海尔与格兰仕国际营销策略的比较.doc
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1、海尔与格兰仕国际营销策略的比较第三章海尔和格兰仕的发展历程简介第一节海尔的发展历程一、创名牌阶段(1984年_20世纪90年初期)海尔前身“青岛电冰箱总厂”成立于1984年,这一年它不仅从德国利勃海尔(Liebherr)公司引进当时最先进的四星级电冰箱生产技术和设备,而且也迎来了对以后发展至关重要的人物“张瑞敏。那时整个工厂的运营处于极不规范状态,全厂亏损147万元。于是,张瑞敏采取了一方面以高质量产品抓市场;一方面狠抓基础管理的方法,1985年的“砸冰箱事件就是当时强化质量管理的最好证明。这一年,张瑞敏通过分析电冰箱市场竞争形势,提出了以“起步晚、起点高为原则,创“名牌战略”。1987年,海
2、尔战胜十多个国家的冰箱产品,在世界卫生组织的招标中中标;1989年,海尔冰箱在全国冰箱评比中,以最高分获得金牌;1990年,海尔通过了美国UL认证;1991年,在全国首次驰名商标评比中,海尔被评为“全国十大驰名商标”。这一项项成果是海尔创名牌战略卓见成效的标志。二、多元化发展阶段(20世纪90年代初期90年代后期)在技术、人才、管理方面积累了一定的经验后,1991年底,在青岛市政府的支持下,青岛电冰箱总厂合并了青岛空调器厂,并成立“海尔集团”,进入多元化发展阶段。1995年,海尔依托政府支持,将整个红星电器公司归入集团,并以“企业文化激活休克鱼的方式盘活企业。随后,海尔还相继进入热水器、小家电
3、、微波炉等行业,几乎覆盖全部白色家电产品。1997年是海尔扩张步伐最快的一年,以进入彩电业为标志,海尔进入了黑色家电、信息家电生产领域;并以低成本扩张的方式兼并了广东顺德洗衣机厂、莱阳电熨斗厂、合肥黄山电视机厂等18家企业;此外,海尔还进入了生物制药行业。这一阶段,海尔在多元化规模扩张的同时,也取得一些成绩:1992年,海尔通过IS09001国际质量体系认证;1996年,海尔获得美国优质科学协会颁发的“五星钻石奖;1998年,美国家电对海尔在世界家电业位居第一的发展速度给予了高度评价,海尔在做大的同时,也实现了做强。三、国际化阶段(20世纪90年代后期一2005年)经过十几年的健康、快速发展,
4、海尔已不满足在国内市场的龙头地位。1996年,海尔在印尼雅加达建立海外第一家以生产电冰箱为主的合资企业。1997年它又先后在菲律宾和马来西亚成立有限公司。而且,这一年海尔被国家经贸委确定为“国家重点扶持,冲击世界500强”的六家企业之一。借助东南亚地区的海外拓展经验,以及国家的扶持,海尔加大了国际化的步伐。1999年,海尔在美国南卡罗来纳州建立电冰箱厂,这是中国在美国最大的投资企业。2001年,海尔收购意大利“迈尼盖蒂”电冰箱厂,实现白色家电首次海外并购。2002年,海尔与三洋结成竞合关系,互换资源,进入日本市场。2004年1月,世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的世界最具影响力
5、的100个品牌揭晓,中国大陆只有海尔一家入选,排在第95位。2005年,海尔全球营业额实现1039亿元(128亿美元),品牌价值高达702亿元,连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首位。四、全球化品牌阶段(2006年一)2006年海尔进入“全球化品牌战略阶段”,要在每一个国家创造本土化的海尔品牌。海尔的企业精神从“敬业报国、追求卓越升级为“创造资源、美誉全球”,将工作作风“迅速反应、马上行动升级为“人单合一、速决速胜。这一阶段被海尔称为“生死之战,海尔要么通过全球化战略真正走上去,要么就被人家淘汰。在此背景下,2007年,海尔高调推出Casarte子品牌,以超前的设计和服务直指高端家电市场。现在海尔
6、是世界第四大家电制造商,在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过5万人。2007年,海尔实现全球营业额1180亿元,品牌价值高达786亿元。第二节格兰仕的发展历程一、创业阶段(1978年一1992年)格兰仕建于1978年,以毛纺厂及羽绒制品厂起家。在随后的十几年中,公司规模不断扩大,产量和出口都得到了快速的提升,1991年获得了“中国乡镇企业十大百强的殊荣。1992年6月,公司正式更名为“广东格兰仕(集团)公司,格兰仕牌羽绒系列制品在国内总销售额达3000万元,年出口达2300万美元。这个阶段的产品主要是供外贸公司出口,产品的加工和生产大多是以合资方式进行。
7、二、转业发展阶段(1992年一1996年)20世纪90年代初,虽然羽绒出口经营的不错,但梁庆德(广东格兰仕集团有限公司的董事长兼总裁)觉得以后发展前景不理想。当时顺德及周边地区已是中国最大的家电生产基地,梁庆德凭借自己的市场直觉,初步选定家电业作为新的经营领域;由于当时大家电的竞争较为激烈,他进一步选定小家电作为主攻方向;最后,他确定微波炉作为进入小家电行业的主导产品,因为那时国内微波炉市场刚起步,生产企业只有4家,市场几乎被国外品牌垄断。1992年9月,格兰仕电器有限公司开始试产,第一台以“格兰仕为品牌的微波炉正式诞生。1993年,格兰仕试产微波炉1万台并投入市场,开始从纺织业为主转向以家电
8、制造业为主。1995年,格兰仕以251的全国市场占有率为成为中国市场领导者。491996年8月,格兰仕在全国范围内打响微波炉价格战,平均降价幅度达40,占据中国市场347的份额。三、国际化阶段(1996年一2000年)在国内微波炉市场第一的情况下,格兰仕1996年成立海外部,开始主动寻找新市场。1997年,格兰仕通过香港贸发局知道了法国家电进口商翡幂1(Fillony),并主动说服它直接向自己进货,从而取得海外第一笔大单。为了出色完成这笔订单,格兰仕成立了负责技术、采购、认证的专门小组。1998年,格兰仕借助翡利在法国超市和商场广泛的经销渠道,在市场上的占有率达到25。并且,这一年格兰仕利用欧
9、盟对韩国微波炉进行反倾销制的机会,在整个欧洲市场的微波炉年产销量达450万台,成为产销规模“全球第一。1999年3月,格兰仕北美分公司和美国微波炉研究所成立,向市场推出融入新开发的专有技术产品百余种,并在关键器件供应领域采取垄断战略。四、多元化阶段(2001年一)2001年,格兰仕在全球微波炉市场稳居第一的基础上,开始进军空调领域。2003年,格兰仕晋升为“中国空调出口四强”。2004年,格兰仕空调销售规模为250力台,出口150万台,跻身世界主要空调制造商行列。2005年,“全球最大的专业化空调研制基地”在格兰仕落户,计划将空调年产规模扩大到1500万台,创建微波炉后的又一个“世界冠军。生活
10、小家电是格兰仕继微波炉、空调之后的第三个支柱产业。长期以来,在微波炉和空调出口强势的情况下,格兰仕也接到了大量要求生产电磁炉、电饭煲等小家电的海外订单。2005年,格兰仕小家电从“只做外销”转向“内外销赛马,组建了从研发、技术、生产到营销的专业人才队伍。近两年,格兰仕生活电器均以100以上的增长率向全球市场扩张。目前格兰仕在香港、美国、韩国及中国中山和顺德设有5个研发中心,以及中山和顺德2个制造基地。格兰仕计划2008年在俄罗斯建立一个海外生产基地,在日本成立一个研发中心。第三节比较分析对以上资料进行比较分析,可以发现海尔与格兰仕存在三方面的差异:(1)政府的作用不同。海尔由集体企业发展而来,
11、较早就有政府力量的介入,在它融资和企业规模拓展上起了较大的作用;在国际化阶段,海尔又被列入国家重点扶持对象。格兰仕作为私营企业,主要依靠自身的发展慢慢积累力量,发展进程中较少受到政府的推力或干涉。(2)运营理念的不同。海尔发展进程清晰,在始终坚持“创名牌”的目标下,每一阶段都有明确的战略指导,依靠管理方式的步步升级,不断实现阶段性跃进。格兰仕最初就是加工出口型企业,注重与外贸公司的分工合作:转向微波炉后,选择贴牌生产,将自己定位在生产环节。可见,格兰仕在发展进程中非常注重与其他企业进行分工合作。 (3)国际营销阶段不同。格兰仕和海尔都是在某一行业成为国内第一后,再向国外拓展。虽然,两者国际化阶
12、段开始时间差不多,但海尔国际营销进程明显快于格兰仕。海尔在“国际化阶段”经历了由“国际营销”向“多国营销”的转变,产品的生产、销售都由各个子公司根据当地市场情况做出安排。现在,海尔进入“全球化阶段,执行全球营销:强调在世界范围内布局,达到对资源的有效利用与创造,成为世界名牌。目前,格兰仕处于由国际营销的低级阶段向高级阶段过渡时期。格兰仕出口的产品中贴牌生产仍占主要部分,因此在国际营销中,它根据委托方的要求,主要对产品进行相应的调整;较少涉及价格、渠道、促销方面的调整。可见这种营销模式比较简单,对企业国际营销的运营能力要求不高。但是,随着格兰仕逐渐加大自有品牌的出口比例,这就要求它必须学会依据不
13、同的海外市场情况,设计适宜的产品、渠道、价格和促销策略。两者之所以存在这种差距主要是因为:首先,格兰仕1992年才转向微波炉,而且依靠贴牌生产,因此在资金、技术、管理等方面的积累速度不如海尔;其次,由于海尔卓越、快速的发展赢得了政府的青睐和支持,进一步拉开了它们在国际化道路上的距离。第四章海尔与格兰仕战略目标的比较一、海尔的战略目标创新是海尔发展的不竭动力。张瑞敏曾提出海尔的五个创新:战略创新、观念创新、技术创新、组织创新、市场创新。其中的战略创新现在又分为四个阶段:创名牌阶段、多元化阶段、国际化阶段和全球化品牌阶段。不管在国际化,还是全球化阶段,海尔始终坚持“创名牌”的战略目标,张瑞敏曾说道
14、“海尔最直截了当的目标是成为当地市场的名牌”。这一大目标又分三个阶段实现,即走出去(进到国外的主流国家、主流市场),走进去(走进国外的主流渠道,销售主流产品),走上去(真正成为当地的主流品牌)。海尔本打算通过“国际化阶段实现这三个目标,但事实上它只走到了第二步的一半,即走到“通过主流渠道销售非主流产品就止步不前。海尔管理人曾提到国际化和全球化对海尔的意义,国际化的作用主要是巩固了海尔在国内市场的品牌地位,对国际市场影响不大;全球化阶段,海尔将以效率打造全球第一竞争力,创世界级的全球化海尔品牌。于是海尔于2006年底启动“全球化品牌战略”,欲通过管理、营销、品牌的全面升级,实现创全球品牌的目标。
15、二、格兰仕的战略目标格兰仕从1996年开始自主开拓海外市场,定位在“专注于制造,做最好的产品”;后来定位于“全球名牌家电制造中心,成功打造“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心、“全球小家电制造中心;到现阶段的向“百年企业、世界品牌战略定位跃升:从制造优势走向制造与创造优势并举,从市场全球化走向市场与品牌国际化并举。从格兰仕战略目标的系列变化,可以看出“醉翁之意。最初意识到走出国门的必要性后,由于自身实力的制约,格兰仕选择通过万无一失、稳扎稳打的贴牌方式出口。但在这种方式下,企业实力的积累非常慢,更强调稳定性和持续性。因此,在相当长的一段时问内,格兰仕“安心”集中于生产领域,提出“不做50
16、0强,要做500年。当格兰仕在设计、研发、渠道等方面积累了足够的力量后,在企业战略目标中就明确提出:从“世界工厂走向“世界品牌”,从“中国制造”走向“中国创造”,全球研发,全球布局。三、比较分析虽然海尔与格兰仕在国际化进程中,最初目标的设定截然不同:一个是“创世界名牌”,另一个是成为“世界制造中心。但随着时间的推进,两者都朝“创世界名牌”的目标前进,只不过由于发展模式的差异,企业实力的差异,使它们在前进的速度上,现阶段所处的位置上仍存在差距。海尔始终坚持使用自有品牌开拓海外市场,在自有品牌建设方面积累了大量经验。相反,格兰仕长期以贴牌生产为主,并且这种模式仍将持续很长时间,这使它在资金、品牌建
17、设上都明显慢于海尔,成长更稳健。此外,对两者国际营销战略目标的比较可以看出,海尔的确是一个有着长远战略规划的企业,它的总战略目标不仅经得起时间的考验,而且通过具体的阶段性目标来步步推进,实现总目标,远近结合,相得益彰。相比之下,格兰仕则是依据企业实力的不断累积来调整战略目标。其战略目标的实现分两步走,前一阶段,专心做好贴牌生产,在产业链的前端,即设计、制造环节积累扎实的实力,并向客户学习渠道、促销的知识;在后一阶段,慢慢向自有品牌转变,开始培养自己在渠道建设、促销方面的经验。可见,格兰仕是以“贴牌”为跳板,向创世界名牌跃进。第五章海尔和格兰仕国际营销策略比较产品、价格、渠道、销售是一个相互作用
18、、相互制约的整体,是实现企业营销战略的具体策略组合运营方针。如何达到1+1+1+14的效果,如何使企业的4Ps运作成为企业的核心竞争优势?这需要各个环节形成“配称”(fit)。本章主要分析海尔和格兰仕在4P各环节的具体运营和匹配情况,同时考虑到海外目标市场选择是企业国际进程的第一步,非常关键,因此也将其列入国际营销策略的分析中。第一节国际营销目标市场的选择策略一、海尔对海外目标市场的选择海尔在产品出口阶段,在目标市场选择上采取了“先难后易”的策略,最先把目标市场锁定在以严谨著称的德国,这也是它生产冰箱最早引进技术的地方。1990年为了进入德国市场,海尔用一年半的时间通过德国VDE认证,但德国的
19、经销商仍然不相信中国的产品。最后将海尔的冰箱和德国的冰箱摆在一起,揭去商标由经销商来选,结果选中的恰恰是海尔产品,于是他们当场与海尔签订首批经销2万台的合同。同样,1995年海尔以质量过硬的产品打开了号称“家电王国”的日本市场。德日市场打开后,周边国家和地区的市场被迅速带动起来,海尔产品再以高屋建瓴之势出口到东南亚、中东等发展中国家。经过几年出口营销经验的积累,海尔清楚的了解自己在海外市场的情况。秉承“先有市场,再建工厂的投资原则,海尔首先选择地理位置较近的东南亚地区中受美国文化影响较深的发展中国家进行投资建厂。1996年它在印尼雅加达建立海外第一家合资企业,随后在菲律宾、马来西亚建立生产基地
20、,这些都为1999年在美国建立最大的海外生产基地打下了良好的基础。从这一进程中可以看出,海尔在出口产品方面,市场选择策略是“先难后易”;在海外设厂投资方面,市场选择策略则是“先易后难”。二、格兰仕对海外目标市场的选择1996年,格兰仕成立海外部,开始主动开拓北欧市场。北欧市场经济体制完善,市场容量较小,已被各大家电品牌垄断。以挪威为例,它市场规模较小,基本不生产家用电器,清一色进口;但人均收入高,购买力强,家电利润也相对较高。家电产品在挪威属于自由进口商品,但国家对家电进口及销售要求严格,市场基本由欧美R韩的品牌主导,竞争激烈。最开始外部环境很差,所有订单都需要格兰仕的业务员一份份寻找、争取。
21、格兰仕海外员工凭借吃苦耐劳的毅力,从第一份只有千台的订单,发展到以后的几万台订单;公司业务从挪威发展到瑞典、芬兰、丹麦,形成由点到线的格局,慢慢在北欧建立了-d,块“根据地。以这一根据地为支点,1998年格兰仕在法国接到了第一张大单,并出色完成任务。此后,欧洲客户如过江之鲫,纷纷涌来,随后又扩展到北美及世界各地。三、比较分析海尔和格兰仕在“出口产品的市场选择上,一个从德国入手,一个从挪威入手,都采取了“先难后易的方式,即找高手下棋,先得到发达地区经销商的认可,然后以此为支点撬动北美、中东、东南亚市场,以高屋建瓴之势进入。可见,产品如果能在发达国家和地区站稳脚跟,的确能够起到以点带面的效果。但海
22、尔和格兰仕在“出口产品上的品牌策略是有区别的,海尔是打着自有品牌进入德国市场,格兰仕是贴牌进入挪威市场。此外,海信、TCL开始都主要靠贴牌进入欧洲市场,可见后者难度更小,更适合其他企业模仿。在海外投资方面,海尔在目标市场选择上采取了“先易后难的策略。2008年格兰仕打算在俄罗斯建立第一个海外生产基地,也是“先易的表现。但两者存在差别。海尔的“易是为“难”做准备,“难”才是其目标所在。这是因为海尔要实现“创世界名牌的目标,必须在世界三大主要市场上,即美国、欧洲和日本,都成为一个真正的内部竞争者。因此海尔选择欧美市场作为投资重点,是不可避免的,而且不能失败。格兰仕的“易”是要巩固其“全球制造基地”
23、的地位。由于中国劳动力成本的上升,格兰仕必须未雨绸缪,在自然资源和人力资源比较便宜,投资环境良好的海外建立生产基地。第二节国际营销的产品策略一、海尔的产品策略(一)坚持产品质量依靠品质崛起的海尔,在国际化进程中仍牢牢坚持这一立家之本,为国际市场提供可信赖的产品。早在1992年,海尔电冰箱就率先在全国家电行业中通过了国际IS09001认证,可见当时的海尔就以完善的质量管理体系规范自己各环节的运作。进入国际化阶段后,海尔努力使产品在三个方面达到国际认可的标准品质:质量保证体系的国际化、产品认证的国际化、检测水平的国际化,以此作为国际市场的入场券。海尔根据各国市场对家电产品技术的不同要求,成立专门的
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