永辉大型超市生鲜食品价格策略.doc

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1、永辉大型超市生鲜食品价格策略第三章永辉超市生鲜食品价格策略分析3.1永辉大型超市生鲜食品概况3.1.1公司介绍永辉超市创建于2000年，十年创业，飞跃发展，已跻身全国性大型商业百亿企业，是福建省流通及农业产业化双龙头企业，被国家商务部列为“全国流通重点企业”、“双百市场工程”重点企业，荣获“中国驰名商标”，拟在上海主板上市。永辉超市是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，被国家七部委誉为中国“农改超”开创者，被百姓誉为“民生超市、百姓永辉”。公司已发展成为以零售业为龙头，以现代物流为支撑，以现代农业和食品工业为两翼，以实业开发为基础的大型集团企业。永辉超市坚持“融合共享”、“竞合

2、发展”的理念开创蓝海，与国际零售巨头共同繁荣中国零售市场，在北京、重庆、福建、安徽等多个省市已发展200多家大、中型超市，经营面积超过100万平方米，员工逾30000人，2009年营业总额突破百亿元大关，位居中国连锁百强企业34强、中国快速消费品连锁百强16强。永辉积极承担企业公民的社会责任，热心致力于慈善超市、助学支教、扶贫济困、助残助孤、赈灾救难等公益事业，已向社会捐赠资金及物资累计逾5000万元。未来几年，永辉将稳健地向全国多个区域发展，并保持可持续盈利增长，力争至2014年销售总额逾500亿元，发展成为全国性生鲜超市龙头企业，跻身中国连锁企业前列。永辉对社会的承诺：民生超市百姓永辉。为

3、顾客提供价廉物美的商品和便捷的购物服务；提供和销售与百姓日常生活息息相关的商品；坚持“大众化”路线把家庭作为目标顾客；坚持薄利多销，做大流量；努力营造良好的购物环境，树立平价超市的社会形象。3.1.2永辉大型超市生鲜食品特点永辉大型超市自从2010年4月进入合肥市场以来，凭借其出色的采购能力与管理水平已被合肥市民所接受。特别是永辉大型超市的生鲜食品深受消费者喜爱。一方面超市提供了百姓所需的3000多支生鲜食品：品项齐全、价格合理、品质保证、质地新鲜；另一方面，优美与便捷的购物环境加上人性化的服务使光顾的大多数消费者感到每一次光顾永辉消费购物并非单纯的消费更是一种身心上的旅游。永辉大型超市生鲜食

4、品追求品项管理，现有商品品项结构有六部分组成：蔬果、肉、水产、烘焙、熟食、冷藏食品。蔬果由以下小分类组成：蔬菜、水果、散成杂粮与蜜饯等组成；商品品项在400支左右；11肉品由以下小分类组成：猪牛羊肉、禽类肉、腌腊制品、半成品等组成；商品品项在350支左右；水产品由以下小分类组成：活水鱼、冰鲜鱼、冻冰鱼等组成；商品品项在250支左右；烘焙由以下小分类组成：自制面包、糕点、月饼等组成；品项在250支左右；熟食由以下小分类组成：自制熟食、租赁熟食、豆制品、酱菜等组成，商品在300支左右；冷藏食品：乳制品（一般保质期在6个月以下）、鲜果汁、奶酪、冷藏甜点与面制品、低温包装肉制品、速冻食品等组成，商品在

5、1500支左右。永辉大型超市在生鲜食品上既有同类超市生鲜食品共同的特点：品种多，易腐性，保质期短等特性，同时永辉大型超市生鲜有其独特的特点：（1）鲜是生鲜食品之魂。在永辉大型超市所陈列的生鲜食品都是每天配送，陈列商品的冷链按时检测，从而保证商品上架后其鲜度让消费者买地放心，买得所值；（2）顾客是上帝。所有的促销商品陈列充分考虑到顾客的便捷性与易发现，即所有的促销商品与敏感商品皆陈列于货架的端头与主通道以便于顾客的选购，时刻从顾客角度来安排商品的陈列空间与陈列效果；（3）采购是行家。超市选择的厂商是经过永辉大型超市专门的审厂专家评估后合作，因此提供的商品是最优质的；同时加强同专业合作社合作：一方

6、面可以大宗采购来降低成本，同时可以加强自己的核心竞争力；（4）食品安全是保证。永辉大型超市所有的农副产品均经过农残检查合格后上架销售并有商品追溯检核系统便于客户自检。通过此环节保证生鲜食品不仅质地有保证且价廉物美。（5）品类管理是利剑。品类管理是ECR（高效消费者回应）的重要策略之一，即指分销商和供应商把所经营的商品分为不同类别，并把每一类商品作为经营战略的基本活动单元进行管理的一系列相关活动，它通过强调向消费者提供超值的商品和服务提高企业的经营效果。永辉大型超市生鲜食品通过商品的品类管理让商品陈列的效果更符合消费者的购物需求，从而达到赢得顾客的尊重与认同感。3.1.3生鲜食品价格与消费者购买

7、意向的关系（1）生鲜食品价格与消费者购买意向的关系模型阐述为了说明永辉大型超市现有的生鲜食品的价格与消费者购买意向之间的关系。笔者首先假设消费者对生鲜食品的价格满意度作为自变量，超市中的服务内容与商品品质以及质量构成的消费者满意度作为调节变量，消费者的购买意向作为因变量，建立理论模型并提出四大研究假设：假设1:生鲜食品的价格满意度与消费者购买意向呈显著相关，假设2：生鲜食品品质和品项的构成使消费者满意度与消费者购买意向呈显著相关，假设3:超市服务的满意度与消费者购买意向呈显著相关，假设4:服务满意度与生鲜食品品质和品项的满意度在商品价格中对消费者购买意向起调节作用。笔者通过对永辉大型超市合肥门

8、店的300名消费者随机问卷调查并做回归分析。（2）生鲜食品的价格与消费者购买意向的关系回归分析1）消费者通过市场调查，合肥永辉大型超市门店方圆3公里内居住的消费者达百万。由于永辉大型超市目前在合肥的门店分别位于合肥市新站区站西路1号宝文(国际)装饰广场的永辉站西路店和永辉世纪金源滨湖店以及合肥市政务区潜山路(高河东路口)绿地蓝海国际大厦B座。永辉大型大型超市的周边消费者既有价格敏感性也有非价格敏感的客户，通过消费者问卷调查：永辉大型超市的周边消费群：高、中、低的客层皆有。但是从目前到永辉大型超市购物的消费群分析基本属于中低端消费群体，日均门店来客数在800010000人次，消费客单价在50-6

9、5元之间，从目前超市的统计数据分析大部分消费者属于价格敏感性客户，如每天到超市购买会员价鸡蛋的顾客在500-1000人次。生鲜乳品与速冻食品的消费额占比在10%-12%，相对省会城市来说与门店周边的居住消费者，占比偏低约低于行业标准3-5%。从以上分析可知永辉大型超市目前还没有将有消费能力的消费者吸引过来。导致目前的消费客层低，来客数量少，客单价低的不利局面。2）竞争者在永辉大型超市的周边主要竞争者大润发RT-MART（简称RT）、家乐福Carrefour(简称：C4)、沃尔玛Wal-Mart(简称：WM)、北京华联（简称BHG）等大型超市，在竞争者中RT是业内表现最佳的超市，特别是在生鲜食品

10、经营中表现超俗,口碑性价比均为消费者所称道；Wal-Mart与Carrefour有点水土不服，但是在零售业态属于排名世界一二的超市，不仅拥有雄厚的资本运作，同时拥有完善的零售业运作能力；BHG在合肥属于最早运作大型超市的零售业态，在合肥消费者有一定好的口碑与价格形象；而永辉大型超市进入合肥市场时间短，同时在营运管理上有待进一步完善，商品的顾客渗透率低，因此在行业竞争中目前处于劣势地位。3）供应商由于最近几年合肥大型超市进入者多，导致供应商对大型超市的依赖性有所松绑，特别是对于一线品牌的厂商（如蒙牛、伊利、光明等一线乳品企业）在与超市讨价还价能力较过去增强，导致超市的利润降低。对于一线品牌的商品

11、在大型超市价格竞争力相对持平，此数据可以从本文第四章生鲜食品的超市价格对比中获悉。此外由于大型超市的迅速增长，导致现有的供应商的硬件能力反而变得薄弱，供应商规模小、资金短缺，其物流冷链配送能力无法满足大型超市的冷链需求，最终导致供应商经常与大型超市发生争执，影响彼此的合作。4）潜在进入者随着城市进程的进一步规模化与标准化，政府正在将城市中的农贸市场向超市化发展，目前上海市已将部分农贸市场改为农贸超市并试点运营，相信不久的将来合肥也将逐步推广运作。同时专业的生鲜超市也在合肥街头出现如今年入市的某超市其主要经营品项为生鲜食品特别是生鲜食品的“三鲜”从目前来说表现较为突出。农贸超市、生鲜超市的出现必

12、将为消费者带来新的选择，从而为也会改变现有的商业格局，因此大型超市面临的竞争也越加激励。5）替代品随着互联网的不断发展，电子商务业务的发展不断成熟，“宅经济”如雨后春笋的茁壮成长。网购业务每年高达120%左右的速度发展，网络时代的“虚体超市”将替代现有的实体超市，或者至少分流其中一部分消费群体的消费额28。（2）生鲜食品价值风险矩阵分析15纵坐标为商品的管理风险系统，横坐标表示商品在消费者心中的价值系统。从生鲜食品矩阵图分析可以读出。在四象限板块中商品数量多、价格低，商品数量约占整体商品数的80%左右，销售额仅占20%，因此此部分作为采购人员应加大商品的议价能力，从而保证所采购生鲜食品的成本低

13、廉赢得市场竞争，同时在商品的定价时按成本加成法并适时淘汰该部分商品，因为选购该部分的消费者数量少对此部分商品价格敏感度低。在三象限板块中商品数量将变得有限顾客对此部分商品的心理期望价值高但市场风险低，因此只要我们备有足够的厂商就能在商品的价格制定上占优势。在二象限板块中生鲜食品的价值系数虽然偏低但商品的市场风险系统高，但对于当代的大型超市也不能没有此部分商品，因此在价格制定时需谨慎以免造成厂商短缺货。在一象限中商品的风险系数高同时价值系数也为最高，该部分生鲜商品为“重要而数量少的”，即商品数量在商品组合中仅占20%，但是销售业绩将达到80%。因此在价格制定时充分考虑到与供应商的战略合作从而达到

14、双赢或多赢的目标。通过以上五力模型分析与商品风险矩阵分析，我们可以清晰认识到永辉大型超市在合肥市场发展中面临的竞争压力以及供应商、消费者对永辉大型超市的挑剔。因此我们在制定永辉大型超市价格策略时要着眼实际。3.2.2生鲜食品的价格策略分析在第二章价格策略理论部分已具体介绍生鲜食品的价格策略理论知识，本章主要运用第二章的价格策略理论同时结合永辉大型超市现在的实际情况，描述了目前永辉大型超市的价格策略的表现形式。永辉大型超市在生鲜食品价格策略方面充分运用成本加成法、顾客导向型、竞争导向型、认知价值型的定价理论制定出自己的定价方法。一般品价格策略、会员商品价格策略、海报商品价格策略、菜篮子商品（OO

15、P商品）价格策略等四种价格定价方法来指导整个生鲜食品的价格趋向。（1）一般品价格策略。该部分商品主要运用成本加成法制定商品的零售价格。由于该部分商品价格敏感度低，消费仅占市场销售额的20%,因此价格波动小，对此商品价格稳定，毛利一般相对较高。但是目前在公司尾随跟价的要求下商品价格策略已偏离成本加成法的轨道，价格无市场领先性，毛利变得十分微薄，严重影响了公司的利润最大化的定价目标。（2）会员商品价格策略。该部分商品是指消费者办理相关手续成为永辉的消费会员，在购物付款时出示会员卡并使用会员卡。其特点是每消费一元消费者将获得几点积分，依次类推，多销多得，累积达到一定积分消费者可以将该积分兑换成现金券

16、充抵购物消费。会员商品价格原侧是生鲜食品各分类中畅销商品，即部门的TOP20商品，会员商品价格要比普通海报商品低5%-10%左右，预估业绩是普通促销商品的2倍。公司采用会员制度其目的是通过会员消费培养顾客的购买生鲜食品的忠诚度，同时通过会员消费了解生鲜食品的顾客渗透率以及生鲜食品的品类管理是否符合消费者的购买需求，并通过会员者消费数据分析可清晰了解顾客的需求变化及顾客层次的变化，可为下一步的价格策略提供依据。一般每档安排10支生鲜会员价商品,目前商品组成为：肉2支；水产1支，水果1支，烘焙1支；熟食1支；冷藏4支。商品销售占生鲜销售的5%左右。价格策略为顾客导向型的价格策略。尽管如此，由于给出

17、的会员价格没有深度，导致最终的结果是消费者对此部分商品反映一般。（3）海报促销商品价格策略。该部分商品一方面来源于部门的TOP20商品，另一方面来源于竞争对手的畅销商品，其目的是通过海报宣传从而满足顾客对生鲜食品品项与价格的需求。该部分商品由常规促销海报与生鲜“三品”中的周周八支惊爆夹业海报组成，商品销售额占生鲜销售额的30%左右。其定价策略为竞争导向型的价格策略。但是从目前的永辉海报顾客回馈反映，由于其价格定制无震撼力，导致消费者对此部分商品没有一种“非来不可”的心理反应。（4）菜篮子商品（OOP商品）价格策略。该部分商品根据公司政策将部门TOP200的商品委托独立的第三方到指定的竞争对手做

18、实地的市场价格调研，价格策略是凡比竞争对手价格高的商品将降价跟进，从而保证超市中该部分商品价格与竞争对手持平或更低确保商品的价格在市场竞争中有优势。由于此部分商品敏感度极高，永辉大型超市为了控制毛利损失采取限量的销售方式，从而导致部分消费者经常没有购买到该部分商品而对超市的满意度与忠诚度下降。17第四章永辉超市生鲜食品价格策略诊断4.1生鲜食品目标诊断任何一项策略的制定都是围绕一个具体的目标而设定，大型超市的定价目标是以满足市场需求和实现企业盈利为基础的，它是实现企业经营总目标的保证和手段，同时它又是企业定价策略和定价方法的依据。但是从目前近一年时间对生鲜食品价格的制定与执行，看出大部分生鲜食

19、品价格的制定采用的是竞争导向型与采购人员的经验值来做商品判断与价格取值，没有具体的目标，从而导致大部分生鲜食品的价格尾随竞争者跟价，商品的价格缺乏市场的领导性，从而使绝大部分的商品价格不断地随竞争者的变化而变化，以致使消费者感觉永辉超市的生鲜食品价格没有自主性，不知道商品的价格何时是接近市场的基准价。如此下去只能是顾客的不断流失以及利润的不断减少。4.1.1经营目标永辉大型超市的经营核心理念是为顾客优化企业赢得他们的终身忠诚，它的定价策略是顾客导向的“天天低价”，但是在永辉大型超市经营过程中反将竞争者的商品价格作为自己的定价依据。为了赢得能比竞争者价格占优势，一味的尾随跟价追求所谓的“低价形象

20、”，导致公司的销售与利润不升反降。由于竞争对手C4定价的基本理念是“低中取低，高中超高”，即所谓“高低价”策略，两企业采用不同的价格策略，永辉大型超市过分在意比较商品价格没有理论依据。目前永辉大型超市在生鲜食品上一味跟价，导致采购与供应商叫苦连天，最终导致整个大型超市没有自己的价格形象。经营目标的不明确，以致在价格策略的制定上出现偏差，严重影响了本企业的经营与发展。4.1.2定价目标目前永辉大型超市处于市场竞争中的劣势，导致其将应付市场竞争作为定价目标而不是将追求市场占有率与利润最大化作为自己的定价目标。永辉大型超市一味的比拼生鲜食品的价格，最终结果是为了对付竞争而疲惫的尾随跟价，以致让消费者

21、感觉永辉大型超市的生鲜食品没有自己的特色，在永辉大型超市拥有的商品价格在竞争对手C4一定会有，造成消费者对永辉生鲜食品的忠诚度逐步下降，门店来客数也没有因跟价而有所增加，相反公司的利润随着价格的跟进不断的流失。通过以上分析，永辉大型超市必须尽快纠正自己的定价目标，以达到同公司的核心理念相一致，采用正确的价格策略赢得顾客的信任。4.2生鲜食品定价策略诊断4.2.1生鲜食品尾随跟价的诊断从近一年时间的超市运营来看，永辉大型超市自己对价格过度敏感，特别是生鲜食品。作为零售企业的管理者对商品的价格敏感，尤其是生鲜食品的价格敏感是值得认可的行为，而从运营的结果分析，由于价格制定者过于价格敏感导致商品价格

22、制定时一味尾随跟价从而导致超市的价格没有主导性，导致超市的生鲜食品的价格形象没有领导性，因此制定的商品价格也就没有优势，消费者对此也只能平淡接受，结果是收益与效益滑坡。永辉大型超市对竞争对手生鲜食品的市场空间和定价的应对措施错误判断，缺乏研究竞争对手生鲜食品市场发展策略的积极意识、重视程度和市场拓展应对的有效手段，早期对竞争对手的漠视，近期片面地夸大竞争对手的形势，都是合肥永辉大型超市生鲜食品应对竞争的“软肋”。仓促应对TS、BHG、C4和RT超市的生鲜食品的市场价格竞争不仅压缩自己现有的市场容量，而且无效的价格跟进手段“培养”了客户“扭曲”的消费心理。究其原因，合肥永辉大型超市不够冷静，简单

23、的降价没有给自己超市带来预期的效果，合肥永辉大型超市产品定价的错位是没有市场营销理论科学测算超市生鲜食品的消费者需求弹性。4.2.2生鲜食品价格需求弹性的诊断本文通过收集永辉超市信息系统样本数据，运用市场营销理论求解生鲜食品需求价格弹性状况，这里考察生鲜食品猪肉白条的超市价格变动对该产品的销量和利润额变化以及顾客需求的影响程度。由于生鲜食品价格波动较大，计算商品的价格消费需求以一周为周期。通过市场信息反馈，竞争对手RT的猪肉白条超值带皮后腿在2010年8月某日为17.76元/KG,永辉大型超市同时间段的标价为18.76元/KG，该商品的采购后分割好的加权成本为17.5元/KG。通过降价后一周的

24、超值带皮后腿的销量为3125KG,降价前一周的销售量为2985KG，购买该商品降价前一周的人数为280人次/天，降价后一周的人数为300人次/天。下面求解永辉大型超市超值带皮后腿需求价格弹性指标。4.3生鲜食品价格比较的诊断在完全竞争的市场环境下，供求平衡时价格等于商品的边际成本，但是大型超市的生鲜食品在定价时要考虑到供应链上各节点厂商的利益，考虑竞争对手的价格策略，考虑到消费者的消费需求，因此各大型超市在产品定价上存在价格差异从而获得各个利益体的需求。本文通过市场调查发现永辉大型超市生鲜食品在竞争导向型与尾随跟价的双重价格策略指导下，目前永辉大型超市生鲜食品价格的指数一般在101%-105%

25、之间，说明永辉大型超市生鲜食品的价格基本上比竞争对手便宜，这点可从以下的商品价格对比诊断中得到验证。从以上的价格对比分析可以看出永辉在价格表现上处于行业中的中游地位，这主要是永辉的生鲜食品价格尾随跟价与公司过多的强调商品的价格指数达成率所为。以上通过对永辉大型超市生鲜食品的价格比较诊断可知，随着竞争对手与本企业处于完全竞争的状态下，大型超市在制定本企业生鲜商品价格时会充分参照市场的商品价格，于是如何寻找在竞争中的差异将是赢得竞争的关键。从报表中分析可知，除了生鲜食品的“三鲜食品”商品价格差异大外，其它商品的价格差异几乎为零。从价格显示说明永辉超市价格没有问题，但是从实际销售分析可知，永辉生鲜商

26、品在销售业绩及人气指数带动上远不及RT与C4，由此可知永辉现行的价格策略并没有给我们带来销售额与利润的增加，因此目前的生鲜食品价格策略值的我们进一步商榷。第五章永辉超市生鲜食品价格策略优化措施通过第四章永辉大型超市生鲜食品价格策略的诊断，目前永辉大型超市合肥地区生鲜食品的价格策略有待优化，因为一个正确的商品价格策略是该超市为了树立良好的价格形象促使消费者有强烈的购买意向，并培养消费者对该超市的忠诚度。本章将从生鲜食品定价策略目标，定价策略优化，低价采购策略分别阐述如何来优化现有的生鲜食品价格策略。5.1生鲜食品的目标策略优化对于一个大型超市的价格策略的选择同样如此：我们只有知道我们的定价策略目

27、标才能采用合适的定价方法制定合理的生鲜商品价格满足消费者的需求。通过5-1表消费者结构分析得知合肥永辉大型超市目前购物者主要为20-30岁的青年学子与40岁以上的价格敏感顾客群为主占随机访谈者的76.5%，同时顾客群的收入在1500元以下占随机访谈人数的43.6%，月均收入在3000元占随机访谈总人数的76.6%，从以上的统计数据说明永辉目前的消费者的消费能力偏低，他们到永辉一方面是休闲娱乐放松心情，另一方面选择商品的目标性很强同时对商品的价格高度敏感。他们到永辉购买生鲜食品主要集中在生鲜“三鲜”食品与面包类食品。他们对商品的品质关注：商品的价值与价格是否是相等的。同时他们追求在不改变商品的品

28、质的前提下价格越便宜越会吸引他们前来购物。针对现有消费结构，对于“三鲜”类食品价格的制定必须具有市场主导性从而吸引消费者前来购买。同时为了培养消费者的忠诚度，利用公司现有的会员制度，在每档会员商品选择上选择敏感商品（如：活鲫鱼、带皮前腿肉、鸡蛋等）作为会员独享商品。同时尽快调整现有的产品价格策略逐步转向年龄段在30-40岁，月收入在3000元以上的顾客群为超市的目标顾客群，通过树立以顾客为中心的经营理念制定企业的生鲜食品的价格策略。5.1.1经营目标优化通过以上分析可知，目前永辉大型超市的生鲜食品顾客群主要为价格敏感性的顾客，因此在价格制定上对敏感商品采取超低价的价格策略以此满足其求廉的需求。

29、同时对非敏感性商品定价采用顾客导向性的价格策略，一般毛利控制在10-15%左右，但以不高于市场价为准，因为该部分商品在同类超市中品项繁多，消费者很难对具体价格进行比较。此外对于部分能体现消费者身份地位的商品（如进口奶酪食品，高端功能性乳制品等）定价应采用高毛利的成本加成法的价格策略，通过高价位的形象来博取他们对地位身份的追求。总之以顾客为中心的经营目标理念来制定生鲜食品的价格策略。5.1.2定价目标优化永辉大型超市定价的目标是提高市场占有率和增加利润最大化而非应付竞争，而市场占有率的提高与利润最大化要求企业在定价时一方面通过制定相对较低的价格吸引广大消费者前来从而扩大市场占有率,另一方面则通过

30、制定高价来实现超市的利润。因此在生鲜商品的定价时要充分的考虑市场的行情确保企业一部商品的价格相对较低而另一部分商品价格毛利较高，通过高低毛利的组合销售从而达到真正的以顾客为需求的“天天低价”价格形象。这样不仅可以避开市场的盲目价格战并且可以赢得市场竞争的优势。5.2生鲜食品的定价策略优化生鲜食品的价格敏感性众所周知，但是通过文章第四章的生鲜食品价格策略诊断我们可以清晰的认识到采取生鲜商品跟价的低价策略只能是公司利润的下降。笔者认为大型超市在价格制定上必须以顾客需求为导向的价格策略才能真正的在价格上赢得竞争的优势。本节将结合永辉现有的价格策略给出具体的改良建议。5.2.1常规商品的成本加成定价法

31、由于该部分商品价格敏感度低，销售仅占超市生鲜食品销售额的20%,说明消费者数量少价格敏感度低，因此在价格制定上可以按照成本加成法制定商品的价格策略而无需过多考虑顾客对此价格的敏感度，因为该部分商品主要是针对中高端消费群他们选择到此处购物是身份与地位的体现，如果商品的价格定的过低不仅影响超市的毛利同时让该部分顾客群感觉该超市商品低廉不值得购买。针对此部分商品严格按照公司规定的分类毛利标准制定商品的零售价格。同时从商品的需求弹性可知，该部分商品属于弱弹性需求（如图5-1），因此无需尾随跟价导致商品毛利白白的浪费，因为该部分商品降价就是降公司的利润，对销量没有明显的增加。5.2.3尾随跟价商品的差异

32、化低价策略法低价策略并不是所有的商品采取最低毛利与最低价格，对不同商品采取差毛利率定价，既能保证较高的利润水平又能树立低价促销的形象。被人们称为“价格最大破坏者”的美国“超级市场之父”迈克尔卡伦在创立一种零售业态时，也创造了一种定价方法。他在商品定价是采用差别毛利率定价法，他的做法是27%左右的品种按定价销售，18%左右的品种在进价基础上加成5%销售，27%左右的品种在进价基础上加成15%销售，剩下的28%左右的品种在进价基础上加成20%销售，所有商品的平均毛利率在9%。同样在生鲜食品中可以根据商品的敏感程度比照定价，从而避免了盲目跟价的误区。同时为了避开商品尾随跟价的低价策略给公司造成利润的

33、减少，应采取差异化的低价策略：先择与竞争对手不同的、更加低端的商品，实现低价。这样不仅避开了正面商品的价格比拼，同时可以树立良好的价格形象。例如：市场上XX知名品牌简装水饺500G的促销价格为5.5元/袋，我们可与供应商约定生产一种较小规格的XX知名品牌简装水饺400G的商品专供永辉大型超市，售价约定为3.9元/袋并辅以海报宣传。通过此差异化的低价策略不仅可以树立企业的低级形象而且可以提升销售，同时可以避开与竞争者的正面价格战带来的毛利损失。5.2.4多元商品的捆绑组合低价法目前永辉由供应商提供的商品基本上属于单件商品供货，永辉在商品定价时基本也是按照单件规格来制定零售价格。但是随着消费者追求

34、物美价廉的消费心理需求，我们在商品价格策略上可以同供应商谈判按照我们的商品组合来提供商品以此来满足消费者的心理消费需求。组合商品的价格要比单件商品的累加价格要便宜10%以上从而区别组合商品与单件商品的价格差异从而博取消费者的廉价认购需求，通过此组合销售不仅提高了商品的销量同时也增加公司的利润。下面通过永辉在2010年8月上旬7天味全味全优酪乳（原味）100g*8与味全味全优酪乳（草莓）100g*8组合销售分析（如表5-2）可知商品的组合销售不仅可以提升销量而且可以树立良好的价格形象。通过商品的组合销售销量比之前增长63.51%，利润增长45.34%。当然商品的组合销售可以是本企业内的相关食品的

35、组合，也可以根据消费者购物商品的结构特点采用关联商品的组合销售从而满足消费者便捷的购物需求。5.3生鲜食品的低价采购策略通过第四章生鲜食品定价策略诊断，永辉想通过价格与RT及C4竞争来增加来客数已无法凑效，盲目跟价的价格策略导致其价格与竞争者虽差异甚小，但是公司销售额成长与利润额成长呈反比关系，从而说明盲目跟价会最终导致结果是公司利润的下降。为了能有效的改变此不利局面，笔者认为大型超市如果能有效的节流也将增加企业的市场竞争能力，特别是降低商品的采购价格是提高企业附加值与竞争力的有效手段。调查表明，零售企业的采购成本要占到企业运作成本的60%，对采购进行管理是零售企业管理中最有价值的部分。采购中

36、每节省的一元钱都会转化为利润。5.3.1降低采购价格的方法（1）生鲜食品本地化采购由于生鲜食品属于易腐性，商品的销售周期短，价格波动十分频繁，通过本地化采购可以减少商品的流通环节，降低商品的运输成本，确保采购的商品不仅新鲜且价格廉价从而大大提高商品的市场竞争力；生鲜食品本地化采购可以更好的满足本地消费者的地域消费习惯需求；生鲜食品的本地化采购可以根据市场行情的变化及时调整商品的采购需求，从而降低商品的不合理高库存带来的损耗。（2）生鲜食品的大宗采购生鲜食品价格敏感度高，如何赢得市场竞争的优势，首先是成本的优势，因此必须在采购数量上采取大宗采购的采购策略，当我们通过采购的专业水平判断即将上市的某

37、类商品的市场趋势（如现在即将上市的嘎拉富士）：消费者对该商品感兴趣的同时对价格十分敏感，我们的采购员将通过大宗采购的方式获得市场的主导权。大宗商品采购一方面可以降低商品的采购成本同时可以保证商品的供货数量与商品的品质。（3）生鲜食品的产地直采产地直采是指直接从商品的源产地采购从而减少商品的批发商、经销商等的中间环节。一方面可以保证我们的利润，同时可以提高商品的竞争力。生鲜商品的采购源头是农户，因此只有加强产地直采的份额才能在未来的竞争中采购到真正价廉物美的生鲜食品。据有资料表明：目前超市生鲜农产品直采的份额每年以30%的比例增长。（4）超值自由品牌商品的采购为了巩固和维护永辉大型超市的低价形象

38、，增加客流量，提高市场占有率，永辉超市根据消费者对生鲜食品购买频率的多少采购一部分超值商品进行优惠销售。超值商品销售的目的并不在于追求所有的顾客都能购买超值商品，而是力求吸引尽可能多的顾客来永辉超市购买生鲜食品。这些超值生鲜商品的品种一般应选择目标市场顾客通用的商品，如水饺、酒酿、乳品等。一般而言超值自由品牌商品的价格要比市场价格低20%40%，要把有限的让利集中在特定的品种上，该部分促销商品有较大的价格优势。为了使顾客对超值自由品牌商品保持新鲜度，持续推动客流量，超值自由品牌商品品种每隔一段时间要定期更换，实行滚动促销。5.3.2制定降低采购价格的策略图5-3描述了依据采购的特性与供应商关系

39、来确定采购价格策略的矩阵（1）影响性较小的采购该部分生鲜食品的采购金额不大，但是必须确认所取得价格与市场价格是否取得一致。作为采购人员应采用快速、低成本的价格分析方法制定价格策略。（2）杠杆采购杠杆采购是指长期持续性的随机采购，但是超市不愿意与厂商维持比较密切的合作关系。由于生鲜食品的价格高敏感或是季节性短期寿命所致，采购人员随时寻找价格最低的厂商合作。采购人员需采用价格分析并以成本分析为辅的工具作为商品的价格采购策略。（3）重要计划的采购重要计划采购是指一次性或采购金额大的采购计划（如大宗商品的采购等），作为采购人员应采用成本分析法为主的采购策略方法评估采购价格。（4）策略性采购策略性采购代

40、表非常重要的持续性采购，采购人员希望能同厂商保持长期的合作关系，通常采用成本分析法制定商品的价格采购策略。第六章永辉超市生鲜食品价格策略优化的保障措施6.1门店营运的配合与执行在零售企业中商品部的每一项计划的启动都是在每一家门店具体开展，因此价格策略的优化需要得到门店管理层的配合与执行。但是从目前现状发现现有的永辉门店在执行力方面不理想，甚至有的管理者是当面一套背后一套，造成计划执行偏离原有的轨道，以此造成厂商关系恶化与顾客的流失。为了更有效的让门店营运配合与执行商品采购人员的计划，笔者提出以下建议：6.1.1强化流程操作由于目前的永辉大型超市在合肥组建才近一年，远离公司总部，同时在短短几个月

41、开店几家造成人才储备不足，工作流程简化，以致在营运过程中大量工作偏离工作中心，凭感觉办事。因此，我们必须规范操作流程，对于不规范的行为给与纠正，未能按公司流程的伪章程给与修改，确保每一项工作按总公司流程进行，明确每个岗位人员的职权范围确保人人责任清晰让我们的行动有章可循。最终让复杂的问题简单化，让简单的问题便捷化，提高办事的效率争取更多的时间为顾客服务。6.1.2加大监督力度没有规矩不成方圆，在零售超市特别是生鲜食品的管理中，商品的价格波动十分频繁，同时生鲜食品销量大易腐蚀，容易滋生腐败行为的产生。因此必须加大监管力度，在价格策略的执行过程中树立以商品采购部的计划为中心：营运执行第一，检核查错

42、第二的原则，对于执行力差或不到位者严惩不怠确保商品部的计划执行的权威性，公司应成立独立的第三方来监督门店营运的执行力与商品部的计划内容的可行性及效果度。6.1.3创建营采交流平台沟通是解决问题的最好途径，因此营采部门利用公司网络信息化资源创建一个互动的交流平台，通过该平台商品部采购将需要门店营运执行的价格策略以日报、周报、月报的形式发送给营运支援部委托他们监督门店的执行并及时跟踪反馈每一项活动的进展进度与效果陈列。确保所有的促销活动与商品陈列能为消费者提供便捷。6.1.4加大门店管理者的培训作为门店的各级管理者通过培训认可永辉的企业文化，并以此文化来约束自己。由于永辉超市在合肥短时间迅速开店数

43、家，人力资源严重匮乏以致现有的管理层人员参差不齐，外来企业文化烙印与其脑海，导致二种文化在工作中的冲突36造成工作效率低下。因此需要人资部门加强永辉超市企业文化的学习，加大各种流程与职业操守以及管理者执行力培训，规范管理者的各种行为达到学以为企所用，为企所为。6.1.5库存管理由于生鲜食品保质期短、易腐性、品质差异大及价格波动频率大，为了有效的降低门店损耗，门店必须加强生鲜食品的库存管理，合理的分割A进B、C出的商品确保分割后的商品毛利额,同时管理好商品的进销存，注意商品的合理库存与商品的销售周期，对于生鲜“三鲜”食品做到日进日结的进货原则，加大对现有库存商品的管理降低商品损耗的占比。以此提升

44、对生鲜商品的库存管理并降低企业的库存成本费用加速现金流。6.2供应商管理与企业信息系统的升级随着信息化的进一步发展，供应链的管理与企业资源优化必将为企业的价格策略的优化提供有力的保障。因为商品的价格来自供应商的成本与企业运营成本。6.2.1供应商、企业与顾客的关系升级由于目前价格策略的制定失误导致采购不断压低供应商的成本，但整体销售额没有提升，供应商无利可图于是在商品配送时时而以次充好，受损失的消费者，只好逐渐减少光临超市的次数，最终导致超市业绩下滑利润下降。通过价格策略的改进可以将现有的供应商、超市、顾客的关系升级连在一体形成网式的供应链管理。通过供应链管理可以将消费者置在中心位置，以顾客为

45、导向并接受市场变化趋势，制定合理的价格策略来促使供应商提供价廉物美超值的商品，同时供应商有利可图必将在供应链的各节点发挥自身的优势确保自己不被淘汰，作为企业本身也将在整个供应链中获益。因为有了销售额的提升从而抬高自身的谈判筹码，又能降低自身的经营成本，致使商品价格更具有主动性从而博取消费者的青睐。让顾客、供应商以及企业之间的合作关系服务于整个销售的生命周期。6.2.2加强企业相关数据信息的共享信息时代更需要知识的共享，为了有效的应对市场的变化莫测，永辉应尽快完善自己的信息数据库，通过分割数据与供应商共享供应商在永辉超市中商品的销售与库存以便让供应商与商家共同决策未来的商机。另外通过数据共享分析

46、可以为自己的产品做产品决策树分析制定合理的商品陈列与促销安排，通过数据共享分析可以知晓自己商品的受众群体，是否符合市场的整体状况？供应商提供的商品吸引高端、中端、低端还是价格敏感型顾客？该部分商品在永辉系统中哪些商品属于明星商品，哪些属于畅销商品，哪些商品属于淘汰商品等，以此达到充分利用超市的有限空间陈列资源达到销售利润最大化。同时作为企业可以通过数据分析将消费者的购买商品的频率及满意度与购买商品的渗透率及时提供给采购部做产品结构优化。但是目前永辉提供给供应商的信息资源仅在订单与财务对账单的处理，显然其作用与当前的竞争市场需求存在差距。笔者认为数据资源共享不仅是企业内部的资源优化也是企业相关联各供应链节点的企业资源的优化，因此与供应商分享其有效的数据必将节约其在物流管理、库存管理以及商品管理上的成本，从而更好地与我们合作并为消费者带来快乐的购物之旅。