战略采购与采购战略.doc

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1、战略采购与采购战略第一节 采购与战略采购一、采购的基本概念（一）采购的概念和内涵采购（Purchasing）是指由组织或个人支付对等的代价，从目标市场取得满足一定质量、数量和价格要求的资源（包括实物和服务）的过程。在实物采购过程中，一是要实现实物所有权在买卖双方之间的转移（租赁除外），二是要实现资源的物质实体从卖方到买方的转移。前者是一个商流过程，后者是一个物流过程。在服务采购中，买方并不能获得服务的所有权，只是获得一种接受服务的消费经历。市场经济中的任何主体，包括组织和个人都离不开采购，本书的主要研究范畴是一种经济组织企业的采购。伴随经济全球化、信息技术和计算机网络的迅速发展，企业采购的环境

2、发生了巨大的变化。采购的概念也有了很大扩展，以下几点揭示了采购概念的内涵：1）采购是企业从供应市场获取必要资源的过程，是企业自制与外购选择（Manufacturing/Outsourcingdecision）的结果。企业需要的资源既可以自制，也可以从外部采购，采购管理的一个重要内容就是决定哪些资源从外部购买，哪些资源由企业自己生产。2）采购是一种经济活动，它和销售构成企业经营活动的主要组成部分。既然是经济活动，采购就要遵循经济规律，追求经济效益。通过采购企业获得需要的资源，满足生产、销售等业务活动的需要，这是采购工作的效果；采购过程中会发生各种成本，企业用最小的代价实现采购目标，这是采购工作的

3、效率。企业采购管理就是要既有效果又有效率地进行采购。3）企业采购关注总成本的概念。采购总成本既包括资源购置成本，也包括获得资源后支付的各种成本和费用。特别是生产设备的采购，企业获得设备后有关设备运营、检修、维护等成本在采购总成本中占较大的比重，企业要选择能使其采购总成本最低的设备供应商。4）实物采购既是一个商流过程，也是一个物流过程。企业通过电子商务等新型交易模式，可以提高商流的速度、降低商流的成本。物流的速度决定采购的速度，物流的成本占据采购成本的很大比重，因而物流就成为企业采购中的瓶颈环节。企业的采购管理，就要确保所采购物资的发货、运输、储存保管和配送等活动的顺利进行。5）采购是一个企业与

4、供应商进行合作的过程。传统采购认为企业和供应商是竞争关系，双方围绕交易价格进行博弈。战略采购把重要供应商当作企业的合作伙伴，双方关注的不再是交易价格，而是关注于交易成本的降低，通过供应双方的努力可以降低成本、提高质量、缩短交货期并控制供应风险。6）采购的本质和最终目的是为企业获得竞争优势。企业和供应商共同构成供应链，同其他供应链进行竞争，供应商的独特能力、企业与供应商的独特关系都可以成为企业竞争优势的来源。战略采购强调的是将外部资源转化为具有竞争力的供应链协作关系。（二）采购管理的概念采购管理（Purchasing management）是指企业为有效率和有效果地实现从外部供应市场获取资源的目

5、标而进行的计划、组织、领导和控制活动。采购管理就是企业在获取资源的过程中，统筹事前的规划、事中的执行以及事后的控制，以达到企业的采购目标。企业采购管理的具体内容包括，设定采购目标、制订采购制度、明确相关岗位职权、选聘采购人员、设计采购作业流程与表单，以及拟订计划与预算等等。近年来，物流作为企业的第三利润源泉已得到广泛的关注，而采购恰恰是企业物流活动的起点。从物流的角度来看，企业的实物采购管理关注物流目标。企业采购管理的具体目标，包括“5R”：适合的供应商（Right vendor）、适合的质量（Right quality）、适合的时间（Right time）、适合的价格（Right price

6、）和适合的数量（Right quantity）。（三）采购的重要性“买”、“卖”一直是企业的主要经济活动，但企业界与学术界以往“重卖轻买”的现象却相当普遍。采购管理的角色，始终隐藏在生产管理或物料管理的范畴中，无法凸显其重要性。1980 年，迈克尔.波特（Michael Porter）在他的竞争战略一书中提出驱动产业竞争的五种力量模型，供应商是其中的一种竞争力量。自此，供应商以及采购部门的战略重要性才逐渐被企业界和理论界认识。在当今竞争激烈的全球经济环境下，企业采购职能越来越重要。采购是企业最重要的经济活动之一，良好的采购管理可以降低成本，提升产品质量，提升企业的市场竞争实力。一般企业的物料采

7、购支出约占产品制造成本50%80，因此采购管理对企业的生存和发展有举足轻重的直接影响。采购职能在企业价值链中的作用越来越重要，不仅对企业的生产、销售产生直接影响，采购职能还可以为企业的全面质量管理、客户价值增加、产品开发做出贡献。随着外包趋势，企业的物料、服务、生产外包范围在不断扩大，采购不仅要完成获取资源的职能，而且要构建供应链、优化资源和管理供应商关系。采购管理是企业供应链管理的开端和基础。全球化环境下，企业采购的区域也在不断扩大，全球采购（global sourcing）所处的环境更复杂、花费的成本更高、面对的风险更大，企业比以往更加重视采购管理职能。（四）采购的分类我们可以从不同的角度

8、对采购加以分类。1.按采购主体分类（1）企业采购。企业作为经济组织要获取经济利益，因此，企业采购是一种纯粹的经济活动。企业采购管理的目标为企业利润的最大化服务。（2）非盈利组织采购。非盈利组织包括行政组织、社团、学校等，它们共同的特点是不以盈利为主要目标。为实现各自的政治、宗教、社会等目标，非盈利组织也要采购必要的资源。非营利组织的采购不再是单纯的经济活动，但是它们也重视采购工作的效率。（3）个人采购。个人采购的主要目标是为了消费而不是生产，因此个人采购从个体的消费偏好出发，在支出预算约束下追求个体效用的最大化。非营利组织采购和个人采购都不属于本书的研究范畴。2.按采购项目的属性分类（1）物资

9、采购。物资采购的对象是实物产品，比如企业生产经营所需的成品、半成品和原材料。（2）服务采购。服务不具备产品的自然属性，它不能被储存，服务质量更难评价，因此，企业对服务采购进行管理的难度更大。3.按采购物品的市场供应特点分类（1）常规品采购。常规品的最大特点是供大于求，俗称大路货。多数行业的企业采购的大多数项目属于常规品，买方在市场上占据有利地位。（2）紧缺品采购。紧缺品的最大特点是供不应求，企业采购的少数项目属于紧缺品，卖方在市场上占据有利地位，此时，企业与供应商的关系显得尤为重要。4.按采购物品的规格标准分类（1）通用件采购。通用件也称为标准件，它采用市场普遍接受的规格标准，如行业、地区或国

10、际标准，企业无需制订专门的采购规格。通用件的质量较为可靠，企业对供应产品的质量检验相对简单。（2）定制件采购。定制件没有普遍适用的外部标准，企业需要提供或由供应商开发专门的采购规格。有时，定制件的技术不够成熟，企业对供应产品的质量检验相对复杂。5.按企业获取报价的方式分类（1）询价采购。询价/报价采购，指通过买方向选定的若干供应商发出询价，由各个供应商提供各自的报价，买方选定某个供应商与其达成交易的采购模式。询价采购是企业采购最常见的获取报价的方式。（2）招标采购。招标采购指买方在一定范围内发布招标公告，符合要求的供应商购买并按规定提交投保书，买方对标书进行评估后确定供应商并与之达成交易的采购

11、模式。企业采购重大的设备或工程项目时，政府机构等非营利组织进行采购时，经常采用招标采购方式。（3）拍卖/反拍卖竞价采购。拍卖指买方企业参加供应商提供商品的拍卖会，通过与其他买方竞价购得商品或服务；反拍卖指买方对其需求进行拍卖，由供应商进行竞价来争取订单。企业采用拍卖/反拍卖竞价的方式进行采购，往往需要通过第三方提供的电子商务平台进行。6.按采购方法分类（1）订货点采购。订货点采购又称为定点采购，可以分为定量和定期采购两种方式。定量采购确定再订货点和订货批量，当商品库存达到再订货点水平时，企业向供应商发出订单，订货量为订货批量；定期采购确定订货周期和最大库存量，在订货周期的期初，企业检查商品现有

12、的库存量，向供应商发出订单，订货量为商品现有库存量与最大库存量之间的差额，下次订货周期开始时，再次检查库存和发出订单。订货点采购是一种传统的采购模式，只适用于需求稳定的商品或采购金额较少的商品。（2）MRP 采购。 MRP（material requirement plan 物料需求计划）采购是一种以物料需求计划为核心的生产管理系统中的采购模式，它主要适用于生产制造企业。MRP 是根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，规定必须完成各项作业的时间，编制所有较低层次零部件的生产进度计划，对外计划各种零部件的采购时间与数量，对内确定生产部门应进行加工生产的时间和数量。MRP 采购是一种以计算

13、机为基础的采购模式，它可以优化企业的库存水平，提高企业的生产运行效率。（3）电子采购。电子采购是一种以计算机网络为支持的采购模式，买卖双方进行不见面的网上交易，如网上招标、网上竞标、网上谈判等。企业之间通过互联网进行的招标、竞价、谈判等活动可以定义为B2B 电子商务。事实上，电子采购不仅包括电子商务的采购行为，而且包括利用信息和网络技术对采购过程各环节进行管理的活动。实现电子采购的方式有两种：使用EDI(Electronic data interchange, 电子数据交换)的电子采购和使用Internet 的电子采购。电子采购可以有效整合企业的资源，降低采购成本，成为当前最具发展潜力的一种企

14、业采购模式。（4）JIT 采购。JIT（Just in time 准时制）采购是一种理想的物资采购方式，它的极限目标是原材料和外购件的库存为零、缺陷为零。它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。它从准时生产发展而来，为了消除库存和不必要的浪费而进行持续改进。准时化采购是准时化生产的前提，它要求企业选择最佳的供应商、与供应商建立紧密合作的关系、并对供应商的质量进行有效的控制。二、我国企业在采购管理中存在的问题无论在理论还是实践方面，采购管理在中国一直都比较落后。从理论方面看，采购管理的学术研究价值还没有得到人们足够的重视，相关的基础理论研究缺乏，不能为企

15、业的采购实践提供必需的理论指导。从实践方面看，我国企业长期沿用传统的采购管理模式，采购管理的制度不够完善，企业缺乏采购战略管理，采购流程不合理。因此，我国企业的整体采购成本居高不下，面对激烈的市场竞争，尚未建立规范高效的采购管理体系。传统的采购管理已经成为我国企业提高竞争力的瓶颈之一。1.采购管理的制度不完善我国企业的采购管理缺乏规范的制度体系。例如，很多企业没有完善的采购预算制度，没有明确的采购授权与审批制度，实际工作中采购大权由某位负责人独掌，缺乏相应的监督机制。再如，很多企业没有制订合理的采购工作流程，从询价和获取报价，到报价评估和供应商谈判，再到合同签订和合同管理的整个业务流程中，缺乏

16、具体明确的程序规定。企业采购工作中常常出现采购成本和管理费用过高、需求规格不够明确、检验标准不清、品质不稳定、交货周期长等问题。2.采购战略不明确我国企业的采购管理普遍缺乏战略功能。针对不同性质的采购物料、不同竞争态势的供应市场、不同类型的供应商，企业不能制订出满足整体战略需要的供应战略，并以之指导采购工作。企业采购人员缺乏相应的知识和技能，不能为企业的战略规划作出应有的贡献。至于一些具体的采购战略工具，如供应定位、采购流程优化、电子商务、合并采购、质量控制、伙伴关系、价值分析/价值工程等，采购人员更是不能在采购工作中进行灵活的应用。3.供应商管理的不足我国企业的供应商管理，在供应商评价、业务

17、管理、合作评估及关系管理等方面存在问题。例如，很多企业没有全面的供应商评价指标，即使采用招标制，评估标准也局限于价格，从而导致不能选出合格的供应商，并在日后的合作中遭受损失。在采购过程中，企业与供应商的沟通仅限于跟催交付，很少对供应过程和进度的进行详细了解。再如，企业对供应商的合作状况没有记录和评估，没有对供应商关系进行投资、评估和管理，导致采购风险得不到控制，双方关系难以协调更不易形成合作伙伴关系。4.采购费用偏高我国企业采购的成本控制意识薄弱，采购费用普遍偏高。我国企业的采购职能通常比较分散，采购人员数量多而效率低下；企业的采购信息分散、错误率高；采购的过程繁琐，浪费大量的人力物力；同时，

18、不透明的采购流程造成的暗箱操作，从而导致企业利润流失。以上各种原因造成我国企业的采购费用偏高。三、战略采购的概念20 世纪70 年代以前，采购职能被认为是单纯地从供应商那里购买原材料、零部件或服务，保证在适当的时间以适当的价格提供企业经营活动所需的物资和服务。公司高层管理者认为采购在企业中处于被动地位，采购更多是一项管理职能，而非战略职能（Ammer 1974）。1973 年爆发的石油危机导致原材料短缺，使采购在制造企业的重要性体现出来，但企业并没有意识到采购在公司战略规划中的和作用。战略采购的概念始于1980 年迈克尔.波特提出的五力模型。波特认为供应商和顾客一样都是产业竞争的驱动力量，供应

19、商的议价能力对产业的利润水平有重要影响。波特的研究引发了人们对采购的关注，但是波特的理论存在两个缺陷：首先，波特没有把采购当作价值增值的活动，其次，波特认为采购商与供应商的关系是纯粹的竞争关系。有关战略采购的研究在波特之后日渐兴起，例如Pearson 和Gritzmacher、Freeman 和Cavinato 都指出了采购参与公司战略规划的重要性，Watts 于1992 年提出采购过程如何与公司战略规划过程相结合。Ellram 和Carr 对1994 年之前三十年有关战略采购的研究作了全面详尽的综述。（一）战略采购的定义根据 Reck 和Long 1988 年的研究，如果采购职能对需求进行主

20、动反应、采购活动与企业其他业务流程进行有效集成、采购绩效关注于长期目标，那么采购在本质上是战略性的。Ammer（1989）认为：如果采购职能与企业的战略规划过程相结合，采购职能就具备了战略属性。根据1997 年Car 和Smeltzer 的定义，战略采购（strategic purchasing）是一个计划、评估、实施和控制战略性和操作性采购决策的过程，围绕提高企业竞争能力开展采购活动，以实现企业长期的目标。笔者认为战略采购的概念包括功能和能力两个方面。在功能层面上，战略采购要参与企业战略的规划，并开发供应战略；在能力层面上，战略采购通过外包决策、VA/VE、供应开发、供应商关系管理和采购流程

21、优化等战略决策，能够增强企业的战略竞争力。理解战略采购的概念，需要把握以下的内涵：战略采购把采购职能当作企业的战略职能，采购人员要参与企业的战略规划过程，采购战略要服从企业的整体战略；战略采购把采购职能当作企业的竞争优势来源，企业采购的不仅仅是资源，重要的是采购竞争力；战略采购的出发点是最低总成本，进行整个采购流程设计时，要对所有的关键成本环节和长期潜在成本进行评估；战略采购认为采购不是采购部门的独立职能，采购战略需要企业内各部门的相互协作来实施；战略采购认为企业与供应商之间不仅仅是竞争关系，企业与关键供应商的紧密合作关系可以降低采购成本和供应风险。（二）战略采购与传统采购的区别将战略采购与传

22、统采购（nonstrategic purchasing）进行比较，可以帮助我们更好地理解战略采购的概念。战略采购与传统采购在本质上不同：传统采购重在具体业务层面的操作，它执行例行采购或根据其他部门的请求进行采购，对企业长期目标的贡献不大。因此，传统采购不是企业的战略职能。战略采购重在战略规划层面的决策，采购战略需要对企业长期的成本、质量和销售目标产生积极作用。战略采购是企业的战略职能，供应战略要服务于企业的整体战略。战略采购与传统采购的目的不同：传统采购往往侧重于采购的短期成本目标，战略采购为了提升企业竞争力等长期目标。这也导致两者在绩效考核指标的不同，传统采购重视采购的数量和成本，如完成采购

23、订单的数量，战略采购重视采购对企业整体绩效的影响，如质量稳定性、售后服务等。在业务反应类型上：传统采购对需求进行被动反应，对需求的影响有限，战略采购对需求进行主动反应，通过需求规划、价值工程、供应商早期参与等影响甚至决定需求的类型和数量。对供应商的看法上：传统采购认为企业和供应商是一种单纯的市场交易关系，是此长彼消的竞争关系，战略采购认为企业可以和关键供应商建立密切的合作关系，这种关系有利于保障供应的可获得性和质量。与企业内其他部门的关系：传统采购认为采购是一种单纯的职能活动，应由采购部门独立完成，战略采购认为采购是一种跨部门职能，其战略目标只有通过各部门之间的密切配合才能实现。传统采购作为一

24、种事务性活动往往是低可视化的，采购人员只需要订单和交付跟进，战略采购下采购人员需要掌握很多知识和技能，通过专业培训可以提高采购人员的战略规划、采购预测、供应商选择、报价谈判和合同管理等方面的能力。表11 对战略采购与传统采购的区别进行了总结。表 11 战略采购与传统采购的区别传统采购战略采购本质事务性活动战略性规划目标短期成本企业竞争力反应类型被动反应主动反应供应商关系竞争关系合作关系其他部门关系非集成集成人员技能缺乏培训系统的专业培训考核指标采购的数量和成本对企业绩效的影响（三）战略采购的重要性伴随经济全球化趋势，市场竞争不断加剧，企业竞争形式不断演化，企业的采购职能正在发生深刻的改变。为了

25、在全球竞争中扩大市场份额和利润最大化，大型企业采用兼并、重组等方式实现取长补短和强强联合。而大多数中小企业放弃多元化、多角化的盲目扩张，走向专业化和细分市场的道路。由于专业化和集成化的发展，企业从大而全、小而全、内部自给自足向着外包、外购的方向转变。根据Rech 和Long1988 年的研究，企业采购管理共经历了四个发展阶段：1）被动反应阶段。采购仅仅对其他职能部门的需求进行被动反应，采购规则主要由其他职能部门决定，甚至许多采购活动直接由其他部门完成。2）独立职能阶段。采购部门通过引入计算机信息系统、供应商评选程序、报价获取和评估程序等试图将采购职能正规化、独立化。3）支持阶段。采购部门通过向

26、公司其他部门提供及时的供应可获得性、价格波动等信息，为公司的战略制订提供支持，采购部门作为重要的后勤服务部门影响公司的战略目标。4）集成阶段。采购流程与公司业务流程进行有效集成，采购职能部门直接参与企业战略的制订，采购部门所能获取的资源和采购员工的能力对企业竞争的成功与否产生决定性影响。1.资源：物质资源、人力资源设备物资的购置、采购团队的构成。2.能力：设备能力、人员技能采购人员制订采购战略的能力、参与企业整体战略的能力、从事具体采购活动的能力3.竞争优势：利润率和成长率供应的质量、可获得性、响应服务、成本在支持阶段和集成阶段，企业采购管理被赋予了战略使命。战略采购的重要性可以从竞争优势（c

27、ompetitive advantages）、核心竞争力（core competitiveness）这些企业竞争的核心概念出发。Porter (1990)指出企业资源的价值在于使得企业在特定的市场上获取竞争优势。Prahalad 和 Hamel（1990）认为企业的竞争优势基于领先竞争对手的核心竞争力，Barney(1991)认为企业只有获得竞争对手无法模仿的竞争优势，才能实现可持续的市场领先地位。Hart （1995）结合Porter 等人的研究，提供了一个战略视角的战略采购理论框架（如图11），揭示了战略采购对企业竞争的重要性。根据Hart 的模型，采购与技术、设计、生产、配送服务类似都可

28、以构成企业的核心竞争力。在资源层面上，企业的竞争优势体现在拥有竞争对手不具备的物质资源和人力资源。采购为企业获取独特的物质资源，包括先进的设备、质量可靠的材料等等。根据Barney(1991)的研究，企业最重要的资源是人力资源。人力资源由企业的所有雇员组成，采购人员也包含其中。资源的本质在于形成特定的企业能力（Oliver 1997），企业雇员的技能越强，雇员作为企业的资源越有价值。在能力层面，采购职能的能力取决于采购人员的技能，采购人员制订采购战略的能力、参与企业整体战略的能力、从事具体采购活动的能力，象其他职能领域一样，对企业的整体能力作出贡献。只要企业拥有超过竞争对手的独特能力，企业就能

29、保持竞争优势。在竞争优势层面上，企业财务绩效指标是竞争优势的具体表现，如利润率和成长率。采购职能如果拥有独特的资源和能力，可以获得供应的质量、可获得性、响应服务、成本等方面的竞争优势，在长期保证企业的竞争成功。独特的资源是企业获得竞争优势的来源。然而，企业的资源必须被战略管理才能取得竞争优势（Aaker,1995），采购资源也必须在战略层面上进行管理。战略采购能够通过许多途径帮助企业获取竞争优势。首先，它在成本管理领域提供价值。投入要素的有效成本管理，可以大幅降低企业的利润底线。第二，它为企业提供有价值的供应趋势信息，可以帮助企业制订更科学的决策和获得目标。第三，它帮助企业与供应商建立紧密的关

30、系，提升供应的交货和质量（Hogan and Armstrong 2001）。因此，战略采购职能能够适用企业的需要，驱动企业的能力和寻求的竞争力优势保持一致，（Rajagopal and Bernard, 1993）。（四）战略采购管理的内容战略采购下采购要服务于企业的整体战略，因此采购部门必须介入企业的战略规划；同时，采购职能必须开发自身的战略，而且需要多个部门的合作才能实现供应战略。战略采购管理包括以下的具体内容：1. VA/VEVA/VE（价值分析/价值工程）是企业寻求产品价值增值的结构性方法。通过VA/VE，战略采购可以参与企业产品战略的开发。产品战略是企业对其所生产与经营的产品进行的

31、全局性谋划，它与市场战略密切相关，是企业经营战略的重要内容。企业要开发物美价廉、适销对路、具有竟争实力的产品，去赢得顾客、占领市场、获取经济效益。企业的产品战略开发不仅考虑目标市场的需求和技术上的可能性，也要考虑产品各构成部件的供应成本和供应风险。VA/VE 使得采购不再是对需求进行被动反应，而是参与企业的产品设计和部件需求确定。VA/VE 见本书第三章的详细内容。2.企业自制与外购决策企业所需的产品或服务既可以由企业内部供应，也可以通过外购获得。因此，战略采购管理的一个重要内容是进行自制与外购决策（Manufacturing/Outsourcing decision）。产品/工序/服务是否涉

32、及企业竞争优势或对企业业务是否至关重要是关键决定因素，同时环境分析结果也为最终决策提供依据。如果所需产品/工序/服务等涉及企业的竞争优势或对企业业务至关重要，而企业又有充足的能力，那么企业可以采取自制来内部供应。如果产品/工序/服务不涉及企业的竞争优势或对企业的业务不是至关重要的，那么企业尽量采用外购，以便使企业将其有限的资源集中于主要的经营活动中。企业进行自制与外购决策的流程，如图12 所示。3.供应战略战略采购管理的另一个重要内容是制订企业的采购职能战略即供应战略。根据不同采购项目的供应风险及采购支出额不同，企业可以先对不同的采购项目进行供应定位，然后针对不同的采购项目确定不同的采购目标和

33、供应战略。供应定位和供应战略的详细内容见本章第二节。4.供应规划战略采购管理的一个内容是进行供应规划，设计采购管理的组织体系，制订科学合理工作流程。采购活动要实现企业的战略目标，必须按照合理的采购工作流程进行，采购工作流程是提高采购工作效率和降低采购风险的保证。具体的采购业务从采购预算、审批开始，到报价邀请、获取报价、评估报价、谈判、签订合同，最后由合同管理结束。战略采购管理不仅要设计采购流程，还要对流程进行持续的改进和优化。供应规划的详细内容见本书第二章。5.供应开发供应开发的主要职能是在供应战略的框架下寻找合适的潜在供应商，并保证稳定、持续的供应。供应开发首先要进行的是供应细分市场的调研和

34、选择。根据地理区域、规模、技术和销售渠道等，供应市场可以划分为若干细分市场，不同供应细分市场的风险和机会不同，一般企业会选择其中一个细分市场进行采购。供应细分市场的调查和选择，见本书第四章的详细内容。供应开发的另一个主要工作是评价和选择合适的供应商。评选供应商的详细内容见本书第五章。6.供应商管理通过供应开发选择出合适的供应商之后，企业需要与供应商保持密切的联系，因为供应商的能力和积极性会不断变化。供应商管理包括供应商业务管理、供应商风险管理、供应商绩效评估和供应商关系管理等内容。其中，供应商关系管理对企业最为重要。企业与供应商的关系有不同类型，构成如图1-4 所示的连续关系图谱。供应商与企业

35、的关系不同，双方的信任程度，合同类型和期限不同，双方的交易成本不同。有关供应商关系类型的详细内容见本章第二节。7.物流管理要实现采购目标，就必须保证把合适的物料在合适的时间提供到需要的地点，因此物流管理是战略采购的重要职能。采购物流管理涉及到物流系统的设计、物流服务商的选择、运输管理、仓储管理和库存控制等内容，详细内容见本书第九章。8.绩效考核与控制没有控制，就不可能有有效的管理。采购管理同样需要进行采购绩效的考核和控制。通过采购绩效考核，才能对采购工作进行评价；只有通过采购绩效控制，才能发现采购工作的问题，才能对问题进行改进。因此，采购绩效考核与控制是战略采购管理的另一个重要内容。采购绩效考

36、核与控制的详细内容见本书第十章。四、采购管理的发展趋势伴随外部环境的变化，企业采购管理正在发生深刻的变革，在全球范围内呈现以下的趋势。（一）全球采购全球采购是指利用全球的资源，在全世界范围内去寻找供应商，寻找质量最好，价格合理的产品与服务。不论是建立企业自身的全球性采购系统，或是加入跨国企业的供应链、成为其稳定的供应商或销售商，都是中国企业面对国际竞争的必然选择。（二）标准化采购所谓标准化是指为在一定的范围内获得最佳程序，对实际的或潜在的问题指定共同的和重复使用的规则的活动。标准化采购是指在一定范围内，在采购组织机构、操作模式等方面制定统一的规则。标准化采购体系应包括采购组织标准化、采购对象标

37、准化、采购方式标准化、采购活动标准化、采购信息标准化等方面。（三）电子化采购互联网的普及和信息技术的发展，使得企业之间的联系与信息交流更加迅速和有效。电子化采购以互联网信息平台集成的信息流，来引导和控制采购的商流和物流，它可以突破采购的时空限制，极大地降低采购的成本。电子化采购克服了传统采购模式下的信息不对称，使得合作博弈成为可能。（四）准时采购准时制（JIT，Just In Time）是起源于丰田公司的一各运作管理方法。它的基本思想是以“彻底杜绝浪费”、“只在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品”。JIT 采购是JIT 系统的重要组成部分，也是JIT系统得以顺利运行的前提条件。JIT 采

38、购只有在企业需要的时候才把需要的物资采购到需要的地点，这种做法使JIT 采购成为一种节省而有效率的采购模式。JIT 采购不再是为了库存而采购，而是为订单而采购。（五）绿色采购绿色采购是采购可再利用、再循环的物料，涉及到生产对环境减少破坏的产品，和其他带来资源使用减量化、再利用、再循环的采购活动。绿色采购最早是从减少企业经营活动对社会和环境的负面影响开始的。随着国家环保法规日益严格，许多企业在利益最大化之外开始考虑自身的社会责任。据统计，全球超过200 家跨国公司已经制定并推行公司社会责任守则，要求供应商和合约工广遵守劳工标准，安排公司职员或委托独立审核机构对其合约工厂定期进行现场评估，即我们常

39、说的工厂认证或验厂。其中，家乐福、耐克、锐步、阿迪达斯、迪斯尼、美泰、雅芳、通用电气等超过50 家公司已经在中国开展社会责任审核，有些公司还在中国设立了劳工和社会责任事务部门。第二节供应定位和供应战略没有战略的企业就象没有舵的船一样只会在原地转圈，又象个流浪汉一样无家可归。乔尔罗斯（Joel Ross)和迈克尔卡米（Michael Kami)管理工作中最重要的是，做正确的事情，而不是正确地做事。彼得德鲁克（Peter Drucker)一、战略和采购战略没有战略管理的企业是不可能有长远发展的。进行战略采购，企业就要制订和实施供应战略。供应战略是企业战略的重要组成部分，让我们先来了解战略和采购战略

40、的基本概念。（一）战略的概念战略（Strategy）一词的原意是“战争的谋略”，在现代管理中，战略是关于组织的整体目标及实现目标的方式的一种规划。企业战略是企业为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。企业战略包括竞争战略、营销战略、品牌战略、技术战略、人才战略和发展战略等内容。战略管理是组织为实现战略目标，制定战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的一个动态管理过程，实质上是对组织战略的一种“管理”。企业战略管理是以不确定、不连续的经营环境为前提，注重监控企业外部环境变化，企业战略管理重视企业整体性综合管理，追求企业长期生存、发展以及企业核心能力的提高。一般来讲，企业战略应该解决以下

41、问题：销售何种产品和服务？这些产品和服务销往哪些市场？采取什么方式来进入和拓展这些市场？希望与客户和潜在的合作伙伴发展一种什么样的关系？（二）供应战略的概念供应战略是企业的一种职能战略，是企业战略的组成部分。供应战略从企业战略目标出发，制订各采购项目的目标，以及实现这些目标的方式。毫无疑问，供应战略应该与公司战略保持一致。供应战略、供应目标和企业战略的关系如图15 所示。对于不同的产品和服务，企业需要设定不同的采购目标和指标。设定采购目标时，成本、质量水平、创新能力、供应的连续性、订单交付的提前期、供应商的服务响应等方面都是企业关心的。这几个方面的采购目标有时是相互冲突的，企业不可能同时实现各

42、个目标的最优化。实际工作中，企业一般是在质量、可获得性、响应与服务、成本这四个方面进行权衡，针对不同采购项目制订采购目标。表12 是企业采购目标一个实例。针对一个具体的采购项目，企业可以设计更具体采购指标。比如，可获得性目标“对于高优先级别的项目，每份订单的供应商交货的平均提前期降低到1 周以内”，针对某一采购物品的具体采购指标可以是“采购品X 的订单交货提前期为4 天”。（三）供应战略的内容一般来说，企业供应战略应包括以下内容：从多少个供应细分市场采购。企业应该从一个供应细分市场采购所有的东西还是从多个供应细分市场进行采购？某种采购项目选择多少个供应商。企业应该从一个供应商处采购某一类项目，

43、还是从两个或许多供应商处采购该项目？同某种采购项目供应商保持的关系类型。企业应该与某种采购项目的供应商保持何种关系，是市场交易型还是合作伙伴型的关系？为保持这种关系而采用的合同类型。企业采用的采购合同应该是短期的还是长期的？应该适用什么类型的合同条款？合同应该被用于强制遵守还是鼓励创新？可实施的具体战略措施。具体战略措施是指企业确定供应战略后，为实现供应战略而采取的具体行动。二、供应定位模型企业需要采购种类繁多的产品和服务。由于不同采购项目支出水平不同、对企业的影响和供应风险不同，企业需要针对不同的采购项目分别开发供应战略。在这里我们先来学习一种划分采购项目类型的工具供应定位模型。（一）80/

44、20 法则0/20 法则：约20的采购项目可能占用采购总支出的80，而剩余80的采购项目可能仅占总支出的20。根据80/20 法则可以将采购项目划分为两大类。也可以使用ABC 分类体系，“A”类采购项目一般占用总支出的6070，“B”类采购项目一般占有总支出的2030，剩余的“C”类项目占总支出的大约1015。（二）IOR 水平IOR 是指采购项目对企业的影响（influence）、机会（opportunity）与风险（risk），这个指标综合衡量了采购项目对企业的重要性。一个采购项目的供应目标不能满足对企业利润的影响越大，供应市场可供企业利用的机会越少，供应市场风险越大，该项目的IOR 水平

45、越高。从另一个方面来看，一个项目的IOR水平也反映了企业为应对该项目的供应市场状况而需要做出努力的程度。每个采购项目的IOR 水平可以划分为四个等级：（三）四种采购项目如图 16，横轴表示项目年支出额，从左到右，支出额逐渐增加。根据80/20 法则，占有80支出的20项目被放在右边，其余80的项目占有20支出被放在左边。纵轴表示项目的IOR 水平，IOR 水平为H 和M 级别的项目被放在上方，IOR 水平为L 和N 级别的项目被放在下方。供应定位模型将所有的采购项目划入四个象限：日常型、杠杆型、瓶颈型、关键型采购项目。我们先研究四种采购项目的特征，再针对四种采购项目制订供应战略。1.日常型项目

46、的特征日常型项目的影响/机会/风险级别和支出水平都很低。日常型采购项目一般是标准件，而且可以从许多供应源得到，因此其IOR 水平等级较低。同时，花费在这些项目上的总支出也相当低。因此，在采购日常项目时，不必付出太多的精力。通常，公司都有大量的标准品位于日常象限，如办公文具、保洁服务、标准耗材等。2.杠杆型项目的特征杠杆型项目的影响/机会/风险级别低但支出水平高。杠杆型采购项目通常是标准件，可供选择的供应商数目较多，因此IOR 级别较低，这一点与日常型项目较为相似。但是，它与日常项目的区别在于，它所代表的项目的年度支出金额较高。这通常意味着企业的采购对供应商来说具有很大的吸引力，这可能增加买方的

47、“谈判力量”，使买方在与供应商谈判时处于更有利的位置。3.瓶颈型项目的特征瓶颈型项目的特征是风险级别高但年支出水平低。瓶颈型项目通常是专业性较高的采购项目，只能从少数几个供应商处获取。例如，当产品的设计是基于某项新技术，而采用该技术的配件供应商只有少数几家。再如，企业的产品依赖于某些紧缺的零部件，这些零部件供不应求，且这些零部件的缺货会对公司造成重大影响时，这些零部件就属于瓶颈项目。瓶颈项目的风险较高，企业的购买金额太低以至于对供应商来说没有特别的吸引力。因此，企业应该认真对待瓶颈型采购项目。4.关键型项目的特征关键型项目的特征是风险大而且支出水平较高。关键象限中的采购项目与瓶颈象限中的项目类

48、似，都给企业带来了高风险。两类项目不同的是，关键项目的年度支出水平较高。这样，企业有更大的力量去影响这些项目的供应。出于和瓶颈项目相同的原因，关键项目的供应商也限于少数厂商。供应项目的定位是相对的，也就是说，同一个采购项目对于不同公司来讲，可能属于不同的采购项目类型。比如，内燃叉车所用的燃油对一个普通的企业来说可能属于日常型项目，而对于一家物流公司则可能属于杠杆型采购项目。供应定位模型典型象限的特征如下表所示。假设某公司生产其产品需要4 种物料：A、 B、C、D，它们的年采购支出额分别为100 万元、260 万元、3000 万元和2800 万余元。对供应市场分析后，发现A、C 物料的供应市场都属于自由竞争市场，B物料的供应市场只有一家供应商，D 物料的供应市场有3 家供应商，但是，其中的2 家在国外。请问，（1）根据供应定位模型，将ABCD 四种物料应该分属企业供应的什么项目？（四）改善供应项目根据各象限项目的特征，我们可以得出结论：杠杆项目是对企业最有利的项目，而瓶颈项目是对企业最不利的项目。企业可以主动采取措施，来改善