节的运作。进入国际化阶段后，海尔努力使产品在三个方面达到国际认可的标准品质：质量保证体系的国际化、产品认证的国际化、检测水平的国际化，以此作为国际市场的入场券。海尔根据各国市场对家电产品技术的不同要求，成立专门的

24、攻关认证小组，在较短的时间内先后通过了加拿大CSA、澳大利亚SAA、德国VDE和GS、欧盟CE、日本S-MAR等20多项认证，拿到了进入当地市场的通行证。此外，海尔还通过了许多检测水平的国际认证。检测实力与检测手段是衡量一个企业产品质量保证体系的重要组成部分。海尔先后通过了美国UL、加拿大EEV等机构的认证，被上述机构授权可以出据安全性能、能耗测量等数据。(二)坚持产品创新创新是海尔产品的重要特质，产品创新需要强有力的技术研发支持。海尔在自身具有较强的科技开发水平的基础上，与德国的迈兹、荷兰的飞利浦、日本的松下等国际大公司在媒体技术、数字化技术、变频技术、软件技术等方面建立了多个技术联盟，使海

25、尔在核心技术领域同国际先进水平保持同步，提高了产品在国际市场的竞争力。产品创新另一方面以对消费者需求的了解、细分为基础。在国际市场上，海尔产品的创新特别体现在对“缝隙产品的开发。刚踏入海外市场时，海尔的产品不被当地主流经销商和消费者接受。海尔并没放弃，而是认真从市场调研做起，如：海尔洗衣机专门为同本市场成立了研发部，对当地消费者的生活习惯进行长期观察，引进多名具有丰富经验的本土专家，让他们直接参与产品的开发。正是由于扎实的市场企划工作，使得海尔在许多海外市场能独辟蹊径，针对某些特殊的消费群体，开发适合他们的产品。流行于美国大学生中的电脑冰箱、R本单身女性的个人洗衣间、中东地区的大袍子洗衣机、专

26、为欧美没有储酒地窖的家庭设计的自由式酒柜等多种“夹缝产品”的成功，证明了海尔的创新实力。(三)提升产品附加值随着全球化品牌战略的启动，为了使产品真正融入发达国家主流消费者心中，成为当地的名牌，海尔加大了在产品附加值上的投入，最具说服力的莫过于高端品牌“Casarte的出炉。其研发团队由来自德国、美国、韩国、日本等国的300多位世界顶尖工业设计师组成。2007年，Casarte双波轮洗衣机凭借完美的艺术设计，获得全球最尊贵的设计奖项德国红点奖设计大奖，这也是中国家电品牌第一次摘得此奖。服务是产品附加价值的重要组成部分。在调研的基础上，Casarte推出了具有革命性的“三大服务模式。首先，Casa

27、rte在业内首先引入“预约定制概念，根据客户的预约订单进行生产，并由Casarte全球顶级设计师精心缔造；其次，Casarte推出“整套设计方案，即根据消费者对于未来生活的需求和实际家居环境，由海尔家电设计师进行整套家电的量身设计；另外，它推出了一对一的“终生家电顾问服务，顾客可以终身享受到海尔私人家电工程师所提供的VIP贴身服务。二、格兰仕的产品策略(一)创新性的贴牌策略格兰仕的产品分两类流向海外市场，一类通过贴牌，另一类通过自有品牌。格兰仕在为国外企业做2n-r_N造的时候，坚持必须将最新的成套设备拿来，并提供相应的技术。以微波炉生产线为例，一套现代化的生产设备动辄上亿元，对国内许多刚起步

28、的家电企业来说，很难承担如此巨大的投入；但格兰仕通过与国外企业的贴牌合作，只需要数百万元就可以将设备、生产技术“拿来。在为国外企业做贴牌的同时，格兰仕也在培养自有品牌。利用上述先进设备生产的总产量，减去贴牌部分，剩下的就可以打上格兰仕的商标。换句话说，格兰仕实现了用劳动时间换取，而不是出让股权换取的方式实现了资本运作。这样，格兰仕不但迅速占领了海外市场，而且无形中“收买了竞争对手的技术，以另一种形式清理市场。这是一种柔道策略，较之刚性的竞争策略更有效。(二)坚持技术研发虽然格兰仕是代工企业，但它不满足于对现有技术的接受和模仿，重视在技术研发上的投入。格兰仕从2000年到2005年，在科研上的总

29、投入近15亿人民币，一直保持占全年销售额三个百分点以上。421格兰仕1995年就在国内成立了研究所，随后在国内外多处地方都设立了研发中心、认证实验室。通过高素质的研发队伍，格兰仕微波炉通过了挪威NEMKO、欧盟CE、美国UL等多项质量认证；格兰仕还是中国家电业唯一赢得美国国际品质认证委员会和美国亚洲经济贸易合作委员会颁发的“高品质产品推荐”、“国际贸易推荐产品的企业。掌握产品核心技术不仅能增加格兰仕的自主性，而且，将自行开发的关键部件投入生产，提高了生产效率，减少了大笔专利和技术使用费，降低了生产成本。(三)自有品牌的产品格兰仕在积累了一定实力后，一直坚持不断扩大自主品牌的市场占有率。从199

30、7年到2003年，格兰仕的出口产品总量中自有品牌产品与贴牌产品之比从l：9上升到了3：7。现在，格兰仕已经和115个国家发生贸易往来，其中自有品牌出口已经占到了格兰仕外贸总出口的30。1具体到一些国家，如2006年美国分公司实现微波炉销售数量2596932台，自有品牌比重占到55；加拿大分公司实现微波炉销售数量825386台，自有品牌比重占到54。联合国世界品牌协会发布的2005年微波炉调查报告揭示77的消费者将格兰仕品牌作为今后购买微波炉的第一选择。显然，格兰仕不满足于仅仅成为一个产品制造商，但它又不能完全脱离贴牌生产。因此，格兰仕一方面仍坚持贴牌生产，为自己积累资金、技术等方面的实力；另一

31、方面，逐步实现贴牌与创牌并举。三、比较分析产品是营销组合中最重要的因素，它对定价、渠道、促销等营销环节都有直接的影响。因此对跨国企业而言，产品策略已经变成极为重要的竞争方式。在保证产品质量的基础上不断开发新产品，企业才能在竞争中求得生存和发展。通过以上分析，我们不难得出下面结论：首先，两者都重视产品质量。中国产品在国际市场上没有良好形象，许多国家的经销商对“中国制造持怀疑态度，不接纳中国产品。因此海尔和格兰仕初出国门时，最先做的就是让产品通过各种质量认证，拿到进入当地市场的门票。其次，两者都采用“二次创新。如果中国企业单凭自己的力量进行“一次创新圆，不仅需要大量人力物力的投入，而且对企业存在很

32、大的风险。因此，在很长一段时间内，海尔和格兰仕都是在引进技术的基础上进行创新、发展。不过，现在的海尔和格兰仕在主要产品领域，已经渐渐转向“一次创新的技术研发，以提升在国际市场上的地位。但是我们不能忽视的是，无论是海尔的主打产品(冰箱、洗衣机)，还是格兰仕的微波炉，它们的科技含量整体较低。电机、芯片、黑色家电等技术密集型产品仍然主要由欧美日韩等家电巨头把持。最后，两者在品牌建设上仍存在差距。由于格兰仕在全球市场上仍以贴牌为主，不存在当地市场对产品的抵制。虽然现在格兰仕加大了自有品牌的投放力度，但都是在当地市场充分了解和接纳格兰仕品牌的基础上，这种做法安全、稳妥。但是，随着格兰仕品牌的成长，不可避

33、免将遇到海尔在品牌建设上的同样问题。由于受当地市场竞争环境、来源国效应等诸多因素影响，海尔产品不被主流消费者接受，“海尔品牌很难向高端提升。鉴于此，海尔推出了第二品牌，试图通过新品牌突围“中国制造，以及在消费者心中的低端定位。在产品功能同质化的今天，Casarte更加注重对消费者情感需求的满足，因此，应更加关注国际高端流行的风尚，将经典与流行相结合。高端品牌不仅产品设计领先、工艺考究，更多的是展示一种文化内涵，彰显一种品位生活。这也是品牌溢价的重要原因，是品牌的附加值所在。三星是这方面的成功典范，它将技术创新与个人追求时尚、社会消费心理相结合，打动消费者的情感需求。第三节国际营销的价格策略一、

34、海尔的价格策略虽然海尔成功找到进入发达国家的产品切入点，但产品一直处于欧美R发达国家的中低端市场，按张瑞敏的话说，“有一定名气，但缺乏美誉度。最近这种状况似乎有所改变，海尔产品丌始被发达国家高端市场所接受。海尔大容积双动力洗衣机凭借满足当地需求的设计、达到2007年美国能耗标准差别化优势，产品售价达到美国同类产品的最高等级。在第101届中国进出口商品交易会上，海尔法式对开门冰箱以高出中国出口冰箱平均单价20多倍的价格赢得了欧美客户的大订单。在发展中国家，海尔的品牌优势已经显露。2001年正式揭牌的海尔尼日利亚工厂，实现当地生产和销售不过五年时间，但海尔冰箱、冷柜已占据当地市场绝对第一的份额，销

35、售价格比当地高端品牌平均高出15。尼日利亚海尔工厂2005至2006年财政年度报表显示，在过去的一年，海尔工厂实际销售收入达到5480万美元，税后利润1009万美元，利润率超过18。在海尔不用洗衣粉的洗衣机进入马来西亚之前，当地市场上最贵的波轮洗衣机只有1600多马来西亚元。而当海尔这一产品一进入当地市场就引起轰动，产品售价被推到4000马来西亚元左右，相当于每台8000元人民币。二、格兰仕的价格策略格兰仕的产品价格分为两类：第一类是做贴牌时卖出去的价格，这部分定价很低，往往略高于生产成本；第二类是向海外出售自己品牌的产品，格兰仕在这类产品的定价上有较大的主动权。这两类价格对格兰仕起不同的作用

36、：利用第一类的绝对低价优势争取到知名品牌的生产订单，巩固在全球市场第一的占有率；利用对第二类产品的定价权利，为企业提供利润，保证技术研发、品牌营销等活动的开展。(一)贴牌生产的定价策略格兰仕制定第一类产品的超低价格是以廉价劳动力、有效的生产管理为依托。据公司的管理人员介绍：法国工人是4天工作制，每天工作6小时，而在格兰仕，机器24小时不停地运转；法国工人都是40岁以上，而格兰仕一线工人几乎都在30岁以下；法国工人上班随意性很强，而格兰仕厂房忙而有序。格兰仕一天的工作时间就等于人家一周，同样一条生产线到了格兰仕等于在法国的卜7条生产线。最初格兰仕到这家公司买一个微波炉的核心部件大约要38美元，格

37、兰仕对公司的负责人说：“把技术和设备搬到我们那里，5美元一个卖给你。法国人听后大吃一惊，因为他们生产这种产品的成本也要20多美元，5美元的价格让他们根本不用考虑。就这样，一条价值l亿多美元的生产线加技术，被格兰仕用几百力美元买了回来。而这样一条生产线在法国的年产量是100力台，到了格兰仕公司年产量变成了600万台，成本也降到了只有4美元多一点。这600万台产品中，100万台以5美元的价格卖给了法国公司，剩余产品的价格就由格兰仕自己决定。(二)自有品牌的定价策略格兰仕在销售自有品牌的产品时，也非常热衷“低价”促销手段，被称为“价格屠夫。格兰仕凭借总成本领先，规模每上一个台阶就大幅度降价，不断提高

38、微波炉行业的门槛。生产规模达到125万台时，格兰仕把出厂价定在规模为80万台的企业成本；规模达到300万台时，把出厂价调到规模为200力台的企业成本；目前，格兰仕已经把微波炉的入门标准提高到年产1200万台的规模，在1200万台产量以下的企业就会面临亏损。总之，格兰仕通过规模的扩大来降低生产成本，又通过生产成本的下降来降低销售价格，由于需求弹性，产品价格的降低带动了销量的上涨。格兰仕领导一直都认为，价格竞争是最有成效的竞争，价格能充分体现出企业的专业化、规模化、集约化和技术水平的高低。三、比较分析企业在制定国际市场价格时，首先要明确国际营销目标：是开拓国外市场?是获取最大利润?是扩大市场份额?

39、还是为了出口创汇?还是建立品牌?不同的营销目标决定了不同的定价策略。此外，价格还与产品形象有密切联系。虽然海尔和格兰仕的企业战略目标都是成为“世界名牌”，但海尔是通过产品差异化形成自己的品牌形象，格兰仕则是通过大规模的产品扩张来最大限度的占领全球市场份额。因此，两者在产品定价上有较大的差异。日本企业在国际市场的进入阶段，会以获得较高的市场占有率为目标，因此它们往往采取低价销售策略。经过一段时间，一旦产品被消费者接受，它们就会提高售价，以增加利润。海尔在定价上也沿用了这一策略。早期，在国际市场上，海尔以低利润产品为主，欲以低价策略占领尽可能多的非主流市场(夹缝市场)份额。2006年以来，随着海尔

40、众多高端、高技术含量的产品问世，海尔自然提升价格标准，以配合自己产品形象的建立。格兰仕力图成为“全球最大的家电生产制造中心，大批量的规模化生产决定了格兰仕只能提供标准化的产品，消费者对这类产品不会有太多的情感，品牌溢价低，这影响了格兰仕的价格制定。此外，格兰仕对市场占有率的追求，决定了它的低价策略。产品上的低价策略限制了格兰仕的利润率，从而影响它在产品海尔上的研发和升级，使自有品牌的产品常处于中低端，很难向高端转移。可以看出“产品一价格一形象是相互影响、相互制约的循环过程，格兰仕如要提升其中的一个环节，就必须相应的提升其他环节。第四节国际营销的渠道策略渠道是连接企业与消费者的关键点，企业海外市

41、场的营销、服务、信息反馈体系最终要依赖国际渠道网络的建立，可见国际营销渠道在整个市场营销中起着桥梁的作用。企业的海外渠道建设一般包含以下几类：(1)通过中间商的营销网络。这种方法快捷、方便。中间商主要包括代理商、经销商、批发商、零售商四大类。代理商对产品无所有权，与所有者只是委托与被委托关系。经销商对产品拥有所有权，负责售后服务工作。批发商是指靠大批量进货，小批量出货，赚取差价的中间商。零售商是向最终消费者提供产品的中间商。(2)以合作、并购等方式建立渠道。如果企业能够与国外市场上拥有完善销售渠道的同行合作，那么可以为企业带来事半功倍的效果。(3)自建渠道。企业直接建立自己的国际营销机构，凭借

42、此机构将产品直接销往海外市场，减少中间环节，提高盈利水平，并了解市场信息。(4)特许经营。那些具有品牌优势的企业，开展海外投资时不用投入太多的资金，多以品牌入股的合资形式或采取特许加盟方式进行拓展，肯德基和麦当劳是这方面的典范。一、海尔国际营销的渠道策略(一)建立完善的中间商网络20世纪90年代末，刚刚走出国门的海尔，产品不被主流渠道所接纳。在销售渠道上主要采取先占领市场周边的独立零售店，在逐渐被当地消费者接受和认可后，让消费者的需求影响主流的零售连锁店。经销商P是巴基斯坦有名的家电销售商。海尔2001年进入巴基斯坦时，P先生不经营海尔产品，怕卖不动。2006年初，他主动与海尔当地销售人员联系

43、，要求供货。因为随着海尔知名度、美誉度的提升，很多消费者点名要海尔产品。现在海尔产品已经全面进入全球10大连锁渠道，通过这些主流销售渠道在全球市场上的渗透力和覆盖力，实现了海尔产品在海外销量的持续、稳定增长。此外，随着海尔品牌竞争力的不断提升，产品在渠道上的地位也发生了显著变化。以前海尔新品进入日本市场，从推出到成熟往往需要2-3年时间，最近两年海尔产品的成长速度明显加快。2008年初，海尔推出的两款洗衣机不到一年就被日本第五大家电渠道Bic Camera列为主推产品，成长速度提升了3倍。此外，在B渠道的电视广告中，海尔洗衣机也被进行免费主推；在其网站上，海尔洗衣机是所有品牌中的第一主推。如今

44、，海尔在海外发展了62个经销商，销售网点达38000多个，产品出口到一百多个国家。遍布世界各地的销售网络成为海尔集团进军国际市场有效的布局。(二)利用竞合关系建立渠道科特勒曾提出，海外营销日益讲求整体获胜，通过寻求与海外具有特殊优势的同盟者建立松散的战略联盟，获得共生营销。“竞合”(在竞争中合作，实现双赢)，就是取得“共生营销的有效途径。2002年海尔与三洋建立新型合作关系：海尔利用三洋电器在日本的销售网点，在全国范围内展丌海尔电器的销售业务；同时，三洋电器利用海尔在中国的销售网点，在国内进行产品销售和维修服务。海尔通过与三洋的新型合作关系，扩大了自己产品在中间商中的影响力。许多日本家电批发商

45、纷纷表示，只要三洋能够在日本为海尔的产品提供良好的售后服务，他们愿意经销海尔的家电产品。二、格兰仕国际营销的渠道策略格兰仕在国际市场的渠道主要通过直接“嫁接客户成熟的全球销售网络迅速占领市场。此外，它也通过中间商和自建渠道的方式，慢慢建立起属于自己的销售网络。(一)与全球主流渠道合作格兰仕认为，世界主流渠道的标准，是进入全球市场的“标杆，既是压力也是动力。格兰仕定位于全球制造企业，就必须找到全球主流渠道，通过主流渠道不仅可以提高“中国制造”的品牌效应，而且可以检测出哪些产品是畅销品，哪些是滞销品，迅速做出相应的调整。在进入法国市场时，一家世界级主流渠道向格兰仕提出成为供应商的八大条件：有出口权

46、、有价格优势、有欧盟配额、有良好质量、有大批量生产能力、有迅速的反应力、有学习精神、能准时交货。格兰仕不仅如实的执行这八大标准，而且与之建立起持续的合作关系。但是，随着格兰仕实力的不断壮大，它对与家乐福、沃尔玛等大型连锁超市的合作也存在想法。格兰仕每年供应给家乐福、沃尔玛的微波炉和空调数量在100万台以上，约占格兰仕总产量的10，是欧美供应链上重要的一环，但对方压价太低。格兰仕集团副总裁曾和平曾提到，他们和家乐福曾为5美分的差价谈了好几个月，虽然只是五美分差价，却意味着我们的产品能否保住成本。由于利润偏低，格兰仕正在拓展更多的渠道，并控制对沃尔玛、家乐福的产品供应。(二)自建渠道2004年长虹与美国APEX的巨额债务纠纷，使格兰仕看到在外贸渠道上受制于人的弊端，更坚定了格兰仕对全球渠道建设的调整：在海外建立分公司，主动深耕市场，加大生产商对海外贸易渠道控制的主动权，寻求稳定的渠道体系。格兰仕相继在五大洲设立分公司，负责相关片区的营销管理工作，分块、各自开拓市场。由原来的集团总部一手抓、事事抓，发展为各