沃尔玛营销策略研究与设计论文.doc

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1、中国矿业大学成教学院毕业设计论文沃尔玛（中国市场）营销策略研究与设计 作 者：苏忠 导 师：刘玥 学科专业：089营销与策划专业2011年6月目录1.绪论3 1.1前言3 1.2论文结构32.国内零售业的发展概况5 2.1零售业的概况5 2.2国内零售业的发展现状6 2.2.1零售业的特点表现6 2.2.2中国零售业存在的问题8 2.2.3中国零售业的发展趋势9 2.3中国零售企业的排名11 2.3.1部分国内零售企业概况11 2.3.2沃尔玛（中国）投资有限公司概况. 173.SWOT对中国地区内外部环境与现状分析.25 3.1中国大陆地区政治、文化、地理、经济、技术、运输、等行业外部环境现

2、状分析.25 3.2SWOT分析中国目前各项宏观环境.26 3.3城市各项竞争力状况分析.27 3.4整体经营商环境状况分析28 3.5总体生产发展状况分析31 3.5.1生产力宏观环境状况分析31 3.5.2整体经济环境运营状况分析31 3.6政策及各项基础设施状况32 3.6.1社会政治法律基础状况分析32 3.6.2企业营商环境指数33 3.6.3中国加入WTO对国际零售商业的政策33 3.7使用波特五力对沃尔玛公司内部环境分析34 3.7.1行业外部物流环境渠道分析35 3.7.2行业内部环境分析38 3.7.3客户端态势及购买趋势分析40 3.7.4行业内现有主要竞争对手分析41 3

3、.7.4.1法国家乐福连锁超市集团41 3.7.4.2德国麦德龙零售集团42 3.8供应商和零售商之间以价格谈判为核心的竞争关系43 3.8.1物流落后引起的问题44 3.8.2沃尔玛市场竞争压力44 3.9战略时机与市场危机45 3.9.1优势与机遇454.沃尔玛(中国市场)营销战略. 46 4.1市场营销战略的涵义46 4.2沃尔玛市场再定位分析46 4.3沃尔玛选址方法及广告策略概述47 4.3.1选址方法47 4.3.2广告策略概述49 4.4服务策略50 4.5价格策略53 4.5.1价格战略规划53 4.5.2促销策略及价格促销策略的成功案例53 4.5.3价格战略58 4.6竞争

4、策略61 4.7危机战略63 4.8成本领先战略65 4.9全球策略67 4.9.1中国战略67 4.9.2沃尔玛在中国的本土化战略70 4.9.3全球战略72 5.结论 74 参考文献76 致谢771.绪论1.1前言 按照中国在加入WTO时的承诺，从2004年12月11日起，中国对零售市场全面向外资开放。国外零售企业纷纷入驻中国市场并取得不菲成绩，中国零售企业面临巨大的压力和挑战，在激烈的竞争中，如何取得竞争优势？国外零售企业诸多经验值得借鉴，其中，零售巨头沃尔玛公司营销战略的成功实施对中国零售企业有一定的启示。沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿于1962年在阿肯色州成立。经

5、过四十余年的发展，沃尔玛已成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。至2007年，沃尔玛在全球有分店6796家，在财富2003年、2004年评选的美国最受尊敬的企业中，沃尔玛连续两年排名第一，沃尔玛在全球多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最适合工作的企业”之一。沃尔玛何以从一家小型零售店，发展成为全球第一零售品牌？山姆沃尔顿一语道破我们为每一位顾客降低生活开支。我们要给世界一个机会，来看一看通过节约的方式改善所有人的生活是个什么样子。 我国零售业进入了第三次转折期：第一次转折始于30年前，依靠业态创新（如超商）与组织创新（连锁）实现了初步规模化经营；第二次转折始于15年前，零售对外资从

6、局部开放转变为全面开放，我国零售业开始了本土内的国际化竞争，产权变革以及资本市场的开放也极大地推动了我国零售业的发展，竞争的结果是：外资零售由慢变快，内资零售由快变慢；第三次转折始于全球金融危机，行业希望通过赢利模式转型与经营管理创新来实现新发展。随着市场经济的快速发展，发达国家的潜在市场几乎开采一空，接下来他们便向发展中国家进军。其中，人口最多的中国是他们看好的对象。沃尔玛企业也不例外，他对中国市场更是垂涎已久了。而他通过对中国市场现状的分析与研究后，制订了一套针对中国市场的营销策略。本论文主要研究沃尔玛是以什么样的营销策略来取得在中国市场上的成功。1.2论文结构 论文的第二部分主要介绍了国

7、内零售业的发展情况及发展趋势，并就中国零售企业存在的问题做了简要的分析，并介绍了09年国内零售企业的排名情况及沃尔玛企业的背景。 论文的第三部分主要是SWOT对中国地区内外部环境与现状做了具体分析，包括如下：对中国大陆地区政治、文化、地理、经济、技术、运输、等行业外部环境现状分析、行业内中国大陆地区终端零售及物流行业市场环境现状分析、行业内中国大陆地区目前已存在的主要竞争对手及现状介绍分析，并分析了沃尔玛公司与主要竞争对手目前存在的优势与劣势、沃尔玛公司目前进入的战略时机及市场竞争优势。 论文的第四部分主要是从环球国际市场营销战略的发展趋势制定规划，以沃尔玛总公司整体战略目标为主要目的，总公司

8、长期经营发展规划为整体考量，对中国大陆地区市场做国际营销战略性定位。2.国内零售业的发展概况2.1零售业概况一、零售的基本概念：零售是指把商品或劳务直接出售最终消费者的销售活动。零售是商品流通的最终环节。零售商或零售企业是向最终消费者出售商品并直接为消费者服务的商业企业。二、零售企业经营管理的主要职责:1.零售商兼顾制造和消费者两方面的职能。2.零售交易对象是最终消费者。3.做好商品供应工作,不断扩大商品销售,是零售企业的中心任务。4.文明周到地为消费者服务,不断提高零售服务水平,是零售管理十分重要的职责。 5.不断提高零售管理水平,讲求经济效益。三、零售商业企业的发展与变化：1.零售业的起源

9、与人类历史发展密切相关。零售机构的发展，通常从19世纪中叶被西方认为第一次革命算起至今近150年。 零售商业第一次销售革命出现为杂货商店这一商业形式,零售由店铺形态进入到商场形态。2.零售商业第二次革命的标志是连锁商店的出现。3.零售商业第三次革命的标志是超级市场的出现。四、零售商业类型：(一)食品零售商: 1.便利店 2.便利超级市场 3.超级商店和超级中心 4.仓储式超级市场。(二)传统的普通商品零售商店 ：1.百货商店2.折扣商店3.专营店： J.C. 、Kmart、 星巴克、 Penney、 沃玛特。(三)新型的普通商品零售商: 1.类型专营店2.家居建材中心3.仓储式会员店 4.减价

10、零售店：国美、 Home Depot 、山姆店 / B&Q OBI、麦德龙。(四)无店铺销售 ：1.直接零售： (1)目录零售(2)电视购物(3)网上购物 2.直销3.自动售货机。 在美国每年销售额超过200亿美元 。五、零售企业核心竞争力：低成本运营、歧异性。六、零售企业竞争要素： 易接近性、体验、服务、产品、价格。七、零售企业管理大体可分为: 战略管理、商品管理、 商店管理、财务与人力资源管理。1.商店管理(一)商店管理者的职责：管理员工， 防止存货损失的发生； 管理商品， 提供顾客服务，控制存货水平。(二)商店员工的职责：(1)管理所辖区域的商品,补货与存放。 (2)直接服务顾客。 (3

11、)遵守公司的规则,严格按照SOP操作。 (4)有进取心。(三)商品的展示陈列与摆放排面原则 a、统一：同类商品的展示应统一,不突出个别厂家；展示主色要统一。B、丰满:视觉上要体现大量存货,同一种商品采用纵向排列,价格也纵向排列,高、中、低档商品分别居于上、中、下位置。c、展示高度:现货、中等体积、可自取的商品,距地 1米以下为小包装存货区,1-2.4米为展示空间,2.4米到顶为大包装存货区。(四)商品库存管理：ab c d 库存分区、 库存更新、盘存作业、库存分析。(五)市场调查：清楚地知道所有我们出售的商品在竞争对手那里的价格。(六) 顾客服务：“最大程度地使顾客满意”是我们企业的最终目标,

12、我们所有的工作核心是替顾客选择商品。(七)营业心理销售技术：顾客接待-商品展示-商品说明-促进成交-办理成交手续-期望再来。2.商品管理 (一)商品分类：商品组、商品部、大类、子类 SKU(store keeping unit)(最小存货单位)、商品的宽度、商品的深度、种类、品种。(二)商品的选择：(1)选择商品要顾及顾客的需求。(2)选择商品要考虑商品的品质和价格a)便宜价格/品质 价格性能比b)高价位的商品 高销售 c)价格分布图。 (三)商品结构的优化1.优化商品结构的目的:(1)充份利用空间,提高单平米销售额。 (2)商品的有目的汰换。(3)提高对顾客的吸引力。 (4)提高商品的竞争力

13、。(5)更好地同供货商谈判。2.使用的方法:(1)商品销售排行榜(2)商品的交叉比率3)周转率 (4)损耗排行榜(5)陈列与商品展示。2.2中国零售业发展现状 20世纪90年代以来，在流通体制改革和对外开放的推动下，中国零售业经过10多年的发展，取得了惊人的成绩。到2003年，批发零售业商品零售额达到37693亿元，比1991年增长5.5倍，年平均增长15%；到2003年，全国社会消费品零售总额达到45842亿元，比1991年增长了近5倍。在行业规模迅速提升的同时，中国零售业的业态结构也发生了巨大变化。由单一的百货商店为主导的业态结构，发展为百货商店、超级市场、仓储商店、专业商店并存的多元化业

14、态结构。自2004年12月11日开始，我国零售业市场全面开放，这也使得外资零售企业大量进入我国，这直接影响着中国零售企业积极引进、吸收发达国家先进的管理方法和经营理念，使中国零售业的现代化水平不断提高。具体看来，中国2.2.1零售业的特点表现 一、零售业规模迅速提升 2003年社会消费品零售总额达到45842亿元，比1991年增长了近5倍。其中，城市消费品零售额29777亿元，年均增长17%；县及县以下消费品零售额16065亿元，增长13%。分行业看，批发零售贸易业零售额37693亿元，增长15%；餐饮业零售额6066亿元，增长123%；其他行业零售额2083亿元，增长0.3%。社会消费品零售

15、总额稳步增长，部分商品的零售额增长十分迅猛，成为零售市场上的一些亮点。限额以上批发零售贸易业销售额中，汽车类零售额比上年增长68.5%，通信器材类增长70.9%，家用电器和音像器材类增长18.3%，家具类增长28.2%。 从零售百强企业来看，商品销售额和商品销售的平均规模快速增长。与2001年的相比，2002年百强零售企业的商品销售总额增长23.6%，商品零售额增长26.8%，零售增长速度比社会消费品零售总额高16.3%。2002年零售企业百强平均每家企业商品销售总额为28.95元人民币，零售额为24.13亿元，比2001年分别高5.53亿元和5.1亿元。 二、新旧业态并存发展 对外开放以前，

16、中国零售市场长期保持着百货商店一统天下的单一格局，百货商店的市场份额达到60%以上。对外开放以来，随着消费者需求的变化和零售市场竞争的加剧，大型综合超市、超级市场、便利店、专业店、专卖店、家居中心、仓储商店等新型零售业态得到快速发展，成为中国零售业规模扩大的主要动力。在2003年零售企业百强中，以超级市场、专业商店等新型零售业态为主的零售企业已占47%，其商品销售总额同比增长42.2%，比以百货店业态为主的零售企业的增速高24.4%。 尽管受到新型零售业态的巨大冲击，百货商店并没有消失，而是进入了一个调整和转型期，并继续保持着中国零售市场的主要业态地位。百货店将原有的中低档商品和五金家电等商品

17、会分流出去，专注做精品化、品牌化、高毛利、低周转的百货，体现百货公司的层次感、时尚感，引领时尚变化的潮流。百货零售企业占全社会消费品零售总额的比重仍在稳步增加，其发展的绝对速度仍然维持在较高水平。在2003年中国零售百强企业中，百货类企业仍占53%，百货商店仍然是中国零售业的重要力量。 三、市场集中度提高 对外开放以来，中国零售百强企业迅速成长，市场份额逐步向优势企业集中。2001年，零售百强占社会消费品零售总额的比重为5.06%，2002年提高了0.87个百分点，达到5.93%。2003年中国零售百强企业实现销售额达4129.8亿元，比2002年提高56.2%，占当年社会消费品零售总额的9%

18、，比2002年提高了2个百分点。2002年排名前十位零售企业商品销售总额占零售企业百强商品销售总额的比重为38.8%，比2001年提高了4.7个百分点。零售行业市场集中度的提高，不仅发挥了稳定市场的作用，还将带来工业、商业、消费者三者关系的调整。 四、零售业现代化水平提高 近年来，中国零售业现代化水平显著提高。除了现代流通方式和新型零售业态发展较快外，更重要的是先进流通经营与管理技术得到快速推广。北京、上海、广东等地推广先进流通经营与管理技术，发展现代流通，大中型商场90%以上都建立了销售时点管理系统（POS），50%以上大中型商场应用了条形码技术，一大批零售企业建立了管理信息系统（MIS），

19、积极应用电子数据交换系统（EDI）和互联网（INTERNET）等现代信息技术，推进企业信息化建设和电子商务，从而极大地提高了管理水平，降低了流通费用。一批现代化水平较高的零售企业应运而生。 五、外资大举进入 据统计，从1992年开始，截至2003年9月，全国累计实际利用外资约30亿美元，批准设立外资商业企业264家，分店2200多个，分布在国内20多个省市，主要集中在上海、北京、深圳、广州、南京、杭州等大中城市。世界前50名大型零售商大多数已在中国占领了一席之地，知名的零售业巨头如美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙、日本的伊藤洋华堂等，已经逐步在我国形成了一定的网络规模。1998年，外资

20、零售企业的零售额占全国零售总额的比重大约为1.5%，2000年增长至3%左右。 2.2.2中国零售业存在的问题 在零售业迅速发展的同时，中国零售业存在的问题也不断显现，表现为： 一、企业规模偏小 从零售结构整体来看，中国的零售结构以小规模的商店居多，特别是个体商店的比重高达92%，每个个体商店的平均从业人员只有1.75人。即使是大型零售企业，其组织规模仍然偏小。2001年限额以上零售企业的平均规模为94人，而同期国内外资企业的平均规模超过了220人。将中国的零售企业上海华联与沃尔玛相比，其经营规模、盈利能力等方面都与之有相当的差距。从连锁经营看，以连锁经营发展最快的美国来说，其连锁经营已占全国

21、零售额的80%以上，而我国这一比重仅为25%左右。这种零售企业的小规模经营，严重阻碍了零售业规模经营优势的发挥。 二、出现快速膨胀式扩张 中国零售企业在发展中出现的快速膨胀式扩张，主要表现为在扩张布点的同时，轻视了单个店铺和单位面积经营的效益增长。比较家乐福和联华近几年的扩张业绩，可以看出：家乐福销售额1998年至2000年年均增速高达77%，新店开张速度仅为年均24%，每店销售收入年均增速高达28%左右；联华在1995年至2000年期间，销售收入增长尽管也高达年均69%，但其开店的平均速度却高达89%，这也意味着每家新店平均销售额年均减少10%以上。这表明在一个总的高速增长市场环境中，单店收

22、入潜在的同步增长效应似乎已经完全被新开店潜在的平均收入下降抵消了。在对外开放条件下，这样的盲目扩张将制约零售企业的成长。 三、经济效益欠佳 在中国零售业市场规模快速膨胀的同时，零售企业的经济效益并没有保持同步增长。从限额以上零售企业的盈利情况来看，1998年实现利润总额达到谷底，全行业净亏损0.3亿元，2002年利润总额有所回升，达到54.3亿元，但企业的盈利仍没有恢复到90年代中期以前的水平。纵观企业的盈利水平，差距更为明显。2002年限额以上零售企业的销售利润率仅为0.84%，尚低于1996年0.9%的水平，而企业效益较好的1994年则为2.25%。效益欠佳的问题成为制约零售行业可持续发展

23、的重要障碍。 四、区域差距扩大 受政策、自然条件、经济基础和劳动力素质等因素的综合影响，目前，中国零售业发展的区域差距仍在扩大。2002年，东部地区批发零售业商品零售额为17481.6亿元，比1995年增长1.1倍，年均增长率为11.3%，占全国的比重为61.8%，比重比1995年上升了2个百分点；中部地区为7487.6亿元，比1995年增长1倍，年均增长率为10.6%，占全国的比重为26.5%，比重比1995年下降了0.3个百分点；西部地区为3329.1亿元，比1995年增长79.3%，年均增长率为8.7%，占全国的比重为11.8%，比重比1995年下降了1.7个百分点。 从不同经济地带零售

24、企业的效益情况看，2002年东部地区限额以上零售企业实现利润总额50亿元，占全国限额以上零售企业的92.1%，比重比1994年上升了13.6个百分点；而中部地区则为净亏损；西部地区实现利润总额4.7亿元，占全国的6.7%，比重比1994年上升了3个百分点。可见东部地区零售企业的盈利能力仍强于其他两个地区。 2.2.3中国零售业发展趋势 一、走规模化经营道路 目前，中国零售企业的规模与发达国家零售企业存在一定差距，而零售行业实现“低成本、高利润”运营的一个重要途径就是实施规模化经营。世界零售百强企业都是规模化发展的典范，位居前10位的企业店铺数都超过1000家。世界上最大的商业连锁企业沃尔玛公司

25、，目前在全球共拥有4150间门店，2001年以销售收入2178亿美元的成绩荣登财富500强冠军宝座。 纵观世界零售百强企业，通过兼并重组，走联合经营、连锁经营的道路，是实现企业规模化的一条捷径。由于中国政府正在酝酿出台城市商业网点条例，加上中国很多大型城市零售店铺已经处于饱和状态，新增店铺必然激化区域竞争，因此，兼并收购将成为中国零售市场重要的扩张方式。同时，全球著名的大型零售企业几乎全部采取连锁经营方式。由于大多数零售业态都可以以连锁经营的形式存在，因此连锁经营将成为零售业新的发展趋势。 二、新型零售业态将进一步发展 大型综合超市、以食品为主的超市、专业店等新型零售业态将进一步发展，折扣店、

26、无店铺销售等将悄然兴起。虽然大型综合超市业态在中国一二类城市的发展受到了限制，但今后几年大型综合超市在中西部经济较发达、地方产品较丰富的城市，将呈快速增长趋势。以销售生鲜商品、加工食品为主的超市，今后1000平方米以上的店铺有增加发展的趋势。在专业店中，除家电专业店、建材专业店、医药专业店、眼镜专业店外，办公用品专业店、家居饰品专业店、体育用品专业店等都将有大发展。折扣店业态，对一些有实力的连锁企业或有品牌的食品加工企业、食品批发企业等，是一种极有吸引的新型业态，尤其在新型零售业态不太发达的地方或中小城市更具发展潜力。无店铺销售业态将随着市场需求变化和中国营销技术的提高出现发展态势。 三、科学

27、管理和先进技术成为核心 世界零售百强大多采用先进的技术，实现商业管理自动化。零售企业广泛使用电子商务系统，如商业电子数据处理系统、客户关系管理系统、管理信息系统、决策支持系统，形成以信息处理为手段的商业自动化管理模式。商业管理自动化渗透到企业的购销、存储业务的各个环节，进而提高商品流通的效率，降低经营成本，提高企业竞争力。世界零售百强企业的经验表明，以信息技术为代表的科学管理技术代表了现代零售业发展的方向。中国零售企业的发展也必须遵循这一规律，在未来几年内，科学管理将成为中国零售企业发展的主要手段。 四、外资份额继续扩大 自1992年中国实施零售业的对外开放以来，外资零售企业以惊人的速度完成了

28、在中国的战略部署，并夺取了一定的市场份额。2004年12月11日中国将取消对外商投资商业企业在地域、股权和数量等方面的限制，进一步扩大商业领域的对外开放。届时外资大举进入，凭借其战略管理优势、流程管理优势、零售业态优势，将继续扩大在中国的零售市场份额。 2004年消费品零售市场总量稳定增长，全年的零售总额达到53950亿元，比上年增长13.3%，扣除物价上涨因素，实际增长10.2%。城乡间和区域间的结构差距继续扩大。2004年城市消费品零售额35573亿元，增长14.7%；县及县以下消费品零售额18377亿元，增长10.7%。 2005年上半年，中国百家重点大型零售企业保持了稳定的增长势头，完

29、成商品销售总额879.8亿元，同比增长17.5%，完成零售额736亿元，同比增长18.3%。在所统计的二十八大类商品中，共有二十四类商品零售额同比增加，且二十一类商品零售额增长幅度都在百分之十以上。2.3 2009年中国零售企业排名序号企业名称销售规模（万元）1苏宁电器集团11,700,2672国美电器有限公司10,680,1653百联集团有限公司9,791,5374大连大商集团有限公司7,053,5895华润万家有限公司6,803,5746康成投资（中国）有限公司（大润发）4,043,1697家乐福（中国）管理咨询服务有限公司3,660,0008安徽省徽商集团有限公司3,437,8839沃尔

30、玛（中国）投资有限公司3,400,00010物美控股集团有限公司3,270,0002.3.1部分内地零售企业概况一、苏宁电器 2008年，苏宁电器新开连锁店210家，置换连锁店30家。截至2008年底，公司连锁店总数达812家。基于公司相对扎实的内部管理平台，以及国家一系列拉动内需政策的出台，公司认为2009年将面临一定的发展机遇，初步规划全年新开店面200家左右。在已进入的地区，公司将依据商圈和人口合理规划，以效益为核心，重点加强旗舰店、高质量店面的建设，完善店面布局。随着二、三级市场家电市场容量的提升，同时配合国家“家电下乡”政策的逐步推进，公司也将进一步加快二、三级市场的发展。2009年

31、苏宁电器面临发展机遇。 2010年苏宁电器进军国际市场。二、国美电器国美电器集团在全国近300个大中型城市拥有直营门店1300多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元。2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市；2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，12月，全面托管大中电器；2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。目前，集团拥有员工(含门店促销员)近30万人，每年为国家上缴税收达15亿元以上。国美电器集团坚持“薄利

32、多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。三、百联集团a、四大成员企业。百联的零售连锁业务分布于四个成员企业，分别为： 1、联华超市股份有限公司，从1997年至今连续保持全国连锁超市第1位，香港H股上市公司，2003年网点总数达2542家，销售额240亿元（人民币，下同）； 2、华联超市股份有限公司，全国连锁百强第3位，A股上市公司

33、，2003年网点总数1325家，销售额180亿元； 3、上海华联集团吉买盛购物中心有限公司，全国连锁百强第31位，2003年网点总数20家，销售额35亿元； 4、上海华联罗森有限公司，是由百联控股的中日合资公司，2003年网点总数144家（便利店，均在上海市），销售额3.5亿元。b、三大主力业态。百联的零售连锁分为三个主要业态，分别为： 1、大卖场，目前销售额占34，品牌企业为世纪联华和华联吉买盛，是最有市场前途的业态。 2、标准超市，目前销售额占41.5，品牌企业为联华超市和华联超市，是各成员企业的业务主体。 3、便利店，目前销售额占8，品牌企业为快客便利和罗森便利，是培育型业态，主要在上海

34、发展。四、康成投资（中国）有限公司（大润发）大润发（英文： RT-MART）在国内的注册是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年 ，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。由于台湾的纺织产业到了1990年代面临了人工成本高涨、海外低价竞争的威胁，使纺织产业在台湾逐渐步入夕阳工业的命运，而润泰集团的主要企业润泰纺织也面临相同的问题。 所以，润泰集团也开始寻求转型，因而开始扩大转投资事业的范围与规模，例如转投资保险 、 金融事业（如安泰人寿 、 永丰银行等）及流通事业 （如大润发）就是最好的例子。 此外，随着中国 改革开放的脚步，大润发开始进入中国市场。 目前大润发在台湾有24个服务据点，在台湾的主要对手

35、为家乐福及爱买 ，在台湾的发展规模仅次于家乐福。 很多较高金额的商品可以用信用卡无利息的分期付款。1997年 ，大润发在中国成立上海大润发有限公司，目前在中国已成立121家分店。 2008年 ，中国大润发营收335.46亿元人民币 ，年增率约31.04%，获利10.42亿人民币，年增38.9%。 2009年 ，中国大润发营收为人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较去年同期成长20.5%。 首度打败中国家乐福，成为中国量贩店龙头。 大润发的股票目前在并没有台湾股票交易市场直接上市，而是由润泰集团的子公司润泰纺织（后改名为润泰全球，持有中国大润发股权16.7%）、 润泰建设 （后改名为

36、润泰创新 ，持有中国大润发股权10.85%）以及法国 欧尚集团持有67%股权。 其中润泰纺织（后改名为润泰全球）因该公司的获利有超过一半以上的获利来自百货贸易（当然包括来自大润发的部份），因此，该公司申请改列股市的百货类，并改名为润泰全球 。历史沿革1996年8月，润泰集团成立大润发流通事业股份有限公司。1997年，大润发第一家门市平镇店于桃园县平镇市开幕，该店原址为润泰纺织平大润发镇厂的旧厂房。1997年4月，大润发进军中国大陆市场，设立上海大润发有限公司及济南大润发有限公司等公司，分别在中国大陆华东、华北及东北地区的重点城市设立量贩店。1997年12月，中阳集团旗下两大量贩店品牌大买家、金

37、银岛购物中心，与大润发策略联盟，成立联合采购中心。1998年9月，大润发并购原来台塑集团旗下的亚太量贩三家店，这年展店规模首次超越万客隆，同年7月份在上海开幕中国大陆第一家分店。1999年，大润发创下240亿元的营收成绩，硬生生将万客隆挤下前三名宝座。2000年，大润发台湾与内地已有15家店,会员人数高达150万人，经常性消费人口达500万人。 2001年，润泰集团与法国具有40年零售流通业经验的法商欧尚集团合资，引进更具国际观的营运管理模式，为迈向国际化连锁事业跨进一步。润泰集团将释出 67%大润发股权，总共80亿新台币，使大润发变成外商合资公司。2001年2月底，欧尚集团和润泰集团在香港注

38、册成立sun-holding公司（简称香港太阳控股公司），它将50%的股份分别投入到新组建的欧尚中国公司和上海大润发有限公司，分别持有两家公司35%的股份。2003年为止，大润发在中国大陆的总店数已扩增至近40家，并拟以每年20家的速度增设新店面，以积极介入中国大陆的零售市场；大润发在台湾的三个品牌（大润发、大买家及亚太量贩）共 大润发24家分店，仅次于家乐福的47家分店。成为台湾第二大品牌的量贩系统。因中国零售业全面对外资开放，从2005年下半年开始，大润发在内地新开的门店都采取了独资的方式。2006 大润发在内地的苏州的“百润发”、南京的“金润发”、无锡、镇江、湖州的“天润发”、上海的“春

39、申购物中心”等由于早期的部分政策等因素限制未统一名称的门店逐渐统一成“大润发”商标。经营理念“新鲜、便宜、舒适、便利”新鲜：蔬果水产等物品新鲜，还有是装修效果视觉的明快，日用品服饰等商品本生及品牌选择上的可靠。大润发的促销海报。便宜：藉由欧尚集团全球化联合采购优势，大大提高商品种类与品质，同时也为顾客省钱省得更多。2001年增加进口及自营商品。舒适：宽敞明亮、并具现代感的购物环境，“丰”字形的简单的购物路线，丰字的中间的竖线为干道，横线为商品分区，清楚的商品种类标示。设置了美食街、主题餐厅、精品专柜及商店街，“儿童乐园”，让顾客在购物之余享受更多元的休闲时光。部份分店更依照当地顾客的生活习惯，

40、特别规划了药局、邮局、便利商店及汽车轮胎维修站，提供更贴心便利的生活服务，卖场内还设有免费饮水机及纸杯。便利：商品不论从种类、价位、品味上能最大幅度迎合不同需求的顾客，实现一站式既能购足需求物品。机动及电动、自行车的停车空间充足。专业服务，领导商圈，成为值得信赖的大卖场 。我们在营运中保持务实、简单和富于创新的原则，持续推动企业的成长与进步。透过欧尚集团全球经营的 Knowhow ，以每周一小时的训练，培养员工的专业技能与专业知识，确实提升员工的专业素质。鼓励各分店参与社区生活，深入了解商圈住户的想法，以制定符合顾客需求的商业提案，进而建立员工、企业与顾客之间，完全信任的互动关系。为了维护专业

41、服务的企业形象，大润发每年都会举办顾客满意度调查活动，透过专业分析的问卷调查结果，找出问题进行改善，并力求从每位员工做起，来提升顾客满意度。此外，我们仍将持续落实会员制软硬体的建构，以符合顾客期待的创新提案，给予会员更多的关注，让大润发走进每一位顾客的生活中，成为最了解顾客需求并值得信赖的企业。在内地的发展大润发1997年成立上海大润发有限公司，开始开辟大陆市场。最初大润发在大陆是模仿万客隆，以仓储模式经营。1998年7月，大润发在大陆的第一家店便开在地处工业区的上海闸北区，有着浓浓的万客隆批发仓库的影子。其后，大润发中国大陆区CEO黄明端在走访欧洲各国时，发现万客隆门可罗雀，而隔壁的家乐福却

42、门庭若市，就一声令下，让原本供工商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大卖场模式的大润发零售店。 各地的差异化也是大润发初进入大陆市场以后所遇到的突出问题。在台湾，大卖场的猪肉、牛肉等肉制品，大都已由加工厂切装完成，再送到卖场贩卖。但在大陆，大润发迅速更改为在卖场切、剁，并规划场地，让切肉师傅现场秀一秀，制造气氛，满足顾客“现场切才新鲜”的心理需求。即便如此，由于大陆地域广袤，各地的消费者在具体需求上也存在差异，比如仍以切肉为例，东北消费者切肉要切大块，而广东的消费者就多希望切成片。早期大润发曾想当然认为，在东北棉被、羽绒服一定卖的好，为此将在华东区卖剩的货品转到东北区卖，结果却乏人

43、问津，经过调查，发现原因在于东北通常有暖气，厚厚的棉被及羽绒服完全派不上用场。反倒是原先准备不足的冰激凌，在冬天却大卖特卖，销量足是夏天的3倍。为此，大润发将大陆市场分为华东、华北、华中、华南与东北五大区，每个区设有业务总经理，每个区域都有针对本区域的市场策略，尽可能实行彻底的本土化。 在内部的管理上，大润发注重对细节的控制。如对货品损耗率的控制，大润发通过把损耗率与员工的奖金挂钩，每个门店发放奖金前，总部会检视该门店的损耗率与目标值的差距，来判断加发奖金或扣奖金。有了奖金的约束，员工开始彼此监督有无偷吃食物或偷喝饮料。通过制度设计，大润发将损耗率控制在千分之二至千分之三，远低于同业的千分之十，而这每年就可节省一大笔无谓的开支。此外，大润发还开发各分店业绩即时查询系统，这套分店业绩实时查询系统，是大润发的秘密武器，也是大润发将管理落实到每一个细节的神经中枢。相对于许多量贩店的每日结算系统，大润发做到实时数字管理，永远处于上紧发条的状态。“低价”是大卖场的核心价值，为了实时达到真正的低价，大润发每家门店都配备六七人的市调小组，每天抽出一千名顾客常购品项，针对门市方圆五公里内的竞争对手做市场调查。产品一变价，计算机系统就会自动更新该产品的毛利率，而毛利率又与采购人员的绩效挂钩。通过这项制度，大润发确保价